安斯泰莱制药 (ADR) 首席执行官应对 Xtandi 专利悬崖的策略揭秘

面对其前列腺癌药物 Xtandi 60 亿美元的专利悬崖，安斯泰莱制药旨在通过其新的五年战略计划实施 2000 亿日元（13 亿美元）的成本节约计划，以应对不可避免的收入下降。但对首席执行官冈村直树来说，“这不仅仅是节省成本或减少员工人数。”

这家总部位于东京的制药公司正在推出一系列成本优化举措。冈村在接受《Fierce》采访时表示，虽然一些简单易行的措施会立即对公司的底线产生影响，但更系统的变化需要时间才能完全成熟。因此，2000 亿日元的目标将在未来几年逐步实现，2026 财年将达到 400 亿日元，接下来一年为 450 亿日元。

在之前的效率提升和新的公司计划奠定的基础上，冈村表示：“我们将在 2026 年和 2027 年从投资阶段转向收获阶段。”

冈村表示：“这不仅仅是成本优化，而是我们做生意的方式。”

新的蓝图在很大程度上依赖于内部化核心研发能力、采用新技术和集中分散的职能，以将安斯泰莱转变为一个更加扁平化的组织。

冈村表示：“我们将努力实现更有效、更高效的组织，以真正支持我们的战略品牌，以及我们专注方法所推出的产品。”

提高灵活性

冈村表示，安斯泰莱在过去两年中已经压缩了 650 亿日元的年度支出，这些支出大致均匀分布在销售、一般和行政费用以及研发削减之间。展望未来，冈村预计削减的比例将保持大致相同，但由于商业部门规模更大，削减将更倾向于商业部门。

在研发方面，安斯泰莱已经开始内部化临床开发操作，摆脱了过去对合同研究组织（CRO）的依赖。

冈村表示：“管线已经发生变化。我们不再进行 1000 名受试者、三臂研究类型的项目。”

冈村强调，目标不仅仅是降低供应商成本，还包括提高效率并更快地将药物送到患者手中。通过去除供应商层，安斯泰莱能够与临床研究者建立直接沟通渠道，显著提高临床试验的灵活性，减少在启动和修改研究时与承包商的往返沟通。

这一转变已经创造了内部记录，从新药调查接受到给第一位患者用药的周转时间缩短至 27 天，而这一过程过去平均需要三个月。

与此同时，人工智能最近已成为安斯泰莱医学写作过程的一部分。尽管最终审查仍需人工监督，但让人工智能起草第一份文件节省了大量时间，冈村表示。

减少层级

冈村的新计划中最具颠覆性的部分可能是对安斯泰莱公司架构的重新构想。

在过去十年左右，安斯泰莱一直在从地理管理模式转向以职能为导向的组织。如今，这家成立 21 年的公司正在进一步推动这一演变，围绕主题或资产轴线构建其运营。

在这一新框架下，跨职能团队被赋予了全面的决策权——以及对从早期研究到产品生命周期结束的项目的责任和问责。

冈村解释道：“成员会随着时间变化，但只有一个团队负责。他们可以做出自己的判断，可以进行课程修正。这是安斯泰莱最新的灵活工作方式。”

这一结构重设计也源于对传统企业官僚主义的挫败。在安斯泰莱的传统模式下，跨职能团队已经存在，但他们的手被束缚。每个成员都必须不断向各自的部门报告，攀登企业阶梯以达到决策者。在反馈传递回资产团队时，该团队需要进行自己的讨论以达成初步结论。冈村将这一循环描述为 “耗时且无效” 的循环。

接下来，职能负责人将仅扮演支持角色，而资产团队将主导决策。

冈村表示：“因为团队最接近……真正解决手头的问题，所以速度更快，更相关。”

为了支持这一结构设计，安斯泰莱正在建立全球能力中心。

冈村表示：“全球能力中心不仅仅是劳动力套利，而是将分散的能力整合到一个地点。”

冈村表示，与其让同一职能的成员分散在不同国家，导致沟通延迟，不如将他们统一在一个地点。资产团队和当地商业组织可以更高效地利用这些中心的服务和能力。

作为一个例子，冈村预计在未来几年通过集中营销材料将实现巨大的成本节约。

冈村解释道：“现在，每个国家、每个品牌团队都有自己的供应商来制作他们的材料。当然，各国的语言和医疗实践有所不同，但每个品牌的核心内容应该是相同的。”

从更大的角度来看，这些变化旨在消除各地区的组织层级，并可能如冈村所言，“将它们排列在同一层级。” 通过更精简的组织结构，首席执行官看到与客户建立更深层次联系的机会，并可能将公司的足迹扩展到更小的国家。

“我们可以真正专注于每个国家运营中的客户参与，然后所有支持职能可以从这些国家运营中抽离出来，放入全球能力中心，” 他说。

“有时人们认为，当然，我们失去了 Xtandi，因此收入下降，因此他们必须缩减规模，” 冈村说。“不，我认为相反，因为我们可以利用技术，甚至可以扩展。”

重建通往增长的桥梁

最终，所有这些结构性调整旨在使公司的产品受益。除了与辉瑞合作的 Xtandi 外，今年将在世界不同地区开始专利到期，安斯泰莱还确定了五个战略品牌：与辉瑞合作的抗体药物偶联物 Padcev、胃癌疗法 Vyloy、眼药 Izervay、更年期药物 Veozah 和白血病治疗药物 Xospata。

这六个品牌预计到 2030 财年将覆盖安斯泰莱 50% 的收入组合，而 2025 财年（截至今年 3 月）仅为 23%。

在管道中，安斯泰莱计划在 2027 财年前启动至少五项关键研究，以潜在推动 2029 年的收入拐点。此外，公司计划在 2027 财年前对六个候选药物达到概念验证判断。总的来说，安斯泰莱估计其管道到 2030 年代中期可能带来约 1 万亿日元（62.5 亿美元）的风险调整后收入。

冈村表示，安斯泰莱目前的管道 “状况相当良好”，并且 “适当多样化”，没有单一产品占整体收入预测的 50% 以上。也就是说，公司业务发展团队仍然很忙。

与成本削减并行，安斯泰莱在未来五年内将分配 8500 亿日元（53 亿美元）用于战略投资，包括交易。根据冈村的说法，公司完全打算利用这些资金。

冈村表示，公司将追求在 “技术平台、治疗领域或品牌” 中已有既定存在的交易。在 2023 年成为首席执行官之前，冈村曾在安斯泰莱担任首席战略官，领导公司的业务发展职能多年。

他提到安斯泰莱最近与 Vir Biotechnology 在后者的 PSMA 靶向 T 细胞连接物 VIR-5500 上的合作。前列腺癌是安斯泰莱的重点领域，公司已经研究 TCEs 几年了。

接下来，他表示安斯泰莱可能会增加一个眼科资产，以利用其在 Izervay 和其干细胞治疗候选药物 ASP7317 上的现有经验，该候选药物正在进行地理性萎缩的关键测试。

冈村指出，这 53 亿美元的分配大致相当于每年最多 10 亿美元用于交易。

“这意味着我们不想进行重大公司的收购，以耗尽战略投资的储备，” 他说。“我们将追求一种与合作伙伴共享风险的去风险化结构。”

随着新的五年计划刚刚开始，“我们可以仔细选择机会，” 他说。