--- title: "“救火” 阿迪，聯手京東：海瀾之家正變成下沉市場的 “包工頭”？" type: "News" locale: "zh-HK" url: "https://longbridge.com/zh-HK/news/282529345.md" datetime: "2026-04-13T10:49:05.000Z" locales: - [zh-CN](https://longbridge.com/zh-CN/news/282529345.md) - [en](https://longbridge.com/en/news/282529345.md) - [zh-HK](https://longbridge.com/zh-HK/news/282529345.md) --- # “救火” 阿迪，聯手京東：海瀾之家正變成下沉市場的 “包工頭”？ 越野跑比賽的贊助名單裏，第一次出現了老牌男裝的名字——海瀾之家。 日前，SKYLINE 天際線越野系列賽在上海發佈，海瀾之家以旗下專業運動品牌 “HLA POW 瀾跑” 作為核心合作伙伴亮相，獨家冠名巴松措與賀蘭山兩站高海拔賽事。 近兩年來，從無錫馬拉松，到 “蘇超” 城市足球聯賽，再到江陰 “村 BA” 與中國男籃熱身賽，海瀾之家正在持續加碼體育場景，並試圖用賽事、社羣與品牌 IP 重塑 “男人的衣櫃”。 但在更現實的業務層面，這種高頻曝光並未帶來同等幅度的增長。 2025 年，海瀾之家實現營收 216.26 億元，同比增長 3.19%，利潤增長接近停滯。主品牌在一二線市場觸頂，多元化業務尚未形成有效支撐。 “賣自己的衣服” 變得愈發吃力，海瀾之家開始思考：能不能利用自己經營了二十多年的線下渠道管理能力，去賣別人的衣服？ 過去兩年，海瀾之家開始嘗試回答這個問題。 通過子公司 “斯搏茲品牌管理（上海）有限公司”，公司同時承接了兩類看似不同但邏輯相似的業務：阿迪達斯 FCC 門店體系與京東奧萊折扣渠道。 截至 2025 年，阿迪達斯 FCC 門店已從 433 家增長至 723 家；京東奧萊也從 12 家擴張至 60 家。 2025 年，包含多元化自主品牌及上述新業務在內的 “其他品牌” 收入達 34.47 億元，同比增長 29.18%。 自主品牌之外的下沉路徑逐漸清晰，問題也隨之而來： 當曾經的 “輕資產之王” 逐步轉向自營零售的深水區，這究竟是找到了男人的衣櫃之外的第二曲線，還是另一場庫存風險回表的序章？ ![圖片](https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/349def56-b92d-42ca-b289-3846cc9bec48.png?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg) ## 運動巨頭下沉之路 2022 年末，海瀾之家通過子公司與海新體育共同成立斯搏茲。早期依託京東、唯品會等平台，分銷 Nike、adidas、PUMA、Vans、ASICS 等國際品牌的庫存商品。 2023 年，斯搏茲實現營業收入 5.97 億元、淨利潤 0.85 億元，淨利率約 14%，為海瀾之家貢獻約 3400 萬元投資收益。 然而，斯搏茲並未止步於 “線上清庫存” 的中間商角色。 2023 年，海瀾之家與阿迪達斯建立長期合作，對斯搏茲持股比例提升至 40%；至 2024 年完成控股並表，斯搏茲逐步向 “渠道運營商” 轉型。 **真正改變業務性質的，是 adidas FCC（Future City Concept）項目的落地。** FCC 意為 “未來城市概念店”，在阿迪達斯體系中主要面向下沉市場的渠道拓展，其產品價格介於正價店與奧萊店之間，涵蓋正標產品、過季產品及早期推出的年輕化運動休閒線 “adidas Neo” 系列。 具體分工上，adidas 負責獨家開發適配 FCC 渠道的產品線，強調更具性價比的價格帶與偏休閒化的設計；海瀾之家則把控選址、開店與運營，以買斷模式掌握商品組合與銷售節奏。 FCC 項目的推進，恰逢阿迪達斯庫存修復的關鍵階段。 疫情後，國際運動品牌普遍進入去庫存週期。傳統的去庫存路徑——如電商促銷、奧萊體系、渠道甩貨——要麼效率有限，要麼對價格體系衝擊較大。 