--- title: "361 度的 “專業悖論”：它還不是一個跑步品牌" type: "News" locale: "zh-HK" url: "https://longbridge.com/zh-HK/news/281351376.md" description: "361 度在 2025 年實現營收 111 億元，同比增長 11%，淨利潤 13 億元，同比增長 14%。儘管在整體消費環境趨冷的情況下，361 度的增速仍然跑贏行業，但與 2024 年的 19.6% 和 19.5% 增速相比，動能明顯減弱。361 度在中國內地擁有 5394 家門店，主要集中在三線及以下城市，採取鼓勵分銷商擴張的策略，放棄部分品牌控制力以實現規模擴張。2025 年，品牌門店平均面積提升至 165 平方米，商場渠道佔比提高，但傳統門店數量減少。" datetime: "2026-04-01T10:27:32.000Z" locales: - [zh-CN](https://longbridge.com/zh-CN/news/281351376.md) - [en](https://longbridge.com/en/news/281351376.md) - [zh-HK](https://longbridge.com/zh-HK/news/281351376.md) --- # 361 度的 “專業悖論”：它還不是一個跑步品牌 2025 年的361 度，是一家很難被簡單評價的公司。 從財報看，這份成績單並不難看：全年營收 111 億元，同比增長約 11%；淨利潤 13 億元，同比增長 14%。在一個整體趨冷的消費環境裏，這樣的增速不僅跑贏行業，甚至可以稱得上 “穩健優等生”。 但如果把數字稍微往前挪一年，對比就沒那麼舒適了。2024 年，同樣的公司營收增速是 19.6%，淨利潤增速是 19.5%。 增長仍在，但動能明顯換擋。對於一家過去五年反覆強調 “雙位數增長” 的公司來説，這不僅是數字的回落，更是敍事的鬆動。 問題不是 361 度有沒有增長，而是它的增長，究竟建立在什麼之上。 **規模的確定性，與模式的邊界** 拆解這 111 億的營收，可以看到一套非常清晰、也非常 “傳統” 的增長邏輯。 截至 2025 年年底，361 度在中國內地擁有 5394 家門店，其中超過 76% 位於三線及以下城市。這意味着，它的基本盤仍然牢牢紮在大眾消費市場。 與安踏、特步等品牌近年來大力推進 DTC（直營化）不同，361 度反而鼓勵分銷商擴張門店、升級形象、進入商場體系。 這是一種非常明確的取捨：放棄一部分品牌控制力，換取更快的規模擴張與更低的資本負擔。 定位為大眾運動市場的 361 度，服務的是對價格敏感、依賴線下經驗的消費羣體。在這個細分裏，經銷商網絡是滲透毛細血管的必要基礎設施，而非需要切除的歷史包袱。 在這個框架下，所謂的 “渠道升級”，更多體現為門店變大、位置更好，而不是經營邏輯的根本改變。 2025 年，361 度品牌門店平均面積提升至 165 平方米，商場渠道佔比提高，確實在改善零售效率；但與此同時，傳統門店開始收縮，上半年淨減少 81 家。 “超品店” 是這一階段最具象徵意義的動作。 2024 年 12 月，361 度正式推出 “超品店” 這一新店態，在 2025 年，“超品店” 進入快速鋪開階段。截至 2025 年底，集團公開出 127 家 “超品店”。 與傳統門店相比，“超品店” 最大的特徵是面積更大，通常在 800-1000㎡。同時，SKU 更全，貨品結構更復雜，就消費者購物體驗而言，它更強調 “自助式購物”。