--- title: "星巴克：“披着咖啡外衣的銀行”，憑何稱霸全球四十年？" type: "Topics" locale: "zh-HK" url: "https://longbridge.com/zh-HK/topics/42826528.md" description: "星巴克到底是家怎樣的公司？核心競爭力如何？" datetime: "2026-07-21T10:58:15.000Z" locales: - [en](https://longbridge.com/en/topics/42826528.md) - [zh-CN](https://longbridge.com/zh-CN/topics/42826528.md) - [zh-HK](https://longbridge.com/zh-HK/topics/42826528.md) author: "[海豚研究](https://longbridge.com/zh-HK/news/dolphin.md)" --- # 星巴克：“披着咖啡外衣的銀行”，憑何稱霸全球四十年？ 從沃爾瑪、Costco，到蜜雪冰城、鳴鳴很忙、古茗、百勝中國，海豚君此前拆過的一長串公司，本質上其實都遵循一套共通的增長邏輯——**越便宜越牛：極致壓縮運營與供應鏈成本，以高性價比搶佔大眾市場、做大規模體量，再依託龐大體量進一步優化效率、穩固市場份額，不斷強化自身的壁壘。**$星巴克(SBUX.US) 而我們這次要分析的主角——星巴克則不同，一杯咖啡的生豆原料成本極低，但星巴克卻能將一杯拿鐵，穩穩賣出國內三四十元（高端定位）、海外五六美元 (高於快餐咖啡的中端定價) 的定價，即便常年高於行業均價，依舊客流不斷、口碑穩固。 **一門看似普通的咖啡生意，為什麼能長出這麼厚的 “油水” 和護城河？這正是本篇要拆的東西。** 本篇作為星巴克系列的上篇，主打商業模式與核心競爭力，海豚君試圖回答三個問題： **1）星巴克到底做的是一門怎樣的生意——賣咖啡，還是賣空間？** **2）咖啡行業同質化嚴重、競爭白熱化，星巴克憑什麼把一杯日常咖啡做成"可負擔的小奢侈"——在美國靠大眾精品定位收割規模、在中國靠高端心智收割溢價，穿越近四十年行業週期？** **3）面對瑞幸主導的低價內卷、9.9 元普惠咖啡的衝擊，星巴克為何選擇出讓大半中國業務股權，主動調整本土化佈局？** **以下為詳細內容** **一、星巴克是一家怎樣的公司？** **1、三級跳：從一間 “第三空間” 咖啡館，到全球咖啡帝國** 考慮到星巴克近 40 年的歷程，海豚君先帶大家把它的成長脈絡系統梳理一遍，為後面的分析打底。整體上，星巴克的成長可以拆成清晰的三段： **第一階段（1987—2008）：品類定義期 ——"第三空間" 重塑咖啡消費** 1987 年，星巴克的創始人霍華德・舒爾茨（Howard Schultz）受意大利咖啡館文化啓發，將星巴克從一家單純售賣咖啡豆的零售小店，改造為提供意式濃縮飲品、強調社交場景的現代咖啡館，**並正式提出 "第三空間（Third Place）" 理念 —— 即家庭與工作場所之外的社交休憩空間。**1992 年納斯達克上市後，星巴克憑標準化門店體驗在北美快速擴張，把意式濃縮飲品與"第三空間"咖啡館文化從小眾推向大眾，親手把咖啡從一門下滑中的廉價商品重新做成可負擔的日常儀式感，成為美國咖啡"第二波浪潮"的定義者與最大受益者。 **第二階段（2008—2018）：全球化擴張期 —— 出海與品牌價值貨幣化** 2008 年金融危機疊加低價咖啡搶客，舒爾茨臨危迴歸，**主動收縮本土低效門店，將全部擴張資源轉向海外，**中國也在這一時期成長為星巴克的"第二本土市場"。