--- title: "海信出海，高端化的故事沒講通？" type: "Topics" locale: "zh-HK" url: "https://longbridge.com/zh-HK/topics/39683993.md" description: "斑馬消費 範建從 “海信電視，中國第一”、“中國第一，世界第二” 到 “海信 100 吋，世界第一”，各項全球頂級體育賽事場邊，海信廣告語的變化，充分暴露了其全球化、高端化的野心。鉅額體育營銷的投入，的確給海信換來了品牌知名度，卻未能帶來盈利水平的顯著提升。特別是其境內外毛利率嚴重倒掛，未能實現從 “聲量” 向 “利潤” 的轉化。這，或許會是海信全球化、高端化征途中最大的障礙..." datetime: "2026-04-02T00:51:52.000Z" locales: - [en](https://longbridge.com/en/topics/39683993.md) - [zh-CN](https://longbridge.com/zh-CN/topics/39683993.md) - [zh-HK](https://longbridge.com/zh-HK/topics/39683993.md) author: "[斑马消费](https://longbridge.com/zh-HK/profiles/6226040.md)" --- # 海信出海，高端化的故事沒講通？ 斑馬消費 範建 從 “海信電視，中國第一”、“中國第一，世界第二” 到 “海信 100 吋，世界第一”，各項全球頂級體育賽事場邊，海信廣告語的變化，充分暴露了其全球化、高端化的野心。 鉅額體育營銷的投入，的確給海信換來了品牌知名度，卻未能帶來盈利水平的顯著提升。特別是其境內外毛利率嚴重倒掛，未能實現從 “聲量” 向 “利潤” 的轉化。 這，或許會是海信全球化、高端化征途中最大的障礙。 **境內外毛利率 “倒掛”** 海信的全球化，似乎陷入一場 “高投入、低毛利” 的悖論。這種悖論，在海信視像、海信家電的財報數據裏，清晰且刺眼。 海信視像 2023 年境內毛利率 23.47%，境外僅 13.21%，相差 10.26 個百分點；2024 年境內為 22.58%，境外降至 10.91%，差距擴大至 11.67 個百分點；2025 年境內毛利率回升至 23.58%，境外僅有 12.03%，差幅定格在 11.55 個百分點。 海信家電的這種比對更加突出。2023 年境內毛利率 31.91%，境外 10.20%，相差達 21.71 個百分點；2024 年境內 30.73%、境外 11.38%，差幅 19.35 個百分點；2025 年境內 29.85%、境外 12.59%，仍相差 17.26 個百分點。 在此期間，兩家公司的海外業務的重要性持續提升。2023 年，海信視像境外收入就已超過境內，到 2025 年，營收佔比已達 50.68%，撐起了營收的半壁江山。同期，海信家電的境外收入佔比，也從 32.62% 增至 43.13%。 境外收入持續增長，盈利水平卻未同步提升，這是海信全球化最明顯的矛盾。 對比主要同行，海信的境內外 “利差” 幾乎是行業獨一份。2025 年，海爾智家境內外毛利率差幅僅 4.23 個百分點（境內 28.81%、境外 24.58%）；TCL 電子相差 6.7 個百分點（境內 21.7%、境外 15.1%）；美的集團已連續多年境外業務毛利率超過境內，2025 年分別為 26.60% 和 26.24%。 通過以上數據對比不難發現，對於海信而言，其全球化問題不在於 “出海難”，而在於 “盈利難”。這與海信持續加碼體育營銷、追求高端化，形成較大反差。 近些年，海信頻頻押注頂級體育 IP，連續贊助三屆世界盃、歐洲盃，疊加世俱杯、澳網等合作，投入巨大。體育賽場邊的廣告牌，的確為海信換來了聲量，近十年其全球品牌知名度從 37% 升至 59%，海外市場份額持續提升。 然而，鉅額投入產生的聲量，為何沒能同步轉化為財報中的利潤表現？ **海外高端化遇梗阻** 海信海外毛利率偏低、高端化受阻，並非單一因素導致，而是多重短板疊加的結果。 產品結構是其毛利率內外倒掛的主要原因。