--- title: "赛道 Hyper | 森马：在钉钉上长出的 AI 组织" type: "News" locale: "zh-CN" url: "https://longbridge.com/zh-CN/news/256473249.md" description: "森马为什么选择钉钉打造 AI 组织？" datetime: "2025-09-09T02:01:41.000Z" locales: - [zh-CN](https://longbridge.com/zh-CN/news/256473249.md) - [en](https://longbridge.com/en/news/256473249.md) - [zh-HK](https://longbridge.com/zh-HK/news/256473249.md) --- # 赛道 Hyper | 森马：在钉钉上长出的 AI 组织 作者：周源/华尔街见闻 在今年春节后，“DeepSeek” 点燃了整个社会对生成式 AI（GenAI）的关注。 森马内部也顺势 “按下了加速键”：董事长致全员的一封信率先定调，餐厅、电梯口张贴起 “AI 不是选择题，而是必选项” 的海报；人资中心与数字中心联动，把 “学习 - 实践 - 激励 - 评审 - 传播” 的组织闭环铺进 3000 名员工的日常工作中。 用森马人力资源中心高级总监白云的话说，这是一次从文化到机制的系统性推进，“希望 3000 名同事也能投入到 AI 的使用中。” 与大部分企业用 AI 技术推动个体提效不同，森马的路径更像一次组织级重构。 在森马，能 “看到一个 AI 组织可能的样子”：员工自下而上地成立跨部门小组，与 IT 共同解决业务问题；人力资源则从课程训练到认证，再到晋升、薪酬激励等做了体系的适配，“AI 提效后，让 HR 有责任和义务去帮助员工考虑，员工还能做一些其他更有价值的事情是什么。” 白云说。 这些变化，可以用一句话概括：这是在钉钉平台上长出来的 AI 组织。 那么，这家服装公司究竟如何 “长在了钉钉平台上”？怎样实现将 AI 技术从工具变成组织能力？同时，又如何靠一套可复制的机制，把 “个体效率” 沉淀成 “价值链重塑”？ ## 起势：从点状尝试开始 森马的 AI 之旅始于 2023 年 6 月。 森马数字中心高级总监路丽娜回忆：“我们直接成立了 AI 的项目组，从一开始就是一个公司级的项目。” 实际上，森马当年的切入很克制——小切口、场景化、高价值场景试点。 彼时，文生图精度尚不足以支撑 “营销大片”，森马团队就从订货物料、电商创新页等对精度要求没那么高的环节先行落地；同时，配合业务背景强、对工具有研究热情的同事，持续训练提升模型在服装垂直场景的表现。 真正的拐点发生在今年春节后。 “不仅管理层比较重视，普通员工也受到了 AI 带来的很多冲击。” 白云表示，文化动员先行：董事长信 + 海报 + 内部宣推，形成普遍认知和氛围感；机制激励紧跟其后：全员百日打卡、金点子征集、结合业务的挑战赛 “三件套” 同步上线。 上半年挑战赛评出三项代表性成果，其中最受关注的是 “高通百万 T” 项目。 华尔街见闻了解到，这个项目巴拉巴拉以 “高通面料 + 高通版型” 为基础，推行面料滚动规划，结合智能 AI 匹配当下时尚流行元素快速生图定款、新技术 3D 上新提效 85%、丰富时尚的印花满足个性化需求，通过再次加工实现柔性快反。 此外，以销定产，搭配工厂仓发货提速 93%，打通从研发到交付的全链路快反体系，实现小单快反与接近零库存运营。 实际上，这可不是单点提效，而是 “工具 + 流程并联” 的价值链重塑。 这股势能向下扎根时，也并未陷入 “年龄代沟” 的刻板印象。 路丽娜的判断是：不是年龄，而是心态与好奇心。森马在各事业部组织 “先锋部队”，2024 年叫 “数智先锋”，2025 年演化为 “尖刀营”“俱乐部”“星火燎原” 等多种形态，对 AI 的拥抱从超级个体往超级组织演变。