2018 年星巴克完成標誌性一跳：**把全球 CPG 業務 (掛耳、膠囊、即飲咖啡等商超零售品類) 的經營權一次性打包授權給雀巢**,**換來約 71.5 億美元一次性授權費以及長期版税分成，把沉澱多年的品牌價值一次性"輕資產貨幣化"為穩定現金流——**開始在全球貨架上"躺着收錢"。 **第三階段（2018 至今）：戰略重構期 —— 數字化深耕與中國市場再定位** **這一階段星巴克將戰略重心轉向數字化建設，通過 App、會員體系與移動點單將用户流量與數據沉澱至自有陣地，提升用户粘性與運營效率**。但與此同時，中國市場遭遇瑞幸等本土品牌的強勢衝擊，價格戰與渠道下沉策略持續擠壓星巴克的市場份額（星巴克中國市場份額從 2019 年的約 34% 一路滑落至 2024 年的約 14%），2025 年 11 月，公司宣佈出售中國零售業務控股權，標誌着其對中國市場從 "直營重投入" 轉向 "授權輕運營" 的戰略再定位。整體來看，星巴克正處於新一輪戰略轉型的關鍵拐點。 **2、一門生意，三份錢：直營、授權、CPG 版税** 理解了歷史脈絡，我們來看星巴克今天的收入結構，實際上，星巴克一共賺三部分的錢： **a：自營門店賣咖啡的運營錢**（重資產、賺辛苦錢）：門店自己開、自己僱人、自己承擔租金和折舊，賺的是零售差價，需要真金白銀的資本開支和運營管理，但勝在收入規模大、掌控力強，**是星巴克的絕對基本盤。** **b：授權門店的 “供貨 + 授權錢”（輕資產、賺牌子錢）：**合作方出錢開店、承擔經營風險，星巴克負責供貨（咖啡豆、器材、物料）並收取品牌授權費，賺的是"牌子錢"，幾乎不佔用自有資本。 **c：把品牌授權給雀巢、在商超賣包裝咖啡的 “CPG 版税錢”：這部分自 2018 年雀巢交易後已基本變成純版税分成，邊際成本極低，是最"乾淨"的現金流**（近乎零邊際成本的躺賺錢）**。** **從下圖可以看到，自營門店收入佔比超過 80%，貢獻了星巴克最大頭的營收，加盟和 CPG 業務二者合計佔比近 20%，**因此，準確來説，星巴克是以直營重資產為主體、授權與 CPG 版税為兩翼” 的混合型咖啡平台。 **3、全球最大的咖啡連鎖品牌，門店分佈高度集中** 從門店數量上看，**星巴克全球約 4 萬家門店，放到全球連鎖餐飲裏絕對是第一梯隊——**與麥當勞 (約 4.4 萬家) 幾乎並肩，超過賽百味 (約 3.7 萬家)、肯德基 (逾 3 萬家)，僅次於靠下沉狂開的蜜雪冰城 (約 4.7 萬家)。 **其中美國約 1.7 萬家、中國約 8 千家，兩大市場合計佔全球六成以上，是公司的基本盤**——但這兩塊的性質截然不同： 其中**美國本土市場發展成熟、門店密度趨於飽和**，以直營門店為主，**後續增長不再依靠大規模拓店，重心轉向門店體驗的優化與同店銷售的提升。** **中國是全球唯一具備長期大規模擴張空間的增量市場**，此前長期採用全直營模式、資本開支壓力較大。2026 年完成與博裕資本的合資交割後，國內全部線下門店轉為特許經營，由合作方承擔下沉拓店資金。**轉為授權後，星巴克得以在保留品牌與知識產權的同時，把資本壓力和拓店風險轉移給更懂本地市場的合作方，從而在縣級及新興市場加速滲透。** **4、強品牌溢價支撐高毛利，業務 “減重” 修復盈利** 從盈利能力上看，星巴克的毛利率常年穩定在 68% 的高位（僅扣除產品與分銷等原料成本）。這個數字直接印證了我們前面講的品牌定價權——**一杯咖啡的生豆、牛奶原料成本極低，星巴克卻能賣到幾十塊，溢價幾乎原封不動地體現在毛利上。而高毛利，也是一門好生意的起點。** 但從營業利潤率上看，2025 在人力與原材料成本抬升、疊加客流走弱的壓力下，即便剔除門店減值、組織精簡等一次性重組費用，**星巴克 Non-GAAP 營業利潤率仍從上年的 15.0% 大幅下滑約 5 個百分點至 9.9%。