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title: "Uber（紀要）: 3P 模式才會是無人網約車的最終贏家"
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description: "以下為海豚君整理的$優步(UBER.US) FY25Q4 的財報電話會紀要，財報解讀請移步《Uber：好業績也暴跌？Robotaxi“利劍” 高懸》財報核心信息回顧 1. 未來指引： 2026 年開局勢頭強勁，公司將利用規模化盈利的平台，圍繞上一季度提出的 “六大戰略重點” 進行針對性投資，以確保長期可持續增長..."
datetime: "2026-02-04T18:00:54.000Z"
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author: "[海豚研究](https://longbridge.com/zh-HK/news/dolphin.md)"
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# Uber（紀要）: 3P 模式才會是無人網約車的最終贏家

**以下為海豚君整理的**$優步(UBER.US) **FY25Q4 的財報電話會紀要，財報解讀請移步《**[**Uber：好業績也暴跌？Robotaxi“利劍” 高懸**](https://longbridge.com/zh-CN/topics/38465027)**》**

1.  **財報核心信息回顧**

1\. 未來指引： 2026 年開局勢頭強勁，公司將利用規模化盈利的平台，圍繞上一季度提出的 “六大戰略重點” 進行針對性投資，以確保長期可持續增長。（從 “單次行程” 轉向 “終身價值”/構建 “混合式” 自動駕駛未來/大力投資本地電商/拓寬 “零工” 收入機會/成為商家的增長引擎/全面應用生成式 AI）。

**二、財報電話會詳細內容**

**2.1 高管陳述核心信息**

**1\. 核心平台與市場技術：**

a. 協同效應： 公司通過全球規模、高需求密度以及先進的市場匹配技術，將乘客、司機、商家及車輛在實時環境下進行精準匹配。

b. 資本分配： 憑藉強勁的現金流，公司將繼續投入於擴大消費者、收入者（Earner）和商家基礎。

**2\. 自動駕駛 (Autonomous Vehicles, AV) — 核心增長引擎**

Uber 將 AV 視為未來釋放 “萬億級市場機會” 的關鍵：

a. 戰略定位： 管理層重申 Uber 是 AV 落地最理想的平台。AV 的加入將放大 Uber 在規模、密度及地面運營經驗方面的優勢。

b. 部署邏輯： 即使短期內市場對自動駕駛存在疑慮，但 Uber 通過全球多個城市的試點經驗，更加確信其 “平台化” 路徑的正確性。Uber 不僅是技術的消費者，更是 AV 商業化落地的核心樞紐。

**2.2 Q&A 問答**

**Q：管理層提到 30% 的預訂額來自大城市。考慮到 Tesla 或 Waymo 正在這些城市發力，Uber 如何看待這種競爭對市場份額的影響？尤其是盈利能力在高烈度競爭下是否會受損？**

A：在舊金山、奧斯汀等 AV 落地城市，公司總預訂額反而加速增長。AV 正在做大市場蛋糕，其價值已在 Waymo 1100 億美元的估值中體現。數據證明，**AV 在 Uber 平台的日均行程數比其自營（1P）平台高出 30%**。去年 Uber 平台新增行程數是**整個 AV 行業總和的 50 倍**。公司預計**今年年底 AV 合作將覆蓋 15 城**，由於利用率更高，Uber 是 AV 廠商變現資產的首選。

**AV 利潤率遵循新產品曲線**：初期為換取流動性略低，規模化後具備 “正向經濟效益”。市場高估了核心城市的利潤佔比。事實上，**美國 75% 的利潤來自 Top 20 以外的城市**，這些區域增速更快且 AV 短期難以滲透。此外，**60% 的移動業務預訂額來自海外**。這種地理多樣性構成了極強的競爭護城河。

**Q：公司維持用户增長動能的戰略重點及投資方向是什麼？**

A：增長核心邏輯分為**新產品、新場景、新人羣、新地域**四個維度。例如，低價產品 **Moto（兩輪車）** 顯著降低了准入門檻，併成功向 UberX 轉化；**Reserve** 場景解決了郊區及機場出行的確定性痛點，具備**更高毛利與司機端收入**；此外，針對女性、青少年及老年羣體的差異化產品也在持續滲透。

**國際市場及非核心城市（低密度地區）表現強勁，**其**增速通常是大城市中心的 1.5 至 2 倍**。這一增長主要得益於 “供給先行、需求跟進” 的擴張策略，目前未見放緩跡象，且自動駕駛（AV）未來將成為全新的獲客渠道。

**Q：如何看待 Uber One 會員體系在未來 12-18 個月對提升用户生命週期價值（LTV）的作用？**

A：2025 年用户增長呈現加速態勢，**月活同比增速從年初的 14% 提升至年末的 18%**。目前**月活用户超 2.02 億**，年活用户超 4.5 億。通過早週期投資，新用户的留存率已優於往年同期，用户質量顯著提升。