“这些不是公司硬性要求必须有，而是组织自发形成。” 森马的 AI 组织 “火种”，与业务场景互相滋养，构成森马 AI 扩散的第一条增长曲线。 更重要的是，与当下很多公司仅仅把 AI 技术看成是单点的对个人、或单个工作流程片段提效的工具不同，森马把 AI 从 “生产力” 工具升格为 “生产关系” 重构的手段。 换句话说，很多公司只是宣导 “AI 很强大，我们要用 AI”，却没有做组织层面的适配，比如激励机制，使用 AI 技术改造工作流程的技能掌握分级认证等等。 一些企业将 AI 变成少数人的 “效率红利”，但生产关系不变，优秀个体就可能 “带着工具出走”，变成组织留不住的 “超级个体”。 森马给出的答案是系统性适配：学习资源、激励政策、晋升通道、岗位画像，全部对齐 AI。 说具体点，就是森马打通了 “AI 超级个体” 的晋升与认证体系。 白云明确，“从今年（2025 年）到明年的员工晋升，我们会把 AI 认证这一项指标做一些优选。具备这样的能力，再叠加绩效达成，会作为事业部优先推荐晋升的同事；到了来年要调薪的时候，有认证的人会**适当**优先考虑加薪。” 2025 年 7 月以来，森马启动数字化人才认证，共计收到了来自股份公司各一级组织共计 508 人次的报名申请，56% 的报名者通过了认证。 森马还推动了 AI 人才画像更新和 AI“超级个体” 人才等级认证：把数字化能力纳入画像，成为 “驱动因素”；HR 与业务共同推进中级人才认证。 据路丽娜透露，“去年推人才认证时，事业部总经理层级也有人主动报名，并且认证通过。” 森马管理层内部形成 AI 实践分享机制，由事业部总经理对有效实践做闭环复盘。 在这套机制中，AI 不再只是生产力工具，而被设计进生产关系：既避免学习负担 “外包” 给员工，又用实打实的晋升与薪酬建立起行为激励的 “锚”。 ## 钉钉在手：工作台即入口 在森马的 AI 组织实践过程中，他们将钉钉作为 AI 组织的 “主操作系统”。 “只要钉钉在手，这些事情都能做。” 森马 AI 创新负责人林建霞说，在落地形态上，森马构建了四块拼图互相咬合。 第一块拼图是学习专区。 在线知识库拆开了全链路场景：企划洞察、设计研发、营销推广、终端零售、运营各自关联 “通用工具 + 专项工具”；对应课程则通过 “森学堂” 上线，“通识课 + 岗位化课” 结合，章节短小、支持碎片化；必修类会按岗位 “千人千面” 推送；学习有积分，可在餐厅、小卖部兑换。 第二块拼图即标杆案例库，这块相对简单：沉淀各事业部优秀场景，“AI 森博士” IP 在全员群定期宣发，形成持续曝光与复用。 第三是 AIGC 小论坛/社区：从 2023 年 “AI 设计大赛” 衍生，迭代到带 “话题圈” 的内部社区。森马共有 3000+ 员工，有 1700+ 人自愿扫码加入。 在这里，既有 “妙用 AI 工具” 的心得，也有各类 “工具包” 汇编，成为灵感/复用的集散地。 最重要的拼图是 AI 表格（多维表）工单系统，这是森马 AI 组织的试点核心：问题 - 分流 - 回复 - 追踪全部实现系统化。 图片说明：森马内部的 AI 应用遍地开花 若需做个简单描述，即：后台用 AI 自动打标 “问题/期待/意见/吐槽”，并自动分配到相应工作人员；系统提供 AI 反馈做 “情绪缓冲区”——先给用户 “有人听见了” 的回执，再等人工跟进解释；再到评委打分、复评、千人千面权限等复杂流程，也用同一套 AI 表格承接。 这就实现了 “学习 - 实践 - 沉淀 - 复用 - 反馈 - 再迭代” 在一个入口的闭环；更关键的是，每一步都来自业务现场：学习专区里的工具清单多由 “一线员工在各个不同场域试炼出的好用东西” 沉淀而成，反过来再供全员复用。 若说以上是 AI 组织的机制（基建）配套，那么基建必然要用于业务实战；森马的 AI 组织最明显的特征是重构业务的生产关系：AI 不是用来炫技，而是要实现落地。 观察森马的 AI 组织落地，可以从 “高通百万 T” 到 “AI 练货” 做解析，这可以当成价值链打法的一个透视窗口。 “高通百万 T” 项目是森马 “从效率走向价值链驱动” 的典型样本。 对此，路丽娜有个精准概括：工具 + 流程，再以之并联，最终重塑价值链。 再来看 “AI 练货”，这是将 AI 嵌到终端导购的能力中构建与收入增长的链路，做法是与钉钉共创练货产品。 据林建霞描述，先在练货、搭配、留客等场景启动 1.0 版本，设定多轮权重（如引导、拿货比较、体验环节），经数据反馈持续调优形成模板；通过模板，再启用任务，将训练推送给指定门店导购，之后导购在手机端提交视频，AI 根据设定的专家模型自动评分并给出改进意见。 首轮共创选在巴拉加盟体系，一则这个体系在线下已多年开展 “超级导购季度培训 + 视频作业打卡” 实践，AI 正好 “缝合断点”；二则其评价体系与业务规则完善，易于模板训练与落地。 林建霞透露，目前已有 500+ 导购实际使用；看到效果后，迷你巴拉、森马品牌相继来扩场景，“但 AI 产品不是拿来就用，一定要适配自己的业务规则。” “AI 练货” 的启发点：以业务规则为锚点，实现 “场景标准化 - 业务模板化 - 规模化复制”，并允许事业部根据品类差异二次训练。 这与 “高通百万 T” 一样，都是把 AI 镶嵌进关键业务骨干，而非 “贴在表层”。 ## 营销与运营：找到真客户 森马在营销侧的实践显示：找对内部客户，比工具更重要。 比如文生图：从 “概念阶段生成背景图/极限拍摄环境替代”，再到把节日热点与 “儿童新式” 结合做系列海报；对功能点（如发热、抗湿、防风）的表达更具象。 再比如内容中台 +AI 混剪裂变，是指内容由中台集中处理，终端的导购和消费者可以低门槛地帮助品牌做二次的口碑宣传。 有趣的是，林建霞说，当品牌营销部门应用这套混剪工具时，反馈 “很差”——AI 混剪效率和品牌对视频品质的要求不吻合；反而是运营推广对多渠道宣发和视频量变的需求，与工具的提效点更契合。 所以，“同样一个工具，不同业务部门的客户完全不同，一定要找对人。” 林建霞说，AI 能力要嵌入业务环节，找到 “对” 的人，比能力本身的强悍与否，更要紧。 在客服侧，森马区分了 To B 与电商 To C：物流客服场景 “问题聚焦、诉求是快速查到结果”，中间加 AI 客服即可显著降压；但电商客服要对品牌服务的温度和销售转化负责，团队 “更为慎重”。 这些因客而异的取舍，显示森马对 AI 落地 KPI 与业务权衡的敏感度：不是 “能用就上”，而是 “能带来可验证的业务价值才上”。 AI 时代，传统 IT 部门或团队的角色也在重写。 路丽娜把团队拆分为两套人马：一套做数字化基建升级，围绕商品、零售、供应链构建应用与数据一体化能力，并叠加算法；另一套做 “布道者”，推动 “人人会用 AI”，把工具与方法扩散到业务第一线。 “原来是 IT 部门（或数字中心）从业务需求出发做工具，现在是业务体系可自己做工具。” 林建霞说，这意味着数字中心的角色变为 “布道与平台”：提供平台化工具（如 AI 表格/多维表、AI 助理）、共创模板（如 AI 练货）、方法论与训练（如通识课、案例库、认证），由一线业务去用 “既有的砖”，搭建 “各自的墙”。 HR 部门则负责 “从文化、激励以及培训，做整体闭环”。 AI 组织，更重要的价值环节还包括：认证即治理，把个体火花变成组织资产，比如森马的 AI 人才认证，这是实现将 “个体火花变成组织资产” 的关键机制。 目前森马的 AI 人才认证层级分初、中、高三档，涵盖三大通道 AI、BI、系统应用（包含但不限 RPA、AI 表格）的技术认证：中级应用人才是当前森马识别的重点，当通识课 + 题库达标后，必须通过 “应用案例汇报评审”；案例需清楚回答 “什么场景、什么问题、用什么工具、ROI 是什么”；评审强调业务价值：必须是 “用于工作的”。 高级人才认证则要求认证人不仅会用数字化工具创造可落地的价值，还要能通过搭建工作流或系统等，为组织应用形成效能的系统化应用的能力，并有实际的应用产出。 也就是，要识别出能 “通过手头工具搭建一套提效系统” 的业务同学。 