有觀點認為，FCC 以 “定製供給 + 渠道分層” 的方式承接特定庫存，是一種折中方案。而海瀾之家憑藉多年在下沉市場積累的渠道直覺與運營經驗，成為這一模式的關鍵承接方。 在拓展方式上，FCC 加盟店與經典的 “海瀾模式” 高度同構：合夥人承擔租金與運營成本，不揹負庫存風險；貨品由斯搏茲代銷交付。 據海瀾之家招股書披露數據，截至 2025 年中，FCC 在中國市場共有 529 家門店，其中 236 家為直營店，293 家為加盟合夥門店。 **但質疑聲同樣存在。阿迪達斯向下沉市場滲透，品牌力稀釋幾乎是繞不開的隱憂。** No Agency 時尚行業分析師唐小唐對全天候科技表示，阿迪達斯此舉本質上是在執行一種 “以品牌換份額” 的策略，但實際收效仍存疑。 其核心疑慮在於，FCC 承載的部分產品線——如曾因價格力不敵本土品牌而折戟中國市場的 adidas Neo——在下沉市場是否具備足夠競爭力。 從行業層面看，自 2023 年二季度起阿迪達斯在華業績逐步回暖，並在 2025 年觸及階段高點，但增速與份額在運動鞋服整體大盤中仍承壓。 另有資深鞋服諮詢人士對全天候科技指出，街邊店整體下行趨勢難以逆轉，FCC 門店在存量基礎上的增長空間恐有限。 儘管如此，雙方的合作節奏還在明顯加快。 2025 年底，海瀾之家與阿迪達斯宣佈共建 “體育 +” 生態圈，將合作邊界從渠道分銷延伸至賽事運營、產品共創、公益行動與文化傳播。“瀾跑研習社” 成為雙方營銷共創的核心載體，其賽事 IP“HLA POW 王者大神挑戰賽” 已吸引超萬名跑者報名，直播觀看量突破百萬。 渠道端仍是這一切的底盤。截至 2025 年底，斯搏茲運營的阿迪達斯 FCC 門店已達 723 家，全年淨增 290 家。 ## 尾貨 “中轉站” 在 FCC 跑通 “大牌合作 + 尾貨 + 下沉市場” 的基本框架後，海瀾之家試圖將這一模式複製、泛化，構建一個多品牌、全品類的折扣零售矩陣。 2024 年 7 月，海瀾之家與京東集團達成戰略合作，共同推進奧萊全渠道業務，運營主體上海京海奧特萊斯應運而生。 2026 年 3 月，京東通過宿遷涵邦進一步增資，持股比例鎖定在 20%（海瀾持股 70%），從股權層面完成了深度的長期綁定。 協作分工上，京東輸出流量與品牌背書，斯搏茲負責採購與線上運營，海瀾之家則主導其最具護城河的線下選址與門店管理。 **京東奧萊呈現出明顯的 “輕資產 + 代銷” 特徵。** 據方正證券研報測算，其約 90% 的商品採用代銷模式，約 10% 的熱銷商品採用買斷模式。代銷體系下，商品售出後海瀾拿走約 40% 的分成，未售出的風險則原路退還給供應商。 渠道端，京東奧萊與購物中心採取扣點合作，商場通常僅收取 5%-6% 的租金扣點，疊加約 3% 的平台費用。 相較傳統遠郊奧萊的重資產買斷模式，這套打法顯著降低了資金佔用與庫存風險，週轉效率與 ROE 更高，且通過下沉市場落位，緩解了與正價門店的直接衝突。 **這一模式之所以在當下具備推廣可行性，同樣與行業環境密切相關。** 品牌方急於在不刺破一二線城市價格體系的前提下，通過新渠道出清庫存壓力；而低線城市的商業地產則面臨招商寒冬，對具備引流能力的折扣業態持開放態度。 上海購物中心協會品牌專業委員會秘書長杜斌指出，即便是萬達、龍湖這類頭部商業項目，也日益看重摺扣業態的補位價值。“引進這樣一個主力店，即便犧牲掉幾個品牌也在情理之中。” 在供需兩端的共同推動下，京東奧萊快速落地，過去一年時間內開出 48 家。 其線下門店多佈局於三至五線城市核心商圈，面積在 3000-5000 平方米之間，引入 adidas、PUMA、COACH 等品牌，強調高性價比與一站式消費體驗。 2025 年上半年，京東奧萊業務收入 4218 萬元。代銷模式下，公司以代理人身份確認收入，僅記錄佣金或扣點部分，使報表端毛利率高達 95%。 **不過代銷模式下，海瀾之家對商品採購、定價及供應鏈源頭的實際控制力趨弱。** 前述資深鞋服諮詢人士對全天候科技分析，京東奧萊目前雖能獲取國際品牌尾貨，但受限於國內嚴密的經銷體系，很難觸達安踏、李寧、利郎等國貨品牌的貨盤，而這些才是下沉市場的 “基本盤”。 橫向對比來看，海外城市奧萊龍頭 TJX 依賴買手製進行 “機會型買斷”，以此構建選品與議價的護城河。