事實上，海信的產品早已完成高端化佈局，2025 年，海信視像的 75 英寸 + 大屏佔比達 39%，Mini LED 佔比 23%，激光電視全球市佔率更是高達 70%，這些高毛利產品持續拉動境內毛利率攀升；海信家電的平嵌冰箱、真空磁保鮮冰箱、熱泵洗烘套系等中高端產品佔比大幅提升，足以支撐境內高毛利水平。 但海外市場，海信仍在 “以量換價”，以中低端性價比機型為主。據相關研報，海信海外產品的定價普遍低於三星、LG 等國際品牌，高端產品佔比不足，Gorenje、ASKO 等高端品牌也未能形成放量。 渠道模式的差異，則直接決定了利潤的留存能力。國內市場，海信深度掌控全鏈路，採用 “直營 + 核心經銷商 + 電商” 模式，自建倉儲、物流、售後體系，渠道利潤留存率高。 海外市場海信以 “買斷式出口” 為主，主要依賴當地代理商、連鎖商超，比如歐洲的 Media Markt、北美的 Best Buy 等。這種模式下，海信僅賺取出廠價與生產成本的差價，渠道推廣、售後、倉儲等環節的利潤，均被當地代理商拿走，毛利被大幅壓縮。 對比海爾，區別一目瞭然。海爾通過併購 GEA、Candy，實現 “本土化研產銷”，海外自有渠道佔比高，形成了較強的盈利水平。 頂級體育賽事的營銷，解決了 “讓海外知道海信” 的問題，卻沒快速形成高端認知。在海外，海信的品牌認知仍停留在 “高性價比” 層面，與三星、LG、索尼相比，缺乏高端心智支撐。 **“聲量” 如何轉化為 “利潤”** 海信的海外盈利不足，是其全球化戰略節奏失衡的結果。前期過度追求規模擴張與品牌曝光，忽視了產品、渠道、品牌的協同升級，直接導致體育營銷的投入未能轉化為利潤回報。 當然，海信並非無牌可打，其具備技術、工廠、多品牌等核心優勢，且海外毛利率基數低，改善空間廣闊。 破局的關鍵，不在於繼續加大營銷投入，而在於精準補齊短板，實現 “聲量” 向 “利潤” 的轉化。 擺脱 “以量換價” 的內卷，首要是將國內高端產品優勢複製到海外市場。聚焦歐美核心高端市場，將大屏激光電視、高端家電套系等，與體育賽事場景深度綁定，提升產品溢價。同時，加速 Gorenje、ASKO 等高端品牌的海外放量，拉齊與主要同行的海外高端化水平。 海信有一定的技術優勢，關鍵是如何將 RGB-Mini LED、激光顯示等核心技術，變為海外高端化的支撐，向海外消費者傳遞 “海信=高端技術” 的認知。 渠道轉型是提升毛利率的關鍵。海信需走出目前海外渠道模式的舒適區，逐步減少買斷式出口佔比，擴大海外自有渠道、合資公司佈局，尤其是在歐美核心市場，直接對接消費者，擺脱對代理商的依賴。 在當前的國際環境下，海信還須繼續深化海外工廠佈局，擴大境外工廠產能，實現 “當地造、當地銷”，有效對沖關税與物流成本。優化全球供應鏈，提升海外製造效率，降低單位生產成本，為毛利率提升釋放更多空間。 海信境內外毛利率的嚴重倒掛，是其全球化發展過程中必須跨越的一道坎。但海外高端化的破局，不能單靠砸錢擴影響，而是要 “精準發力”，讓聲量轉化為高端產品的銷量和企業的利潤，才能真正實現從 “中國家電龍頭” 向 “全球高端品牌” 的躍遷。 ### 相關股票 - [600060.CN](https://longbridge.com/zh-HK/quote/600060.CN.md) - [00921.HK](https://longbridge.com/zh-HK/quote/00921.HK.md) - [06690.HK](https://longbridge.com/zh-HK/quote/06690.HK.md) - [SSNGY.US](https://longbridge.com/zh-HK/quote/SSNGY.US.md) - [000921.CN](https://longbridge.com/zh-HK/quote/000921.CN.md) - [600690.CN](https://longbridge.com/zh-HK/quote/600690.CN.md) - [6758.JP](https://longbridge.com/zh-HK/quote/6758.JP.md) - [SONY.US](https://longbridge.com/zh-HK/quote/SONY.US.md)