** 這也解釋了星巴克近年一連串"減重"動作的財務動因：**用授權、CPG 版税乃至中國合資，把一部分重資產業務轉成輕資產，本質上就是想抬高整體利潤率的天花板、向麥當勞那套"輕資產高利潤"模式靠攏。** **5、現金流充沛，持續回饋股東** 從股東回報上看，**星巴克是一台典型的"現金分紅機器"**。除了高週轉、輕庫存的零售底子外，還有一部分則藏在一個容易被忽略的地方——星禮卡儲值**：**消費者習慣先充值、後消費，讓**星巴克常年沉澱着 15 億美元以上的無息浮存金，大幅降低了它對營運資金的佔用和外部融資成本。** 主業盈利疊加儲值現金流的加持讓公司賺的錢多到花不完，星巴克便持續把利潤以回購和分紅的形式還給股東——**近十年累計回購 + 分紅約 490 億美元 (見下圖)，力度之大，甚至把賬面股東權益都"抹平"、直接買成了負數 (FY2025 末股東權益約 -81 億美元)。** 也正因如此，用常規的 ROE 去衡量星巴克是失真的——分母 (淨資產) 本身已被回購做成負值。因此，對於這類企業，我們應該更關注股東回報總額 (回購 + 分紅) 以及這份回報的可持續性。 事實上，過去十年，**星巴克光靠回購 + 分紅，平均每年就給出約 5% 的股東回報收益率 (FY2018–19 一度高達 11%–12%)，這還沒算股價本身的上漲**。對一家增速温和的成熟消費龍頭而言，這樣一塊旱澇保收的"現金回報底倉"，已經相當優異。 通過上文分析，可以看到**星巴克實際上是一家以直營為主體、靠品牌溢價撐起近 70% 高毛利、並能常年吐出鉅額現金、甚至把自己"買成負權益"的現金分紅機器**。但如果再往下追一層就會發現：它所有這些亮眼的財務表現——高毛利、強現金流、高股東回報——歸根到底都建立在同一個能力之上，**那就是"高溢價"。** 於是問題就來了：憑什麼星巴克能把幾毛錢的生豆賣到幾十塊，還讓全球消費者心甘情願地反覆買單？ 表面看，答案是品牌與"第三空間"心智——這也是它區別於瑞幸、庫迪等平價咖啡的根本。但實際上，**在海豚君看來，真正把這份高溢價撐起來、又最難被對手複製的，是藏在品牌背後的兩大底層能力：一套托住"物"的一致性的全球供應鏈，和一套托住"人/服務"的一致性的組織文化。** 接下來，我們就沿着這兩條主線，拆解星巴克到底是怎麼做到的。 **二、星巴克是怎麼做到的？** **1、供應鏈能力：從豆到杯，托住"全球同一杯咖啡"** 縱觀所有連鎖餐飲品牌的核心壁壘，表層看是產品、服務、品牌心智，**但真正決定品牌長期穩定性、規模化能力與定價權的深層底盤，永遠是供應鏈體系。** 對於咖啡賽道而言，農產品天然存在產地、氣候、季節的波動，同時終端門店人員操作水平參差不齊，極易造成產品口感、品質參差不齊。而**星巴克能夠實現全球萬家門店口感高度統一、品質長期穩定，並且能對沖原料與人工的雙重不確定性，核心依託的正是其持續重金投入、深度垂直整合的全鏈路供應鏈體系。** 首先，為何非星巴克必須自建供應鏈？ 我們先來看一下整個咖啡產業鏈的價值分佈，從下圖可以看到，**價值高度集中在下游的烘焙與品牌零售，而最上游的種植環節被嚴重擠壓。一杯咖啡的最終零售價裏，烘焙環節約佔 21%、品牌零售約佔 22%，而處在最上游的咖啡農往往只能拿到 7%。** **這也意味着：** a：**誰掌握了烘焙 + 零售，誰就掌握了利潤最厚的兩端——星巴克自建烘焙廠、堅持直營零售，正是牢牢佔住了這兩塊**;（**國內大部分中腰部、加盟型連鎖咖啡**，為降低前期重資產投入、追求快速拓店擴張，普遍採用輕資產模式，**將核心的烘焙環節全權外包第三方代工**，僅負責產品配方設計與品牌運營，**後期就容易出現跨批次、跨門店的口感波動**） b：**最上游的種植端利潤薄、最脆弱、也最容易斷供，一旦氣候或價格波動，優質豆源就會出問題。