美团 VS 京东，能力和边界

$JD.com(JD.US) 进入外卖、打车等新领域的战略意图？这些动作是否存在逻辑性？

京东近期在外卖、打车等领域的布局，表面上看似缺乏清晰的逻辑，但实际上与其当前所面临的业务困境密切相关；

国内电商市场目前主要由七大平台主导，包括淘宝、京东、拼多多、抖音、快手、小红书以及微信视频号。这些平台之间竞争激烈，流量增量获取难度显著加大。京东在这一格局中的短板在于流量入口较少，其现有用户和流量更多依赖存量运营。

为了应对这一问题，京东重新启动了此前被否决的一些业务提案，例如外卖、出行以及共享充电宝等，这些新业务首在通过拓展新的流量入口来提升整体流速和用户活跃度。例如，在 2022 年时，这些提案曾因成本高昂及验证周期较长而被搁置，但随着竞争环境变化，这类举措成为京东获取新增用户和提升平台活跃度的重要手段。从时间节点来看，尽管这些布局存在滞后性，但其背后的逻辑是成立的。

当前电商行业内，平台独占心智越来越少，而视频产品形态在更上游成功截流了部分品类的需求，并实现快速增长。因此，通过增加上游端口的流量，是京东试图突破现状的重要策略；

点评：

货架电商的平台，在自身产品形态所能获取的用户心智体量见顶之后，普遍的都会表现出这种流量焦虑的状态，会伴随着各种对高频刚需场景的妄念，无视自身产品形态的局限和核心能力的差异，进行尝试甚至高投入的豪赌；

京东外卖最新进展？

$MEITUAN(03690.HK) 的日订单量达到六七千万，而京东目前的订单量刚刚超过 100 万，仅相当于美团的 1.5% 左右。这其中还包括咖啡、茶饮、甜点等品类「Easy 订单」，实际餐饮订单量大约只有一半左右。

第二，关于城市开拓的数据，个人认为其定义方式存在问题。原有的饿了么和美团外卖在城市渗透时，主要依靠线下地推团队，包括门店培训和服务商对接。而京东目前统计的 140 多个城市中，去年在做咖啡、茶饮等品类时已，经覆盖了约 80 个城市，现在的 140 多个城市只是定义为至少有一个品牌支持京东外卖配送，这种统计方式对业务增长和运营重心的意义不大。

例如，蜜雪冰城在全国很多城市都有门店，但京东将其视为覆盖城市。最后从业务层面来看，目前有效支付订单 (即付费订单) 近一周稳定在 90 万单以上，峰值时达到 100 万至 110 万单，但订单量进一步快速增长存在难度。

京东目前冲订单量的主要手段是针对大学生群体和京东付费 Plus 会员群体发放代金券，每人每天可领取价值 20 元的代金券。与美团同一店铺同一套餐相比，京东的套餐价格平均节省 7 至 8 元，付费金额约在 30 至 32 元之间。这种通过发券冲订单量的方式并非长期计划，预计发券策略将在 5 月中下旬调整。同时从 4 月份开始，京东外卖业务最大的流量增量机会来自微信体系，即用户通过微信扫码付款后，会有一个摇一摇按钮，95% 的概率会显示京东外卖的代金券。

点评：在不考虑盈利的情况下，当下京东提升单量的主要抓手，是高价格敏感/摇摆用户 + 品牌连锁茶饮之类的供给，后者则是美团收不到太多钱的商家类型；

如果京东通过大幅补贴吸引用户，会对现有市场格局产生的影响？

在短时间内，大幅补贴确实可能帮助京东抢占一定市场份额，例如将每单价格从 40 元降至 30 元，并提供 10 元补贴。

然而，这种策略仅能带来阶段性的流量增长，并不能长期维持，因为并不能形成固定心智。一旦停止补贴或减少力度，用户很可能回归原有平台。

同时，大规模持续性补贴会对企业财务造成巨大压力。如果无法尽快找到盈利路径或业务正向收益模型，这种做法最终将不可持续。

从行业经验来看，本地生活是一个高度复杂且依赖多端协作的赛道，仅靠价格战难以撼动现有巨头如美团和饿了么所构建起来的竞争壁垒。

其实抖音在开展本地生活业务时，采用了类似美团的逻辑，主要通过挖掘美团的商户资源来搭建自己的体系。这种操作方式并不复杂，其核心是吸引服务商和商家迁移到抖音平台。例如，通过零佣金政策吸引商家尝试新流量渠道。

