小菜園主動降價，正在重做中式正餐的效率模型

8 月 14 日，小菜園發佈 2026 年中期業績。上半年收入 29.03 億元，同比增長 7.0%；公司權益股東應占利潤 2.90 億元，同比下降 24.2%。利潤表承壓的同時，經營結構出現了更明顯的變化：堂食收入 19.45 億元，同比增長 18.1%，外賣收入降至 9.45 億元，同比減少 10.6%；堂食人均消費由 57.1 元降至 50.5 元，整體翻枱率則由 3.1 次提升至 3.5 次。降價、堂食、會員、供應鏈和數字化被放進同一輪經營調整中，收入繼續擴張，當期利潤承擔了轉型成本。

這份中報放到行業大盤裏，更容易理解其中的壓力。

據天眼查，國家統計局近期的數據表明，2026 年前 7 個月全國餐飲收入 32822 億元，同比增長 2.6%，7 月單月增速進一步放緩至 1.4%。餐飲消費仍有韌性，高增長已經成為稀缺品。中國連鎖經營協會發布的《2026 中國餐飲連鎖化發展白皮書》顯示，2025 年國內餐飲連鎖化率已升至 25%，行業擴張繼續向頭部集中，供應鏈、精細化管理和組織效率被放到更重要的位置。

小菜園面對的課題也因此發生變化：規模仍然重要，規模背後的經營質量更加重要。

大眾餐飲進入低增速競爭，客流回來之後仍要靠單店效率接住

小菜園上半年的主動調整首先發生在堂食。

公司在中報中用 "以價換量" 描述相關經營策略。價格調整後，整體翻枱率同比提升 12.9%，堂食收入佔比升至 67%；與堂食爭奪後廚產能的外賣業務則主動降速，外賣訂單由 1680 萬筆減少至 1470 萬筆。

企業資源有限，餐廳尤其如此。高峰時段的桌位、廚師、傳菜和後廚產能不可能無限增加，一筆外賣訂單和一桌堂食顧客有時使用的是同一套生產系統。小菜園降低外賣權重，把更多高峰產能留給堂食，本質上是在重新分配門店最稀缺的資源。

這條路已經帶來客流改善，也留下了需要繼續消化的問題。

上半年，小菜園同店銷售額從 25.29 億元降至 22.11 億元，同比下降 12.5%；原材料及消耗品佔收入比重從 29.5% 升至 32.3%，員工成本佔比從 24.6% 升至 28.5%。客單價下降推動更多消費者進入門店，增加的客流尚未完全覆蓋單店收入和費用率壓力。對於一家直營餐飲公司，這兩個成本項目合計已經超過收入六成，哪怕只有幾個百分點的變化，也會迅速反映在利潤端。

2026 年下半年比新增多少家門店更重要的指標，是存量門店如何重新建立利潤平衡。翻枱率提高只是第一步，同店銷售降幅收窄、人工效率改善、食材成本率趨穩，才會讓降價形成一條完整的經營閉環。

中報發佈後已經出現一些積極的領先指標。據媒體報道，公司高管 8 月在採訪中透露，7 月堂食實收同比增長 29.9%，堂食訂單數同比增長約 54%；截至 7 月底，88VIP 會員突破 150 萬。會員體系和價格調整仍在擴大到店消費的用户基礎，不過會員折扣同樣會影響客單價，效果最終仍需由後續財報中的同店收入和成本率驗證。

餐飲生意有一種很樸素的長期主義：價格可以促成第一次消費，穩定的味道、服務和體驗決定消費者願不願意回來。小菜園正在爭取的，正是把一次降價帶來的流量，慢慢沉澱為更穩定的家庭餐飲需求。

餐飲 AI 開始進入訂貨、排班和後廚，技術回報最終要落在損耗與人效上

小菜園中報另一個容易被低估的變化，是數字化投入已經從營銷端進入生產端。

畢馬威在《2026 年中國餐飲企業發展報告》中提到，餐飲行業 AI 應用正由單點突破轉向全鏈路整合，同時依然面臨應用成本偏高、數據質量不足和應用淺層化等問題。中國連鎖經營協會會長彭建真今年 4 月也提出，餐飲 AI 後續的重要突破方向集中在 ToB 場景，包括排班和供應鏈管理。

這與互聯網公司的 AI 商業化路徑存在天然差異。

互聯網平台部署 AI，可以直接形成廣告、訂閲或者雲服務收入；一家餐廳很難單獨列出 "AI 收入"。技術投入最終會被拆進庫存、工資、食材損耗、出餐速度和翻枱效率裏。餐飲 AI 因此顯得沒有那麼耀眼，卻更加接近財務報表。