** 基於上述產業鏈格局，星巴克給出的答案是——**向下深耕中下游核心環節，自建烘焙、直營零售鎖定利潤池與標準化體系**；**並向上賦能上游種植端，通過深度綁定、技術賦能、溢價收購等方式鎖定優質豆源，從根源對沖農產品供給的不確定性。** ![IMG_256](https://pub.pbkrs.com/uploads/2026/52b80abfdf0dfb105ef386ac70ec4580?x-oss-process=style/lg) **具體來看：** **採購端：極致上游穿透，源頭把控豆源供給** 採購環節，星巴克採用了極致向上遊的垂直穿透，一路延伸到咖農、種子和農藝三個層面： 2013 年公司收購了哥斯達黎加自營農場 Hacienda Alsacia，將其打造為全球咖啡農藝研發樞紐，專注研發抗病害、高產能改良咖啡樹種；**培育成型後以低價甚至免費向全球超 28 萬合作農户輸出種苗與標準化種植方案。從育種環節切入的深度佈局，讓星巴克能夠最大程度夯實原料供給基本盤，同步抬升全球合作豆源的產能與品質底線。** **對比僅止步於生豆貿易採購的同行，星巴克在上游產業鏈整合深度上顯然更具優勢。** **在海豚君看來，**由於咖啡豆是唯一核心原料，供給中斷會直接衝擊全鏈條經營，因此， **採購環節的重投入，本質上是依靠上游垂直深度打造供給安全與差異化壁壘的關鍵。** **烘焙：分佈式烘焙體系，實現全球風味統一** 烘焙是星巴克"全球同一杯咖啡"的技術核心——**同樣的生豆，通過標準化烘焙曲線，才能在全球複製穩定風味。這也是星巴克供應鏈中資本開支最重、護城河最深的環節。** 從佈局來看，星巴克在全球運營 6 座主力烘焙工廠，合計年產能超過 10 億磅（50 萬噸）咖啡，並刻意做成"近產地/近市場"的分佈式網絡，**其中美國多座烘焙基地服務北美市場，荷蘭阿姆斯特丹工廠輻射歐洲、中東及非洲，中國崑山產業園則作為亞太核心樞紐支撐國內及周邊區域供給。這種就近佈局不僅最大程度保障了全球門店風味統一，還通過縮短物流半徑、降低長途海運損耗，顯著提升熟豆新鮮度、壓縮綜合供應鏈成本。** 經過數十年烘焙批次數據的沉澱，目前星巴克已經能駕馭淺 / 中 / 深全譜系烘焙、同時又能夠匹配海外成熟咖啡市場多元化、精細化、高端化的消費需求。 相比之下，瑞幸雖近年快速自建烘焙產能、補齊供應鏈短板，但烘焙體系自 2021 年才起步，技術與數據積澱時間較短。**當前國內烘焙矩陣以大規模量產、標準化大宗風味為主，在細分拼配邏輯、多梯度精細烘焙曲線、跨產區風味調控以及高階微批次工藝上，與星巴克存在明顯代差。** 這也意味着，對於瑞幸海外門店由於缺少本地化烘焙樞紐，咖啡豆只能依賴長途跨境運輸，以針對不同國家消費偏好做精細化風味調整，**在北美、歐洲等咖啡成熟市場，很難撼動追求咖啡層次與新鮮度的中高端客羣，品牌天然存在向上升級的供應鏈瓶頸。** **物流：烘倉一體自動化物流，低損耗&低成本配送** 物流履約是星巴克實現風味保鮮、降本增效的最後一環。區別於行業普遍 “烘焙工廠 + 第三方倉儲” 的割裂模式，**星巴克採用烘焙工廠與整合物流中心（IDC）一體化重資產佈局，從物理鏈路端消除中轉損耗**，時效更高&損耗更低。 以星巴克崑山咖啡創新產業園為例，園區配套 34 米超高垂直自動化立體倉儲系統，可以**自動化處理 90% 以上貨物，空間利用效率較傳統倉庫提升 6 倍**。