对于服务商和商家而言，这种模式风险较低，因为他们可以借助新的流量来源进行尝试，而无需承担额外成本。

尽管如此，这一策略的关键在于抖音是否愿意长期投入资金支持，以及能够承受多长时间的亏损，而投入的资金和时间，则取决于美团现有体系所形成的同业效率差，这种差值越大，达成条件越苛刻，则需要投入的资金和时间就越多；

京东对于外卖顶目的考校周期？

根据管理层规划，京东对该项目设定了两年的考核周期，以每两年为单位进行评估。

其中第一年重点放在模型落地及省份直营城市基建搭设，这一阶段相对容易达标;

第二年的考核重点则集中于订单量和交易规模，并要求通过烧钱策略抢占市场份额，因此第二年将成为关键节点。如果未能达到预期目标，根据过往经验可能会调整资源投入力度甚至终止项目。

其实电商平台运营外卖业务最大的难点在于撬动消费者心智。

在美团、饿了么等平台深耕十余年的背景下，大多数消费者已经形成固定认知，要改变这一行为习惯需要付出巨大代价。此外，由于企业文化差异以及团队执行思维不同，也可能导致经验无法完全复用。例如，目前负责该项目的是来自美团背景的管理团队，他们是否能够成功将过往经验迁移到京东体系内仍存疑虑。

京东外卖在 2025 年和 2026 年的发展规划中被赋予了较高的优先级，但尚未达到 “生死之战"或"背水一战” 的战略高度。按照百分制评估，其资源投入和重视程度大约在 75 至 80 分之间。管理层对外卖业务的态度是积极配合，包括审批预算等方面均表现出较强支持力度。然而，与其他创新业务 (如直播、百亿补贴、社区团购) 相比，外卖的难度系数相对较低。例如，在供应链扩张方面，社区团购需要 2 至 3 年的时间签约两三千家门店或工厂，而外卖商家的触达周期显著缩短，例如全国范围内几千家茶饮品牌门店 (如喜茶、蜜雪冰城) 的签约周期仅需一个月左右。

骑手端：京东整体外卖骑手端的规模大概多少？

目前全国范围内接单过外卖订单的骑手约有 9 万人。这些骑手中，有一部分是通过京东从 3 月份开始的骑手基地计划吸引来的。例如，原本是京东众包骑手或从事同城零售即时配送业务的骑手，在完成第一单外卖订单后可获得 20 元的首单激励。3 月下旬又推出了前三单每单 20 元的持续激励。这些激励措施吸引了大量骑手参与，但其中不少人只是为了获取激励，并非专职骑手。

其中专职骑手的比例约占 15%，即约 1.3 万人。这部分人群主要是从京东物流转岗过来的，现阶段大部分仍处于试用期。此外，京东也在部分地区重新招募专职骑手，目前招募人数约为 2000 人，进展较慢。这些骑手与京东签订正式合同，类似于京东物流员工的模式。

骑手端的踩坑还未真正开始；

C 端：针对流量端，大学生群体和 Plus 用户，是否还有挖掘空间？

目前，原美团系高管与京东零售体系的产品运营团队存在分歧。原美团系负责外卖业务的团队建议将原来的 “京东到家” 端口升级为 “京东生活”，用于展示本地生活、到店到家、外卖等业务的二级入口。然而，原管理团队不太同意直接改变端口用途。

目前京东外卖订单约 90% 来自主站页面，用户通过首页跳转到生活服务或满足人页面下单。现阶段，京东主站顶部的 “秒送"页面增加了一个红色字体的 “外卖"标识，作为过渡方案，预计 618 之前不会对产品页面进行改动。下半年可能会在主站增加生活或餐食行业入口，但前提是本地业务全面上线，包括团购券、外卖券、套餐券等。此外，在首页下滑时的双排列推荐流商品列表中，若用户的 ID 在京东外卖产生过两单以上的订单，推荐栏会显示相关外卖商品。这部分推荐流目前仅在灰度测试阶段，因外卖客单价较低，流量转化价值有限，暂时不会全量开放。原美团系职业经理人建议通过前置预售券模式增加流量。例如，售卖肥牛饭、鸡排饭、咖啡等团购券，用户可选择到门店自提或通过外卖页面下单。商家更愿意为团购券提供更大力度的折扣或搭配饮料等优惠。截止到 3 月，预售订单占比约为 1%，主要集中在咖啡茶饮品类。若将 KA 连锁品牌如李先生牛肉面、和合谷等纳入预售套餐券模式预售券订单占比预计可提升至 5%，这种主要是通过营销模式为外卖业务提供增量机会。

