聯邦式管理，還適配騰訊的 AI 野心嗎？

2015 年 Q3 以來，騰訊在 AI 方面有很多令人匪夷所思的行為：

1）當全球主流科技企業都在不遺餘力提高資本開支時（買芯片，建算力中心），騰訊的資本開支增速卻低於預期；

2）春節 AI 入口之爭剛剛開打，微信就 “封殺” 了元寶的紅包分享鏈接，理由為 “誘導分享違規”，一時令輿論十分錯愕。

關於上述現象，市場中也多有分析，不過大多集中在 “技術”，“生態” 等常規角度，本文我們將從組織管理角度來切入，探討 AI 轉型週期內企業究竟需要怎樣的組織管理模式。

本文核心觀點：

其一，在 AI 競爭階段，“聯邦式” 管理劣勢越發明顯，“秦制” 正在成為主流；

其二，當前騰訊的管理模式是滯後於業務的；

其三，新一輪組織調整呼之欲出。

2025 下半年開始，全球資本市場都在擔心 “AI 泡沫 “：為儲備算力，科技企業大幅提高資本開支，短期內恐對企業盈利造成嚴重衝擊（僅折舊計提就是一筆大賬），以至於近期資本市場的數次波動均與此觀點有密切關係。

對企業管理層來説，既要押中 AI 賽道，順利拿到下個風口的入場券，短期內又要設法撫平盈利的波動性，這着實不易，因此全球科技企業在提高資本開支的同時均同步進行組織架構的調整，以提高效率來應對上述爭議。

比如谷歌把 Gemini 作為其龐雜產品線的 "統一線程"，貫穿搜索、Android、Workspace、YouTube 等所有核心產品，AI 產品不僅僅是承擔企業未來遠景的獨立” 第二曲線 “，更是漸進式改造現有產品，提高原業務盈利能力的 “底座”，説句非常俗套的話：所有業務都在用 Gemini 重新做一遍。

國內互聯網廠商亦是如此，阿里開始調整修正原先拆分的 “1+6+n” 模式，重新回到集約化管理狀態，集團 CEO 親自負責阿里雲，各條產品線無論是對 B 端還是 C 端均調用通義大模型，也就是説，雲 + 通義大模型開始成為阿里集團的 “技術中台”，短期內其優點也是非常明顯的：

1）降低了各業務線盲目賽馬造成了 “重複建輪子” 的資源浪費，且對通義大模型的調用也可以有效提高模型的質量；

2）相較於業務線偏向於短期業績（KPI 考核制約），集團層面有能力也有動力為長期願景買單，為提高資本開支在制度上掃平障礙。

接下來我們再看騰訊，在組織管理上，其採取了著名的 “聯邦化” 模式，各業務之間互相獨立（有獨立的市場和研發預算），這一方面使得內部競爭會激活創新（微信就是在內部賽馬中脱穎而出而出），但另一方面我們也必須看到，“業務聯邦化” 很大程度上就會削弱集團的權威，簡單來説，財力，人力，預算都分散在子業務中，集團層面類似 “周天子”，掌握實際資源要弱於理論。

如前文所示，全球主流科技企業在 2024 年開始紛紛大幅提高資本開支，騰訊前期亦是如此，當年資本開支尚小幅領先於阿里，但在 2025 年之後增速卻開始明顯放緩。

儘管管理層在強調 ““GPU 儲備足夠內部使用”，言外之意騰訊資本開支的 “異常” 表現並不會影響其 AI 戰略，但事實果真如此嗎？

馬化騰在 2025 年度員工大會上表示：除各業務平台的 AI 探索，TEG（技術工程事業羣）和 CSIG（雲與智慧產業事業羣）是騰訊 AI 化智能化的主力軍，騰訊將把大模型和 AI 產品以一體化的方式來考慮，未來採用交叉、派駐和 Co-design 的邏輯進行產品和組織的設計。

如果説後半句展示了騰訊在 AI 時代的願景（重新改造現有產品），前半句則隱藏戰略的落地之難：

“不排除各業務平台自行進行 AI 探索”，説明各業務線仍保留 AI 探索的主動性，這根本上與當前 TEG 和 CSIG 做的有利益衝突，加之騰訊是一家高度 “聯邦化” 的組織，各業務對現有 AI 產品（元寶）的落地極有可能採取敷衍態度。

至此我們對微信 “封殺” 元寶的紅包鏈接就有了新的解讀：微信與 CSIG 互不隸屬，且假若微信有動力自行探索 AI，其與元寶還可能是 “競對” 關係，兩者關係顯然就是寡淡的。

這也將嚴重影響騰訊 AI 的普及率，其算力需求自然也會弱於在此更為激進的阿里，資本開支增速低於預期也就非常合理了：組織的制約壓縮了騰訊內外對算力的需求。

從全球範圍看，當前企業界越發傾向於採取 “秦制”（集團掌握更大權力以整合業務）來推動這場 AI 革命，並儘可能去平滑擴張對財務的影響，這也意味着在大模型這場戰爭中，所有企業乃是處於雙線作戰：

1）技術上要不斷完善大模型的性能，降低幻覺率；

2）在組織內部，要調動一切可以調動的資源，集中優勢能量去打贏這場戰爭，如果説繁榮時期的 “賽馬” 機制可以激活企業的自下而上的創新力，那麼在大模型這場 “明牌” 戰爭中（算力，模型性能路徑越發明確）更在乎的乃是資源的調動能力，這就對組織提出了更高的要求。

僅就目前情況來看，騰訊組織能力與 AI 競爭的現狀是不匹配的，此情況於 2018 年其進行 TO B 化的革新如出一轍，彼時騰訊進行了 “9·30 變革”（ 2018 年 9 月 30 日，騰訊啓動第三次重大組織架構調整），撤銷 3 大 BG：移動互聯網事業羣 (MIG)、社交網絡事業羣 (SNG)、網絡媒體事業羣 (OMG)，新成立 2 大 BG   雲與智慧產業事業羣 (CSIG)、平台與內容事業羣 (PCG)，讓新的組織形式更能適應業務的變遷。

其後騰訊 TO B 業務旋即進入快車道（尤其是雲計算），組織的重組重新激活企業，如今雖然騰訊 AI 面臨諸如此類的問題，但如果管理層可以及時調整組織形態，快速扭轉局面也並非不可能。

2026 上半年，騰訊能進行組織調整嗎？我們拭目以待吧。

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