更重要的是： **新鮮出爐的熟豆可直接入恆温恆濕專屬豆倉存儲、分揀與全國分撥，省去跨廠區轉運、二次裝卸、異地倉儲週轉的多重環節，大幅壓縮物流耗時，最大程度鎖住咖啡豆油脂與新鮮風味**。在此基礎上，星巴克搭建全國多層級區域分撥網絡，通過就近配送縮短運輸半徑，進一步攤薄幹線物流成本，極致的鏈路整合，**使得星巴克整體倉儲 + 幹線物流成本僅佔營收約 2.8%，大幅低於行業 4%–5% 的平均水平。** 配送策略上，星巴克採用 “幹線自營深耕、末端履約外包” 的輕重平衡模式，**核心咖啡豆、乳製品等原料幹線配送依託自有倉儲體系長期合作第三方整車運輸穩定供給，**而標準化外賣履約則完全交由順豐同城等外部團隊承接，剝離騎手重資產投入，對沖外賣訂單淡旺季運力波動。 總結一下，如果和瑞幸對比來看，**星巴克與瑞幸雖都選擇了自建供應鏈這條重活，內核卻截然相反：** **星巴克是全球重投入型一體化：從種子到杯、跨越三大洲，一路把品質標準、烘焙風味與物流鮮度攥在手裏，換來的是全球一致的品質、品牌溢價與供應鏈穩定性，贏在"深"和"穩"。瑞幸則是中國效率型一體化：圍繞境內閉環，用規模化採購、國內最大產能烘焙和高密直配，把單杯成本與響應速度做到極致——贏在"快"與"省。** **2、“夥伴” 文化 + 高效組織：把服務本身做成護城河** 如果説前文分析的供應鏈環節保障了咖啡品質的一致性，那麼真正決定品牌溢價差距、形成長期差異化壁壘的，其實是終端門店的服務體驗與組織治理能力。 我們此前分析亞朵時提出，**服務型消費中，一線服務人員本身就是產品核心組成。**咖啡原料、製作流程、定價模式均可被競品快速復刻，但依託員工主動創造的個性化情感體驗，才是品牌溢價最難以複製的護城河。 在海豚君看來，**星巴克的另一大核心競爭力之一，正是深耕多年的夥伴文化，通過系統化培訓與員工激勵綁定，讓帶有温度的人際服務能夠實現標準化落地。** 對一家開了 4 萬家店、靠體驗收溢價的公司來説，這種"隱形的一致性"顯然是極其關鍵的：**它意味着無論顧客走進紐約、上海還是倫敦的門店，都能獲得大致相同水準的服務體驗，而這正是品牌溢價能夠在全球範圍內成立的前提。** 具體來説，星巴克內部擁有一套鎖定一線員工服務意願與能力的長效激勵與全方位成長體系：**針對基層門店夥伴推出專屬 “咖啡豆股票（Bean Stock）” 期權激勵，讓一線員工能夠共享企業發展紅利，極大提升崗位歸屬感與服務主觀能動性；** 同時攜手亞利桑那州立大學（ASU）推出免費在線學位教育資源，並搭建專屬 “星巴克大學” 專業化培訓體系，系統性夯實員工服務能力與職業素養，搭配公開透明、可落地的層級晉升通道，為員工提供長期職業成長路徑。**這套 “利益綁定 + 能力賦能 + 成長兜底” 的體系，有效降低了門店人員流失率，為星巴克持續輸出穩定、有温度、個性化的人文服務築牢了核心人力根基。** 組織上，星巴克跑通了跨國經營最難的"既要標準、又要本土"的難題，採用"總部專業賦能 + 地域自主領導"的雙條線交叉架構——**全球職能線統一把控核心產品品質、品牌核心調性、第三空間底層理念以及跨文化服務培訓，守住品牌的核心底線，保證全球星巴克的品牌辨識度與體驗統一性；**各區域事業部則作為獨立的經營主體，擁有產品創新、門店設計、供應鏈調配、營銷運營、數字化升級、人員招聘的充分自主權。 中國區能夠推出茶拿鐵、節氣限定甜品等大量本土化產品，通過聯名營銷提升客單價，**並針對中國消費者的移動支付習慣把"專星送"和"啡快"數字業務佔比做到超過 50% 正是"區域自主"的成果。** **三、為何要出售星巴克中國的運營權 ？** 理解了星巴克這套'高溢價'的基因，就能真正讀懂它 2025 年那個讓市場意外的決定——為什麼在最大的增量市場，反而選擇'賣掉'中國？"