森马 AI 人才认证的规模与强度并不轻，其中 AI 类报名人数是 300 多人。据白云透露，今年 AI 案例提报中，最终认证出 150 名 AI 人才。 为确保公平，评委按 “跨事业部、盲选” 组成四个小组，每个小组的 5 个评委至少来自 4 个不同事业部的业务或技术专家，“每组分到 70 个案例”——评委工作量可见一斑：“60 多个人，每个人汇报 10 分钟就是 600 分钟”，评委视角既看技术合理性，也看案例完整性与全链路有效性。 更重要的是，这套认证全部承接在 AI 表格上：案例提报、附件上传、评委打分、复评流转、权限隔离与 “千人千面”，均 “一表完成”。 这不仅实现了评审流程化、透明化，也让 “优秀案例即刻进入知识库 - 再传播 - 再被复用”，形成增长飞轮。 ## 平台与共创：为何是钉钉 在 “平台选择” 问题上，森马的标准很务实：速度匹配与生态链接。 首先生长的这个基础——AI 平台，本身的更新要高频。钉钉 8.0 发布后，林建霞说，AI 表格（原 “多维表”）“迭代非常快，有效适配我们的诉求。” 钉钉的会议 AI 听记，支持 “100 多个国家的语言，还有方言”，便于与海外事业部或客户沟通。 第三是生态协同，一个入口串起学习专区、AI/RPA/多维表专区、标杆案例库，前端连供应商、后端连代理商，上下游 “都在同一个协同生态”。 最后是共创导向，如 AI 练货，“聚焦核心应用场景，与头部客户共创，垂直打磨”，森马则以 “单场景跑通 - 跨事业部复制 - 扩覆盖率” 的方式推进。 这些模块对 B 端开发者非常友好，数字中心在代码侧与 “通义灵码” 等工具配合，可以直接在内部集成应用，并随之大规模复用。 所以，森马并不是 “买一堆工具”，而是 “在一个统一平台上组织业务生产”。 这正是 “在钉钉上长出来” 的含义：学习、传播、实践、反馈、评审、复制并进而复用打磨，都在同一张网上完成，组织的神经末梢与业务毛细血管，通过钉钉平台，实现完全打通。 如果把时间线拉长，森马 AI 实践大致经历了三步：首先是点状提效（2023 年）：以 “文生图” 等工具在订货物料、电商创新页等环节试点；第二阶段（2024 年）通过强场景化应用驱动各业务链路点状生长出 AI 火种；其次，组织动员（2025 上半年）：董事长信 + 海报 + 三项机制（打卡/金点子/挑战赛），学习体系与 “先锋—尖刀营” 形成网络。 第三步，价值链重塑（从 2025 年到现在）：以 “高通百万 T”“AI 练货” 为代表，把 AI 嵌进产品开发、供应链与终端训练的核心流程；以认证体系与 AI 表格为治理底座，把业务改进，变成可复用的组织资产。 AI 不是取代，而是赋能：森马没有将 “赋能” 停留在口号上，而是将之写进机制：晋升、加薪、认证、课程、社区、案例、工单和表格，层层咬合。 正因如此，员工的创造力，才能顺利转化为组织的结构化能力，并继续反哺业务增长。 站在今天回望 GenAI 横空出世的数年，“DeepSeek” 的社会级热度只是一个外部触发器。 真正让森马成为 “钉钉长出来的 AI 组织” 的，是其组织工程：用钉钉工作台承接学习、协同、应用与治理；用 AI 表格连接规则、流程与人的反馈；用挑战赛/金点子/打卡激活自下而上的创新；用认证把 “个体火花” 变成 “组织资产”；用 “布道者 + 基建” 的双轮驱动，一线业务转变角色，从提需求，变成自己造工具。 这套工程的要义不在 “用了多少工具”，而在组织是否围绕 AI 改造了生产关系。 森马的 AI 组织实践，给业界提供了一种可复制的路径：先做实氛围与激励，再做厚学习与案例，接着通过钉钉平台做细流程，最终实现了 AI 成为价值链的 “细胞和血肉”。 当 “组织在线、业务在线、反馈在线” 真正实现，AI 便不再是一阵风，而会沉入企业基业长青的日常与年轮。 ### 相关股票 - 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