**Uber One 會員數同比增長 55%**，是提升用户頻次與忠誠度的核心抓手。公司正通過多產品協同提升粘性，Q4 已有 **40% 的用户使用超過一種產品**。在投資邏輯上，公司堅持審慎的財務紀律，嚴格監控 **LTV/CAC 比例**，確保會員業務的長期投資回報率。

**Q：鑑於 AV 技術的高資本投入與安全性要求，為何其不會演變成 “贏家通吃” 的局面？**

A：**Uber 才是 3P 市場的 “贏家通吃” 者。**在移動出行與配送領域，憑藉全球化佈局和多產品有機整合，Uber 已經實現了 “贏家通吃”。這種壁壘不僅存在於美國，在國際市場更為顯著。對於 AV 而言，我們**認為最終勝出的將是 Uber 這種能夠整合多元資產的 3P 交易平台。**

**AV 技術供給側將呈現多極化**，**硬件與整車製造（OEM）本質上是碎片化的**，存在眾多區域性冠軍。我們預計 10 年內 L3/L4 自動駕駛軟件將成為新車的標配。**目前已有 Waymo、Baidu、Pony、WeRide、Avride 等多家廠商接近終點線。**

英偉達正在開發的傳感器與計算堆棧將成為行業標準。由於存在多家軟件提供商及硬件平台，AV 不會由一兩家壟斷，而是會像 OEM 行業一樣擁有眾多供應商。

AV 技術已被多家公司多路徑解決。對 Uber 而言，這不僅不會構成威脅，反而會通過降低成本和提升體驗來擴張整個移動出行市場的份額。作為領先的 3P 市場，我們將是 AV 製造商實現資產變現的最佳選擇。

**Q：2026 年是否維持 50% 自由現金流（FCF）回饋股東的政策？**

A：公司的首要任務是確保對核心業務機會的持續再投資。基於目前**約 100 億美元且同比增長 40% 的自由現金流**，公司擁有充足的資金空間。在推進自動駕駛（AV）戰略及評估選擇性補強收購的同時，仍能向股東返還鉅額現金。對 Uber 而言，投資增長與回饋股東並非 “二選一” 的權衡，而是可以並行不悖的戰略。鑑於未來自由現金流生成能力將持續增強，**公司有能力在確保業務擴張投入的同時，維持穩健的股東回報節奏。**

管理層認為目前**公司股價仍極具吸引力**。因此，公司將繼續維持積極且穩定的回購頻率，旨在通過持續減少流通股數來提升每股價值。對於 2026 年，**公司將堅持這一資本策略，通過 “回購 + 投資” 雙軌驅動，最大化股東長期利益。**

**Q：為何對 2026 年美國業務（行程數與預訂額）的 “加速” 增長充滿信心？**

A：**2025 年之前，美國業務受保險費率通脹壓力的衝擊，公司不得不將成本轉嫁給消費者，導致增速放緩**。目前，受益於**保險制度改革**以及通過產品優化實現的**數億美元成本節約**，保險成本已從毛利減項轉變為經營槓桿。公司現能維持終端價格穩定甚至下降，這極大刺激了長期的需求彈性。

**低端（如 Wait & Save）與高端產品（如機場接駁 Shuttle）去年在全球（含美國）均實現 40% 的高速增長**。**低密度市場的增速是大城市中心的 1.5 倍，但目前僅佔全球行程的 20%**，仍有巨大的可靠性提升空間和增長紅利。

**Q：自動駕駛業務的資本開支模式是否有變？公司是否打算轉為重資產運營？**

A：公司通過投資軟件開發商（如 Waabi）來確保未來供應。例如，作為投資協議的一部分，**Waabi 生產的前 2.5 萬輛自動駕駛乘用車將由 Uber 獨家運營**，且具備盈利性經濟模型。Uber 擁有全球最大的車隊運營生態，在車輛維護、充電、維修方面的規模效應能顯著降低可變成本。**Uber 不會大規模直接持有車輛，而是通過與銀行、私募股權等金融機構合作，利用 Fleet Financing 模式完成。**

未來的 AV 車隊將像**萬豪模式**（不持有酒店房產但負責運營）或數據中心金融化一樣，由專業金融玩家持有資產，Uber 負責運營並獲取資產回報，實現極高的資本效率。