海豚君最後也簡單聊下自己的理解： **a: 破解增量市場的"速度瓶頸":用輕資產換擴張速度：** 要知道，**中國是星巴克全球唯一具備長期萬店級增長空間的核心市場，品牌長期目標是從現有 8000 餘家門店拓展至 2—3 萬家。** 但在全直營模式下，每開一家店都要星巴克自己出資，資本開支壓力巨大，在國內咖啡賽道極致內卷、本土品牌依託加盟模式快速下沉的競爭環境下，完全無法匹配中國市場的下沉速度與規模化需求。 通過出讓控股權、引入博裕資本等深耕本土消費賽道、具備成熟供應鏈與線下渠道資源的合作方來承擔下沉拓店的資金和本地資源，星巴克則可以輕裝上陣、專注品牌與標準。 **這本質上是把 2018 年"CPG 授權雀巢"的成功方法論，複用到了中國門店業務上——把不擅長的、重投入的環節交給最合適的人，自己保留最值錢的品牌資產並持續收取版税。** **b：堅守高端定位，不被拖入價格戰的泥潭：** 引入博裕後，雙方明確表態"堅守高端仍是主線"。這意味着星巴克不打算把自己變成第二個瑞幸，而是希望藉助本地合作方的資源，在保持品牌調性的前提下加速滲透和本土化——用 用董事長兼 CEO Brian Niccol 的話説 “**競爭對手大多隻聚焦"便利和風味"，而星巴克要在風味上"創新超越"、數字化上"至少匹配"、體驗上形成真正差異化”**。換句話説，星巴克選的不是"在瑞幸的戰場上、用瑞幸的武器打瑞幸"，而是繼續打自己最擅長的那場仗——用"第三空間"和品牌溢價，去爭奪那批願意為體驗付費的中高端客羣。 **c：轉移風險、保留上行期權：** 出售 60% 控股權，讓星巴克一次性兑現了中國業務的估值 (中國業務總估值超 130 億美元)，同時把最慘烈的價格戰風險與資本壓力，大部分轉移給了合資方;而自己保留的 40% 股權 + 長期品牌授權費，又留住了分享中國市場未來成長的"上行期權"。 **對一家高度重視現金流與股東回報的"現金分紅機"而言，這是一筆典型的"落袋為安 + 保留看漲"的資本運作，和星巴克靠回購分紅反哺股東，是同一套資本紀律。** **小結：** 星巴克之於咖啡，有點像亞朵之於酒店——都是在中高端價格帶裏，用體驗和品牌把同質化產品重新做出差異化。它的護城河不在於那杯咖啡本身有多難做，而在於它用四十年時間構築起的、**由品牌心智、夥伴文化、全球供應鏈、數字化會員體系共同支撐的"高溢價能力"。**這套能力讓它能把幾毛錢的豆子賣到幾十塊，能常年吐出大量自由現金流，能像銀行一樣吸納低成本預付款，也能在美國這樣的成熟市場持續通過回購分紅回報股東。 當然，高溢價的另一面是"高前提依賴":一旦門店體驗被稀釋、或市場被瑞幸式的價格戰推入紅海，這套模式就會承壓——"賣掉中國"，也是星巴克在護城河邊界處做出的務實選擇。至於這場轉型最終能否成功——**博裕能否幫星巴克跑到 2 萬家門店、"重回星巴克"戰略能否真正修復中國市場的增長、以及在瑞幸的持續擠壓下星巴克的高端定位還能守多久——這些問題，海豚君將在下篇的財務拆解與估值分析中繼續展開。** ### 相關股票 - [SBUX.US](https://longbridge.com/zh-HK/quote/SBUX.US.md) - [02097.HK](https://longbridge.com/zh-HK/quote/02097.HK.md) - [09987.HK](https://longbridge.com/zh-HK/quote/09987.HK.md) - [YUMC.US](https://longbridge.com/zh-HK/quote/YUMC.US.md) - [YUM.US](https://longbridge.com/zh-HK/quote/YUM.US.md)