券商研報對其單店年效的預測是近千萬量級，長江證券和國際證券均將其列為集團 “增長第二極”。 值得注意的是，與 361 度幾乎同時，安踏也推出了 “大店” 的模型，同樣強調全品類、一站式購物，同樣向下沉市場擴張。 更值得細究的是，超品店與競爭對手 “超級安踏” 的結構性差異。 安踏的超級門店採用全直營模式，品牌對選址、陳列、定價擁有完整控制，其本質上是品牌能力向終端的延伸，門店首先是品牌空間，其次才是銷售場所；361 度的超品店則仍以品牌直營與區域代理並行推進，經銷商是主要開業主體，依然運行在分銷邏輯之中，是讓經銷商用更大的店、更豐富的貨、更高的連帶率去賣更多的商品。 有分析指出，“超品店” 首先是一個非常高效的系統，貨品結構中包含着引流的新品/尖貨，保證動銷的中間價位產品以及部分過季舊貨快速出清。 這個系統能有效解決 “庫存和坪效” 的問題。本質上，“超品店” 更接近 “大賣場化的品牌門店，它看起來是品牌門店，但帶有着明顯的 “渠道工具屬性”。 “超品店” 看起來像是 361 度在做 “品牌升級”，但它真正完成的，是把一個以分銷和性價比為核心的公司，升級成一個更高效率的賣貨機器。 **品牌加碼，但賣貨的邏輯從未改變** 也正是在這樣的渠道結構之上，361 度開始加碼品牌動作。 籃球與跑步，成為它最重要的兩條線。簽約尼古拉·約基奇，打造簽名鞋，是在籃球人羣中建立影響力；持續投入馬拉松賽事、推出飛燃等競速產品，則是試圖進入更具專業性的跑步賽道。 從表面看，這是一條運動品牌典型的升級路徑：用專業運動，重建品牌敍事。 但問題在於，品牌建設的收益沒有能夠被品牌自身直接捕獲，而是彌散在一個龐大且分散的經銷商網絡裏。 賽事、IP、簽約運動員，確實在製造內容與關注度；但這些關注度，並沒有被沉澱為品牌資產，而是被迅速導入到門店與電商的銷售鏈條中。 對於經銷商而言，品牌活動 “短期動銷” 的意義遠高於 “長期價值”。於是就出現了一種微妙的錯位：361 度在講 “專業”，但其內部運轉的核心，依然是 “賣貨效率”。 這也反映在 361 度的毛利率上，2025 年，361 度的毛利率（約 41.5%）仍是中國四大運動品牌中最低的，仍停留在 “性價比驅動” 的底層區間。 在產品專業化敍事日益強化的同時，品牌的定價能力並未跟進。這不是短期噪音，而是渠道結構與品牌溢價之間長期錯位的直接後果。 這種錯位在順週期中並不明顯，當消費在增長，所有流量都可以被消化；但一旦進入更緊的環境，問題就會迅速暴露：品牌沒有足夠厚的敍事能力，去承載更復雜的現實。 當 “最快護士” 張水華在哈爾濱馬拉松賽後提到 “希望獲得調休支持” 時，輿論的焦點迅速從 “勵志” 轉向 “公平”。 人們開始討論資源分配、職業約束、普通人是否真的可以複製這樣的路徑。這不是一個偶然的輿情事件，而是跑步這一運動天然攜帶的社會議題被激活。 她不是職業運動員，卻能跑出頂尖成績；她有一份高強度的工作，卻仍然堅持訓練。她的存在，幾乎就是 361 度 “普通人也可以專業” 這一主張的具象化表達。 對於一個真正以跑步為核心的品牌來説，這本應是一次可以被展開、被解釋、甚至被轉化為更深層共情的時刻。 但不足 72 小時，361 度在官方直播間以一張打印紙宣佈解約，措辭為 “雙方發展路徑調整”。 這一動作的意義，並不在於 “是否切割”，而在於它發生的速度與方式：361 度幾乎沒有試圖理解這個故事，也沒有嘗試繼續講述它，而是直接終止。 原因其實並不複雜。 在一個高度依賴分銷與電商轉化的體系中，任何具有不確定性的輿情，都會被迅速等同為銷售風險。當流量成本上升、競爭加劇時，企業的本能反應是壓縮風險窗口，而不是延長敍事週期。 於是，這家公司做出了一個在經營上 “正確”，但在品牌上 “失敗” 的選擇。 