**Q：在 AV 2.0 軟件開發中，數據與仿真技術如何加速落地？此外，年底前實現 15 城部署的關鍵解鎖條件及主要障礙（監管、製造、安全等）有哪些？**

A：仿真能力（SIM）正隨大模型和算力提升顯著增強，如合作伙伴 Waabi 能通過仿真模擬數千個長尾場景，訓練模型應對現實中難以遇到的極端情況。然而，真實世界數據（如舊金山大斷電等極端場景）仍不可替代。Uber 正與 **英偉達（NVIDIA）合作構建 “真實世界數據收集工廠”**，計劃收集**超過 300 萬小時**的自動駕駛特定場景數據（涵蓋接送、複雜路況等）。此舉旨在通過數據 “民主化” 消除小規模玩家的競爭劣勢，為全行業提供更快的研發路線圖。

**年底落地 15 個城市 的核心在於運營閉環的建立**：包括敲定夥伴協議、籌備車輛資本、建設線下補給站（Depots）、獲取場地及充電基礎設施。同時，政府關係團隊正同步解決各地監管准入。在安全路徑上，公司堅持漸進式策略：**通常初期保留安全員，待模型成熟後再轉向全自動駕駛**（如阿布扎比模式）。

從 “落地” 轉向 “規模化” 的關鍵在於規避產能瓶頸。目前公司已在部分合作夥伴中鎖定**數萬輛車**的產能，未來將引入更多 OEM 深度合作。在資本模式上，雖然長遠目標是實現類似 REITs 的輕資產金融化，但在**最初幾年，Uber 會進行部分車輛採購的前置投入**，以確保初期供給鎖定的確定性。

**Q：自動駕駛是一個長週期課題，如何劃分其發展的不同階段？**

A：**目前重點是在需求曲線的 “谷底” 時段（如週一至週三）利用 AV 提供運力供應**。由於 AV 初期受限於技術和規模，現階段目標是確保車輛在需求最低點也能保持高利用率。

**隨着硬件成本下降，AV 將從填補谷底需求轉向覆蓋 “日常需求”**。此時，**成本優勢將傳導至消費者端，從而顯著擴大潛在市場總量（TAM）。**

在特定城市實現 AV 供應占比過半。但這取決於 OEM 的產能爬坡，目前仍處於較遠未來。

**Q：未來幾年如何實現從試點到 “萬輛級” 規模的跨越？**

A：**能否達到數萬輛規模，核心取決於 OEM（整車廠）的生產速度**。對於習慣了百萬輛量產規模的 OEM 而言，AV 是一個全新的低容量（萬輛級）用例，需要克服生產線切換的挑戰。

Uber 正通過承購協議鎖定供應，並推動這些資產的金融化，以解決大規模部署的資金問題。**Uber 擁有唯一的多業務物流生態（出行 + 外賣 + 貨運）**。在出行的 “需求谷底” 時段，其他平台車輛可能處於閒置，而 Uber 可以將 AV 投入到**外賣配送或最後一公里貨運**中。這種跨品類的調度能力使 Uber 具備比任何單一人身出行平台更高的結構化利用率，從而在規模化過程中擁有更優的成本結構。

**Q：廣告業務在外送端的滲透率已突破此前 2% 的目標，如何看待其長期空間及增長機會？**

A：**2% 不再是天花板，多場景尚處早期** 過去我們將 2% 視為滲透率上限，但現在看來機會空間遠超預期。目前 **SMB（中小商家）的廣告滲透率已大幅超過 2%**；而 **Enterprise（大客户）的同比增速目前已顯著跑贏 SMB**，處於快速追趕階段，仍有巨大的增長長廊（Runway）。此外，超市（Grocery）、零售（Retail）以及移動出行（Mobility）場景的廣告產品尚處於起步階段，是未來的重要增量。

**Q：外送業務增速創多年新高，其背後的核心驅動力及增長的可持續性如何？**

A： **供給側選擇的擴張**：在許多國家，我們的覆蓋率僅佔潛在市場的 30%-40%。公司正利用 **AI 賦能銷售團隊提升效率**，商家入駐速度正在加速，這直接帶動了轉化率與新用户增長。

**低密度市場（郊區）的突破**：目前公司在郊區的市場地位仍低於核心城市，但**低密度市場的增速已顯著高於大城市中心**，存在巨大的滲透空間。

**品類橫向擴張**：零售與超市業務是 “萬億美元級” 的機會。我們已覆蓋**美國前 10 大超市中的 5 家**，並持續簽署大型排他性協議（如澳大利亞最大的超市集團 Kohl's）。

**會員體系（Uber One）的粘性**：目前擁有 **4600 萬會員，同比增長超 50%**。會員訂單額（Gross Bookings）佔比正逼近 **50%**。會員在餐飲、超市、零售及打車之間的跨品類使用習慣極強，貢獻了極高的 LTV。

**國際化佈局與協同效應**：外送業務在國際市場的滲透率仍低於移動出行（Mobility）。憑藉雙業務協同的結構化優勢，公司在英國、日本已成為份額第一，在德國也處於領先地位。

<正文結束\>

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