安斯泰萊製藥 (ADR) 首席執行官應對 Xtandi 專利懸崖的策略揭秘

面對其前列腺癌藥物 Xtandi 60 億美元的專利懸崖，安斯泰萊製藥旨在通過其新的五年戰略計劃實施 2000 億日元（13 億美元）的成本節約計劃，以應對不可避免的收入下降。但對首席執行官岡村直樹來説，“這不僅僅是節省成本或減少員工人數。”

這家總部位於東京的製藥公司正在推出一系列成本優化舉措。岡村在接受《Fierce》採訪時表示，雖然一些簡單易行的措施會立即對公司的底線產生影響，但更系統的變化需要時間才能完全成熟。因此，2000 億日元的目標將在未來幾年逐步實現，2026 財年將達到 400 億日元，接下來一年為 450 億日元。

在之前的效率提升和新的公司計劃奠定的基礎上，岡村表示：“我們將在 2026 年和 2027 年從投資階段轉向收穫階段。”

岡村表示：“這不僅僅是成本優化，而是我們做生意的方式。”

新的藍圖在很大程度上依賴於內部化核心研發能力、採用新技術和集中分散的職能，以將安斯泰萊轉變為一個更加扁平化的組織。

岡村表示：“我們將努力實現更有效、更高效的組織，以真正支持我們的戰略品牌，以及我們專注方法所推出的產品。”

提高靈活性

岡村表示，安斯泰萊在過去兩年中已經壓縮了 650 億日元的年度支出，這些支出大致均勻分佈在銷售、一般和行政費用以及研發削減之間。展望未來，岡村預計削減的比例將保持大致相同，但由於商業部門規模更大，削減將更傾向於商業部門。

在研發方面，安斯泰萊已經開始內部化臨牀開發操作，擺脱了過去對合同研究組織（CRO）的依賴。

岡村表示：“管線已經發生變化。我們不再進行 1000 名受試者、三臂研究類型的項目。”

岡村強調，目標不僅僅是降低供應商成本，還包括提高效率並更快地將藥物送到患者手中。通過去除供應商層，安斯泰萊能夠與臨牀研究者建立直接溝通渠道，顯著提高臨牀試驗的靈活性，減少在啓動和修改研究時與承包商的往返溝通。

這一轉變已經創造了內部記錄，從新藥調查接受到給第一位患者用藥的週轉時間縮短至 27 天，而這一過程過去平均需要三個月。

與此同時，人工智能最近已成為安斯泰萊醫學寫作過程的一部分。儘管最終審查仍需人工監督，但讓人工智能起草第一份文件節省了大量時間，岡村表示。

減少層級

岡村的新計劃中最具顛覆性的部分可能是對安斯泰萊公司架構的重新構想。

在過去十年左右，安斯泰萊一直在從地理管理模式轉向以職能為導向的組織。如今，這家成立 21 年的公司正在進一步推動這一演變，圍繞主題或資產軸線構建其運營。

在這一新框架下，跨職能團隊被賦予了全面的決策權——以及對從早期研究到產品生命週期結束的項目的責任和問責。

岡村解釋道：“成員會隨着時間變化，但只有一個團隊負責。他們可以做出自己的判斷，可以進行課程修正。這是安斯泰萊最新的靈活工作方式。”

這一結構重設計也源於對傳統企業官僚主義的挫敗。在安斯泰萊的傳統模式下，跨職能團隊已經存在，但他們的手被束縛。每個成員都必須不斷向各自的部門報告，攀登企業階梯以達到決策者。在反饋傳遞迴資產團隊時，該團隊需要進行自己的討論以達成初步結論。岡村將這一循環描述為 “耗時且無效” 的循環。

接下來，職能負責人將僅扮演支持角色，而資產團隊將主導決策。

岡村表示：“因為團隊最接近……真正解決手頭的問題，所以速度更快，更相關。”

為了支持這一結構設計，安斯泰萊正在建立全球能力中心。

岡村表示：“全球能力中心不僅僅是勞動力套利，而是將分散的能力整合到一個地點。”

岡村表示，與其讓同一職能的成員分散在不同國家，導致溝通延遲，不如將他們統一在一個地點。資產團隊和當地商業組織可以更高效地利用這些中心的服務和能力。

作為一個例子，岡村預計在未來幾年通過集中營銷材料將實現巨大的成本節約。

岡村解釋道：“現在，每個國家、每個品牌團隊都有自己的供應商來製作他們的材料。當然，各國的語言和醫療實踐有所不同，但每個品牌的核心內容應該是相同的。”

從更大的角度來看，這些變化旨在消除各地區的組織層級，並可能如岡村所言，“將它們排列在同一層級。” 通過更精簡的組織結構，首席執行官看到與客户建立更深層次聯繫的機會，並可能將公司的足跡擴展到更小的國家。

“我們可以真正專注於每個國家運營中的客户參與，然後所有支持職能可以從這些國家運營中抽離出來，放入全球能力中心，” 他説。

“有時人們認為，當然，我們失去了 Xtandi，因此收入下降，因此他們必須縮減規模，” 岡村説。“不，我認為相反，因為我們可以利用技術，甚至可以擴展。”

重建通往增長的橋樑

最終，所有這些結構性調整旨在使公司的產品受益。除了與輝瑞合作的 Xtandi 外，今年將在世界不同地區開始專利到期，安斯泰萊還確定了五個戰略品牌：與輝瑞合作的抗體藥物偶聯物 Padcev、胃癌療法 Vyloy、眼藥 Izervay、更年期藥物 Veozah 和白血病治療藥物 Xospata。

這六個品牌預計到 2030 財年將覆蓋安斯泰萊 50% 的收入組合，而 2025 財年（截至今年 3 月）僅為 23%。

在管道中，安斯泰萊計劃在 2027 財年前啓動至少五項關鍵研究，以潛在推動 2029 年的收入拐點。此外，公司計劃在 2027 財年前對六個候選藥物達到概念驗證判斷。總的來説，安斯泰萊估計其管道到 2030 年代中期可能帶來約 1 萬億日元（62.5 億美元）的風險調整後收入。

岡村表示，安斯泰萊目前的管道 “狀況相當良好”，並且 “適當多樣化”，沒有單一產品佔整體收入預測的 50% 以上。也就是説，公司業務發展團隊仍然很忙。

與成本削減並行，安斯泰萊在未來五年內將分配 8500 億日元（53 億美元）用於戰略投資，包括交易。根據岡村的説法，公司完全打算利用這些資金。

岡村表示，公司將追求在 “技術平台、治療領域或品牌” 中已有既定存在的交易。在 2023 年成為首席執行官之前，岡村曾在安斯泰萊擔任首席戰略官，領導公司的業務發展職能多年。

他提到安斯泰萊最近與 Vir Biotechnology 在後者的 PSMA 靶向 T 細胞連接物 VIR-5500 上的合作。前列腺癌是安斯泰萊的重點領域，公司已經研究 TCEs 幾年了。

接下來，他表示安斯泰萊可能會增加一個眼科資產，以利用其在 Izervay 和其幹細胞治療候選藥物 ASP7317 上的現有經驗，該候選藥物正在進行地理性萎縮的關鍵測試。

岡村指出，這 53 億美元的分配大致相當於每年最多 10 億美元用於交易。

“這意味着我們不想進行重大公司的收購，以耗盡戰略投資的儲備，” 他説。“我們將追求一種與合作伙伴共享風險的去風險化結構。”

隨着新的五年計劃剛剛開始，“我們可以仔細選擇機會，” 他説。