产品运营端，空降职业经理人的各种局限，和屁股之间的博弈也才刚刚开始；

当前 C 端、骑手端以及商户端的发展状态？

从商家视角来看，剔除咖啡、茶饮等品类后，餐食门店数量约为 34 万家，其中包括单个品牌拥有多家门店的情况。现阶段门店拓展速度有所放缓，主要原因是京东对服务商的激励方式进行了调整，由原来的签约门店激励改为有效活跃门店激励，同时对门店订单数和评分有明确要求。这种调整旨在控制餐饮门店的品质，而非单纯追求数量，从用户端来看，京东外卖的入口较为隐蔽，主要在首页的小格子和秒送频道的一级入口。日均独立用户量约为 500 万，流量端仍有欠缺。京东需要在零售场景中提供更多流量入口，这是业务增量的最大瓶颈。在线下端，骑手招募方面，京东此前承诺为骑手缴纳五险一金，目前签约骑手人数约为 1.3 万人，其中符合缴纳五险一金标准的约为 3000 至 3500 人。这部分骑手包括部分京东物流员工转岗至外卖业务，他们的薪资和福利保持不变，但考核标准有所调整。

价值链上的三个主要角色还在粗暴扩量阶段，离净喜欢运营还远；

外卖用户体验主要受哪些关键影响因素？

用户体验主要受以下几个因素影响：

第一，高效履约能力，例如美团通过三公里内全包式蜂窝网络实现快速响应;

第二，对用户需求的感知能力，例如会员体系、品牌标识等产品基建，能够提升信任感和决策效率;

第三，本地化服务能力，包括针对不同城市特点优化运营策略，在供给上保障了用户需求。

这些因素均需要长期积累和专业化投入，而非短期内可以复制或替代。

当前顺丰同城作为即时物流玩家，其订单量仅相当于美团 10% 不到，同时订单密度也远低于美团。这种差距主要源自顺丰同城缺乏针对本地生活场景优化的平台生态，以及未能形成足够规模化、高频次使用场景所需的大量用户基础。因此，无论是在订单量还是整体生态建设上，与美团尚不处于同一竞争水平线上。其实美团的众包骑手可以同时注册其他外卖平台，例如达达、蜂鸟、顺丰同城等，这种模式不具有排他性。而美团专送骑手则不同 (美团每天约有 200 万名活跃配送员，其中 120 万至 130 万名为专送骑手，占比达到 60% 左右。)，他们是通过第三方服务商签约的全职员工，劳动关系由服务商管理，因此只能为美团提供配送服务。

为何美团壁垒高？

美团外卖业务的壁垒是其多维资源禀赋的叠加效应，涵盖用户习惯、商户网络、履约能力、数据资产及生态协同，形成了难以复制的护城河。

用户侧壁垒：高频刚需与场景绑定​

​用户心智占领​

• ​高频使用习惯​：美团外卖占据用户 “即时餐饮消费” 心智，MAU（月活跃用户）超1.5 亿，用户日均打开频次达3.2 次​（2023 年数据），远超京东到家（DAU 约 300 万）。
• ​场景延伸​：从正餐扩展到下午茶、夜宵、商超即时零售等，覆盖用户全时段需求，增强使用粘性。

​会员体系深度绑定​

• ​交叉权益补贴​：美团会员（年费用户超5000 万）享受 “外卖 + 到店酒旅” 联合优惠（如 199 元会员年卡含 43 张免配送券 + 到店代金券），用户留存率85%​​（非会员仅 52%）。
• ​成本分摊机制​：会员费补贴外卖亏损，通过到店业务（高毛利）平衡整体生态，竞对难以复制此模式。

商户侧壁垒：地推铁军与经营工具闭环​

​地推能力与商户覆盖密度​

• ​万人 BD 团队​：美团拥有超1 万名地推人员，覆盖全国 2800 个县级区域，签约独家商户速度比京东快2-3 倍。
• ​商户分层运营​：头部连锁品牌（如星巴克、麦当劳）签订 “独家协议”，获取排他流量；中小商户依赖美团 “生意贷”（年化利率 12%-18%）解决现金流问题，迁移成本极高。

​数字化工具不可替代性​

• ​SaaS 系统渗透​：美团收银系统覆盖80%​头部餐饮商户，整合点餐、库存、会员管理功能，商户切换平台需重置系统，迁移成本超5 万元。
• ​精准流量分配​：基于 LBS（地理位置服务）的 “爆单宝” 工具，帮助商户优化出餐动线，提升接单效率30%​。

