--- title: "新的竞争模式：外企出产品，本土企业出渠道" type: "News" locale: "zh-CN" url: "https://longbridge.com/zh-CN/news/278808873.md" description: "跨国药企正在转变角色，授权本土企业进行产品分销，形成深度共生的合作模式。MNC 提供研发技术和产品，而中国企业则负责全国物流和市场推广。这种模式已从简单的分销演变为基于信任和资源互换的战略合作，促进了双方的增长。罗氏与华润医药的合作案例展示了这一模式的成功，双方通过资源互补，最大化市场潜力。" datetime: "2026-03-12T02:31:40.000Z" locales: - [zh-CN](https://longbridge.com/zh-CN/news/278808873.md) - [en](https://longbridge.com/en/news/278808873.md) - [zh-HK](https://longbridge.com/zh-HK/news/278808873.md) --- # 新的竞争模式：外企出产品，本土企业出渠道 这种模式不仅是渠道的延伸，一种深度共生 ![图片](https://imageproxy.pbkrs.com/https://inews.gtimg.com/om_bt/OOBJ354dq_LLFEJXp1DCz9uy_Wxna46s3v4YSZ3emRREYAA/641?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg) 图/视觉中国 在当下的医疗环境下，跨国药企（MNC）正经历一场深度的角色转换：从 “自建团队冲锋” 转向 “授权本土巨头收割”。 MNC 正加速将成熟期或特定领域的品种授权给中国本土商业巨头及平台型药企。这种模式不仅是渠道的延伸，更是基于研发、分销边界及复杂财务分账机制的深度共生。 合作的核心逻辑非常明确——跨国药企提供原研技术与产品，中国企业提供全国物流网络与进院能力。 已有的一些合作案例表明，目前双方的合作模式已从简单的 “通路分销” 进化为基于深度信任、资源置换与精准分账的战略共生。这种 “商业化接力”，不仅让罗氏、赛诺菲等外资巨头实现了资产轻量化，也让华润、恒瑞等本土巨头在全渠道放量中获得了可观的增长空间。 财经·大健康根据公开信息，梳理出四大典型合作模式及其代表性案例。 _**No.1**_ **分销模式：利用 “毛细血管” 级网络** 此类合作的核心边界在于：跨国药企保留 “制高点”——研发与全球供应，本土商业巨头承接 “末梢”——全境分销。其财务逻辑主要基于规模效应下的物流服务费。 ·罗氏×华润医药 双方的核心诉求是通过资源互补，最大化释放恩美曲妥珠单抗的市场潜力。 作为全球首个实体瘤抗体偶联药物 (ADC)，罗氏的赫赛莱®(恩美曲妥珠单抗) 于 2020 年 1 月在中国获批，是国内首个获批用于 HER2 阳性乳腺癌治疗的 ADC 药物。2022 年赫赛莱®通过国家医保谈判成功。 罗氏以创新研发为核心优势，提供高临床价值的药品供给；华润医药利用其遍布全国的 31 个省级配送中心、数百家分支机构，负责挂网招标及医院进院审批。 这是双方继速福达合作成功之后的第二次深度握手。2023 年，华润将流感药速福达推向巅峰，2025 年前三季度仅公立终端销售额就高达 7.31 亿元。 三方合作的触点，在于引领全球 ADC 与肿瘤药的罗氏，目前正处于产品线快速更迭期；华润医药则是中国前三的医药流通巨头，拥有最强的三、四线城市医院准入能力。 ·赛诺菲×上药控股‌ 赛诺菲与上药控股达成战略合作，上药控股为赛诺菲提供‌全国全渠道的 CSO 服务‌，即‌销售职能的整体外包，旨在通过国企的庞大网络实现产品的快速覆盖和合规运营。 