小菜園已經開始鋪設這套基礎設施。公開採訪顯示，公司智能訂貨系統已經覆蓋全部門店，通過歷史銷售、客流和天氣等信息生成訂貨建議；目前近 300 家門店使用炒菜機器人。2026 年上半年正式投產的馬鞍山中央工廠則引入機器人生產、AI 視覺品控和智能倉儲調度，設計產能可以服務未來 3000 家門店。公司在中報中進一步提出，後續將建設以數據中台為核心的技術架構，打通前端門店運營、中端供應鏈與後台職能的數據閉環。

眼下，這些投入仍處於成本先發生、效率逐步驗證的階段。

2026 年上半年，小菜園其他開支同比增加 28.2% 至 1.48 億元，公司解釋其中包括門店增加帶來的供應鏈配送費用以及數字化投入。不過，供應鏈已經出現一個可以量化的變化：庫存週轉天數由 2025 年末的 25.4 天下降至 2026 年上半年的 19.7 天，公司將改善歸因於庫存管理能力提升。庫存指標的變化無法全部歸功於 AI，卻為供應鏈數字化提供了一個進入財務指標的觀察窗口。

相比數字人直播，這類變化不容易製造傳播熱點，卻更符合餐飲業的經濟賬。準確的訂貨可以減少每天一點點損耗，穩定的炒菜流程可以減少不同門店之間的出品波動，智能排班可以讓人工與高峰客流更加匹配。餐飲業的利潤本來就由無數小額成本累積而成，技術回報同樣來自這些細碎環節。

廚師出身的汪書高對 AI 的表述也相當剋制。在 8 月的媒體交流中，汪書高表示，"AI 是一個工具，可以讓管理更便捷"，但餐飲仍需要實打實買新鮮食材、做好產品，"AI 代替不了廚師用心做菜，代替不了員工高效運作"，AI 是在這基礎上的補充。技術進入後廚，並不意味着中餐需要抹掉 "人" 的部分；更成熟的方向，是把經驗中可以標準化的部分交給系統，把口味、服務和情感體驗留給門店。

中餐連鎖的上限越來越取決於組織複製能力

截至 2026 年 6 月底，小菜園擁有 824 家門店，其中三線及以下城市 351 家，貢獻餐廳收入的 40.5%。和 2025 年同期的 672 家相比，網絡規模仍在擴大；若以 2025 年末的 807 家計算，上半年淨增加 17 家，開店節奏已經明顯放緩。

對直營餐飲而言，這種放緩有另一層含義。

直營可以讓門店數據、供應鏈收益和數字化效率直接沉澱在公司體系內，同時意味着總部需要承擔更多人員、租賃、培訓和資本投入。幾百家門店依靠優秀店長還能解決不少問題，門店數量繼續擴大之後，個人經驗越來越難覆蓋整個組織。標準化能力會逐漸取代 "能人管理"，成為規模擴張的底座。

中國連鎖經營協會數據顯示，2025 年餐飲連鎖化率已經達到 25%，飲品賽道連鎖化率則達到 54%。二者差距體現了標準化難度：飲料可以按照温度、克重和時間複製，中式正餐還要處理火候、新鮮度、廚師經驗以及家庭化口味。小菜園持續投資中央工廠、數字系統和炒菜機器人，商業意義正在於壓縮這部分 "經驗波動"。

馬鞍山工廠規劃支持 3000 家門店的產能，也由此獲得了更具體的解釋。現階段門店規模距離設計產能仍有較大空間，供應鏈基礎設施已經提前鋪設。未來隨着門店規模擴大，工廠產能利用率、物流密度以及數字系統的單位成本都有進一步優化的空間；如果門店擴張跟不上，提前投入也會成為需要消化的成本。

從資金安排也可以看到公司的選擇。上市募集淨額約 7.95 億港元，其中 37% 計劃用於強化供應鏈，13% 用於智能設備和數字系統升級，40% 用於餐廳網絡擴張，其餘 10% 用於營運資金及一般企業用途。供應鏈和信息技術合計佔募集資金的一半，説明公司對規模的理解已經覆蓋門店之外的基礎設施。

現金流為這輪投入提供了緩衝。小菜園上半年經營活動現金淨流入 6.39 億元，仍高於同期 2.89 億元的期內利潤，現金創造能力沒有隨着利潤下降而同步失速。不過，與上年同期 7.65 億元的經營現金淨流入相比仍有回落，後續擴張仍需要在資本開支、分紅和經營效率之間保持平衡。

開出一家好餐廳需要產品，複製一家好餐廳需要流程；複製數百家甚至數千家餐廳，需要的是供應鏈、數據系統、組織結構和人才機制共同工作。

中式正餐連鎖化最終考驗的，是能否讓數百家、數千家門店在保留煙火氣和服務温度的同時，擁有接近工業系統的穩定性。AI 只是其中的一件工具。真正漫長的工作，是把一家餐館積累下來的經驗，變成整個組織都能重複執行的能力。