而京東奧萊的競爭壁壘，目前仍停留在渠道紅利與選址慣性上。 更深層的擔憂在於，當庫存風險被簡單轉嫁給品牌方，而非由終端零售能力對沖時，表面的渠道繁榮極易掩蓋供應鏈感知的遲鈍。 這種依賴外部品牌光環賦能的 “渠道整合”，是否會再次滑向海瀾主品牌曾經歷過的低效週期？ ## 輕資產的 “重包袱”？ 海瀾之家的聯營 + 可退貨模式，曾賦予其極大的經營冗餘。 在上游，公司通過賒賬拿貨疊加 “可退貨” 條款，將滯銷風險轉移給供應商；在下游，加盟商更多是提供資金並承擔運營費用的 “財務投資者”，僅按比例分成收入。 通過這套結構，海瀾之家得以在不佔用過多資金、不承擔完整庫存風險的前提下，實現規模擴張與高利潤的並行不悖。 創始人周建平時代，海瀾之家一度是行業中的 “賺錢機器”：淨利率長期維持在 20% 以上，ROE 高達 30%。 然而 “輕資產模式” 的本質，是憑藉品牌力和渠道力，利用供應商與加盟商的資金撬動規模。**其成立的前提，是渠道與品牌必須足夠強勢。** 但這一前提正在瓦解。 近年來，儘管公司接連簽約林更新、潘展樂、曾舜晞等明星代言，“男人的衣櫃” 的刻板印象卻日漸固化為 “爸爸的衣櫃”，品牌吸引力持續下滑。 一旦終端動銷遇冷，加盟商承擔的運營費用便會無法覆蓋分成收益，關店意願隨之攀升，整體規模與供應鏈議價權雙雙動搖。 **從這個意義上看，海瀾之家包含新業務在內的諸多調整並非主動選擇 “變重”，而是原有模式失效後被迫走向零售本質的路徑。** 渠道結構上，公司近年持續推進 “減加盟、增直營”。截至 2025 年末，全品牌門店中直營佔比已提升至 32.4%，較三年前增長近 17 個百分點。 直營店在 2025 年毛利率達到 62.6%，遠超加盟店的 40%，但銷售工資、租金等成本攀升，使整體銷售費用率較三年前上漲超 5 個百分點，達到 23.8%。 **如果説渠道端的變化意味着 “成本上移”，那麼庫存端的變化，則意味着 “風險回表”。** 截至 2025 年末，公司存貨賬面價值高達 108.19 億元，存貨週轉天數攀升至 344 天，較上年增加 14 天。相應地，公司全年計提存貨跌價準備 4.95 億元，累計存貨跌價準備已達 9.41 億元。 **新業務的投入進一步放大了這一趨勢。** **無論是斯搏茲主導的 FCC 模式，還是與京東合作的奧萊業態，本質上都更接近 “自營零售”，公司需要更直接參與貨品組織與週轉，並承擔相應的滯銷與減值風險。** 2024 年，海瀾之家存貨規模由 93.37 億元增至 119.87 億元，“不可退貨” 存貨數量激增，核心原因正是斯搏茲並表後的存貨合併。 2025 年，海瀾之家少數股東損益為-0.34 億元（公司持股斯搏茲/京海分別為 51%/70%），側面表明新業務仍處於虧損狀態。 市場分析認為，原因在於斯搏茲計提存貨減值以及京東奧萊尚處爬坡期。 此外，為支持斯搏茲向阿迪達斯採購貨品，海瀾集團還提供了高達 8 億元的應付貨款擔保。 在主營業務仍處調整期的背景下，對新業務的前置投資最終使得海瀾之家的淨利率進一步走低：2025 年歸母淨利率同比下降 0.3 個百分點至 10%。 無論是 FCC 門店的渠道拓展，還是京東奧萊的輕資產複製，最終都需要回答同一個命題：當 “可退貨” 的護城河被填平，海瀾之家究竟能否靠自營零售能力撐起新的增長曲線？ 答案尚未揭曉，但留給海瀾之家的試錯時間，並不算多。 ### 相關股票 - [600398.CN](https://longbridge.com/zh-HK/quote/600398.CN.md) - [09618.HK](https://longbridge.com/zh-HK/quote/09618.HK.md) - [JD.US](https://longbridge.com/zh-HK/quote/JD.US.md) - [02618.HK](https://longbridge.com/zh-HK/quote/02618.HK.md) - [KJD.US](https://longbridge.com/zh-HK/quote/KJD.US.md) ## 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