上药控股的渠道能力与赛诺菲的本地化研发成果形成互补，加速创新药落地。上药控股利用其覆盖全国‌七万多家终端医疗机构‌的渠道优势，帮助赛诺菲的产品（包括免疫、心血管、代谢等疾病领域药物）快速进入医院和基层市场。 赛诺菲通过此合作，能够大幅精简自身的销售团队成本，规避合规风险，同时利用上药控股作为国企的政策理解力和政府资源，解决 “进院难” 问题，专注于其核心的创新药研发与上市策略。 ·诺华×国药控股 早在 2021 年，双方签订 “麒麟项目” 战略合作，共同推进诺华四款核心药品的市场准入和下沉。随后在 2022 年 11 月，双方签署战略合作协议，自 2023 年 1 月 1 日起，‌国药控股正式接管诺华旗下明星药物格列卫®（伊马替尼）与恩瑞格（地拉罗司分散片）在中国市场的商业推广权。这意味着诺华不再直接负责这两款成熟重磅药在中国的销售推广，而是完全依托国药控股的渠道网络。 2025 年，双方合作进一步升级。除了延续肿瘤药的合作，双方还将触角延伸至‌心血管领域‌。诺华与国药控股联手打造 “心血管健康服务中心”，推动 “价值零售” 模式。 这是一种‌全链条的商业化托管‌。诺华保留产品所有权，但将市场推广、分销、甚至部分患者服务职能完全 “外包” 给国药控股。国药控股则利用其覆盖全国的物流和终端网络，盘活这些成熟品种的生命周期。 _**No.2**_ **资产买断模式：彻底的 “经营外包”** 这是边界最彻底的合作模式，本土企业往往承接了 “业务单元” 的所有职能，财务上表现为 “资产买断”。 ·礼来×亿腾医药 礼来将希刻劳与稳可信在华资产所有权及经营权移交给亿腾。 礼来已将旗下两大抗生素品牌 “希刻劳” 和 “稳可信” 在中国大陆的资产所有权、经营权及苏州生产基地，整体打包出售给了亿腾医药。 双方的身份经此合作，礼来转为委托生产商，仅负责在境外工厂按标准供货；亿腾则独立负责该产品在中国的营销战略、政府事务及渠道。 也就是在此之前，亿腾仅是礼来的代理商。交易完成后，亿腾直接拥有了产品的生产权、销售权和品牌运营权，完成了从 CSO（合同销售组织）向 Pharma（制药企业）的跨越。亿腾医药是国内专业的 CSO（合同销售组织），擅长运营专利过期后的经典原研药。 双方合作采取的是 “首付款 + 里程碑款 + 供货利润” 模式。亿腾支付一笔巨额前期款项（Upfront Payment）获取经营权，后续根据销售指标支付里程碑款。总对价高达‌3.75 亿美元‌（约合人民币 25 亿元），其中包含 7500 万美元预付款和 3 亿美元交割尾款。 礼来通过稳定的供货价格赚取无风险利润，亿腾则拥有在政策允许内的定价权与剩余利润处分权。 _**No.3**_ **电商平台协作：流量的威力** 此类合作由跨国大药企提供 “处方源”，电商平台提供 “履约链”。财务分账更倾向于互联网行业的流量扣点逻辑。 ·卫材×京东健康 卫材的抗失眠新药莱博雷生在京东健康独家首发。 卫材负责临床用药指南和正品溯源；京东负责线上分诊、处方流转及 DTP（特药直送）配送。京东健康 2025 年度活跃用户数约 2.18 亿。 双方的分账非常互联网化，采取的是 “平台扣点（CPS）+ 物流费” 模式。京东根据线上实际成交额提取技术服务费（佣金），卫材按单支付冷链配送费。此外，双方常设联合营销基金（JBP），按流量转化效果核销费用。 ·诺和诺德×美团医药 诺和诺德利用美团实现司美格鲁肽等代谢类药物的的即时分销。 诺和诺德负责合规医学内容输出与专业患教。美团负责 24 小时即时配送履约。根据美团财报，截至 2025 年三季度末，美团的年交易用户数已突破 8 亿。 财务分账采取的是 “通道费 + 数字化营销费” 模式。诺和诺德向美团支付营销费用，用于精准人群的医学内容推送；终端销售则由美团按单收取平台抽成。 ### 相关股票 - 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