​履约侧壁垒：动态算法与成本效率​

​骑手网络规模效应​

• ​骑手规模与弹性​：美团日均活跃骑手120 万​（京东到家骑手约 30 万），兼职模式（众包占比 80%）实现灵活调度，单均配送成本4.5 元​（京东自建团队约 6 元）。
• ​算法驱动效率​：基于实时路况、商户出餐时长、骑手位置数据的 “智能调度系统”，将单均配送时长压缩至28 分钟​（京东外卖约 35 分钟），超时率低于3%​。

​网络效应固化​

• ​三方协同闭环​：用户需求密集→商户入驻意愿强→骑手接单密度高→用户体验提升→吸引更多用户，形成自我强化循环。新进入者（如京东）需同时突破三边网络，难度指数级上升。

​数据资产壁垒：需求预测与动态定价​

​数据积累深度​

• ​用户行为数据​：积累海量订单数据（包括品类偏好、时段分布、价格敏感度），可预测区域化需求（如写字楼午餐高峰品类 TOP3）。
• ​实时优化能力​：通过 UEBA（用户实体行为分析）模型，动态调整配送范围与骑手调度，降低空驶率15%​​（竞对平均空驶率 22%）。

​动态定价权​

• ​高峰期溢价机制​：基于供需关系实时调整配送费（如雨雪天气溢价 10%-20%），平衡运力与订单量，保障骑手接单积极性。京东因订单密度低，动态定价空间有限。

​生态侧壁垒：本地生活超级入口​

​到店业务反哺​

• ​利润交叉补贴​：到店酒旅业务毛利率超85%​，每年为外卖业务输血超200 亿元，支撑长期价格战。京东到店业务尚未成熟，无法承担类似角色。
• ​流量协同效应​：美团 APP 首页 “猜你喜欢” 推荐本地商户，外卖用户转化到店消费概率达25%​，形成闭环。

京东的天然短板​

• ​履约成本劣势​：京东自建骑手团队（重资产）导致单均成本比美团高40%​，且众包骑手管理经验不足（超时赔付成本高）。
• ​商户迁移成本​：京东缺乏美团的地推团队与 SaaS 工具，难以快速签约独家商户。
• ​数据资产断层​：京东到店业务数据积累薄弱，无法支撑精准需求预测。

​时间不可压缩性​

• 美团通过12 年运营构建的网络效应、商户关系、用户习惯，竞对需投入千亿级资金 +5 年以上时间才可能缩小差距，且资本市场未必支持长期烧钱。

​结论：美团的护城河是 “系统级优势”​​

美团外卖的壁垒并非单一技术或资源，而是用户习惯、商户依赖、骑手网络、数据算法、生态协同的系统。京东等新进入者可在局部发起补贴战，但无法在用户体验、履约效率、商户粘性三个维度同步突破。长期看，美团外卖的护城河会随数据积累与生态协同加深而持续拓宽。

主要观点：

在一个已经发展了 10 多年，增速即将进入个位数区间的存量业务中，想要占住足够业务盈亏平衡的市场份额「30% 的饿了么并未实现盈利」，需要具备许多必要条件：

1. 数倍于展业红利期的投入；
2. 精准锐利的通过资源投入和得当的运营协作占据关键竞争资源；
3. 维持履约链条上各个角色，将这种局部的竞争优势维持一段时间；

最终才可能形成差异化的心智和供给，并建立同业效率差；

第一点这个数字我没具体核算，但尤记得饿了么当年在竞争窗口期这件白银投入了 30 亿补贴，并未对份额有太大影响，当下的京东靠 25-30 亿会有怎样的结果呢？

第二点是需要创始人级别的一号位 owner，对当下业务十分理解，并能找到差异化竞争的路径，长时间持续的投入；在战略、路径、方法、节奏上都没有什么犯错的空间，空降的职业经理人很难胜任这个角色，且可能出于向上管理的需要，还会增加额外诸多业务风险；

第三点需要对商家、骑手和 C 端的运营，都最终会指向履约效率/成本，这些环节之前并不是京东所擅长的，原本的电商基建也难以复用，尤其本地生活领域的商家运营；

以上条件可以看到是很苛刻的，京东大都不具备；

投研追踪指标​

• ​短期​：观察京东能否在 6-12 个月内将试点城市 UE 稳定，若单均亏损持续超 5 元，且有效市场份额无法快速增长「关注心智品类」，职业经理人将逐步失去信任，外卖战略转向收缩；
• ​中期​：警惕京东与抖音本地生活联动（短视频引流），抖音没有跟饿了么谈成的合作，如果最终到让字节和京东实现了，双方资源禀赋上十分互补，但在创始人风格和团队文化基因上互斥，商业历史上这类合作并不多见；