儘管 361 度隨後收到了一些同情票：代言人陷入輿論風波，解約無可厚非。但這個辯護經不起追問。 361 度主攻跑步品類，飛燃系列是旗艦競速產品，三號賽道是自有馬拉松 IP。在這個背景下，簽約一位在業餘訓練條件下跑出頂尖成績的護士，恰恰是品牌主動選擇的情感敍事。 她的價值就在於她既是頂尖成績的擁有者，又是普通勞動者的身份載體。你因為她是 “最快護士” 而籤她，就不能在她因為是 “護士” 而遭遇輿論時，用一張打印紙將她拋棄。 **一個更本質的判斷：它還不是一個 “跑步品牌”** 張水華事件，並沒有改變 361 度的基本面。它依然可以賣出更多的鞋，開出更多的門店，在財報上維持一份穩定的增長。 這很大程度上是因為跑步賽道實在景氣。無論是特步、滔搏等國內運動品牌/運營商，還是 lululemon、昂跑等國際品牌都想在這一賽道深耕。 但張水華事件暴露出一個更關鍵的事實：361 度還不是一個真正意義上的跑步品牌。 這並不是在否認它在產品端的進展。飛燃系列的競速能力、碳板跑鞋的參數表現，已經讓它進入了專業跑鞋的 “入場區間”。 問題在於，跑步從來不是一個僅由產品定義的品類，而是對 “跑者處境” 的理解能力，以及在複雜情境中維持敍事一致性的能力。 當一個品牌選擇進入馬拉松，它就不僅在銷售裝備，也在參與一種關於時間、身體與社會結構的討論。而這類討論，天然不會是乾淨的、可控的，也不可能完全服務於銷售。 一個真正的跑步品牌，至少同時掌握三種能力：它要能定義技術（鞋子怎麼跑得更快），也要能定義人（什麼樣的人在跑步），更重要的是，要能解釋關係——普通人與極限、個體與制度、熱愛與現實之間的張力。 因為一旦進入這個語境，品牌面對的就不再只是產品評價，而是對 “跑步這件事本身” 回應：誰可以跑、在什麼條件下可以跑、跑步是否公平、熱愛是否有代價？這些問題不會直接轉化為銷售，但它們決定了品牌是否具備長期的信任基礎。 反觀 361 度，它目前只完成了第一步的一部分，進入技術競爭，但尚未建立穩定的話語權。更關鍵的是，在後兩層能力上，它幾乎仍處在空白狀態。 361 度目前的結構，使它很難處理這些問題。 它的渠道體系要求快速週轉，它的用户結構更關注性價比，它的增長模型依賴穩定轉化。在這樣的約束下，任何不確定、需要時間發酵的敍事，都會被視為風險，而不是資產。 於是，它可以做跑鞋，但很難成為 “跑步品牌”；可以進入馬拉松賽道，但無法真正擁有馬拉松的敍事。 361 度正在用很多正確的詞彙描述自己：專業化、國際化、年輕化。但當一個品牌説自己 “專業”，它不只是在説產品參數。它也在説對運動員的態度，對選手處境的理解，以及在品牌利益與運動員尊嚴之間的取捨邏輯。 2026 年 2 月，張水華正式簽約 “跑步第一品牌” 特步，與何傑、楊紹輝並列旗下精英跑者。此時她已完成從護士到全職運動員的身份切換。特步以較低的代價接手了一個 “成熟資產”，這個資產是由 361 度自己發現、又親手拋棄的。 從 111 億到更高的營收規模，對 361 度來説並不困難。依託現有的渠道體系與價格優勢，它仍然可以繼續擴張，繼續在大眾市場中佔據一席之地。 真正困難的是當它説自己 “更專業” 時，這個 “專業” 是否不僅體現在鞋上，也體現在對人的理解與選擇上。張水華不是一個偶然事件，而是一面鏡子。它照出的不是一次公關失誤，而是一家公司的能力邊界。 在跑步這個賽道上，最終決定品牌高度的，從來不是你賣了多少鞋，而是當一個真實的跑者出現在你面前時，你是否有能力承受人的複雜性。 ### 相關股票 - 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