标普 500【8】辉瑞发明了 “医药代表”？（5）
大家好，我是杰克。
我正在做一件笨事：按成立顺序，写完标普 500 的企业。
乔布斯曾说：“最终，一切都关乎品位。”
在投资世界，这种品位指向看懂商业模式的能力。我信奉巴菲特最朴素的方法——“翻开每一页”。不走捷径，不放过任何角落，唯有真正 “看过” 企业的兴衰变迁，才能感知何为卓越。
这是一场关于 “价值” 的长跑，一段认知不断前行的跋涉。是寻找同类的相互辨认，更是从孤灯前行到星河共亮的奔赴。
建议先关注，再阅读，我们一起深入。
目前为止，已经带大家重新认识了：高露洁 邦吉 麦克森 约翰迪尔 宝洁 史丹利百得 丘奇德怀特 辉瑞
-正文-
标普 500【8】辉瑞发明了 “医药代表”？（5）
原创本杰克本 本杰克本 弄鬼妆幺 2026 年 1 月 25 日 17:28 上海标题已修改 8 人
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每天比早上醒来 看商业 更聪明一点。
大家好，我是杰克。
我正在做一件笨事：按成立顺序，写完标普 500的企业。
乔布斯曾说：“最终，一切都关乎品位。”
在投资世界，这种品位指向看懂商业模式的能力。我信奉巴菲特最朴素的方法——“翻开每一页”。不走捷径，不放过任何角落，唯有真正 “看过” 企业的兴衰变迁，才能感知何为卓越。
这是一场关于 “价值” 的长跑，一段认知不断前行的跋涉。是寻找同类的相互辨认，更是从孤灯前行到星河共亮的奔赴。
建议先关注，再阅读，我们一起深入。
目前为止，已经带大家重新认识了：高露洁邦吉麦克森约翰迪尔宝洁 史丹利百得丘奇德怀特辉瑞
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书接上回——
标普 500【8】发展中国家 -- 美国，也想搞「国产替代」（1）
标普 500【8】把天价打到地板价：辉瑞是一百年前的卷王（2）
标普 500【8】为什么 “笨” 技术，能干掉 “最先进” 的科技？（3）
标普 500【8】辉瑞摘了桃子？从青霉素看美式产业政策（4）
辉瑞的百年崛起史，实际上是一场由三位名字中带 “约翰” 的职业经理人完成的绝地接力。这便是商业史上著名的 “三个约翰”。
第一棒：约翰·安德森（John Anderson），“奠基者”。
这位从扫地杂役一路逆袭至董事长的传奇人物，在 1919 年力排众议引入发酵技术，强行将辉瑞从一家倒买倒卖原料的贸易商，转型为发酵化学领域的隐形冠军。
（John Anderson，图片来源：辉瑞官网）
第二棒：约翰·L·史密斯（John L. Smith），“放大者”。
他是 “大力出奇迹” 的狂热信徒。二战期间，他赌上身家将深罐发酵技术用于青霉素量产。这场豪赌缔造了产能神话：1944 年诺曼底登陆时，盟军背包里一半以上的青霉素都来自辉瑞。
然而，商业的残酷在于，灾难往往孕育在巅峰时刻。
01
困局
随着强制技术共享，默克、施贵宝等巨头迅速入场，不可逆的 “价格战” 爆发了。青霉素的价格如自由落体般，从每单位 20 美元暴跌至不到 2 美分。
辉瑞陷入了典型的 “产能谬误”：工厂效率越高，行业利润越薄。
这家掌握核心制造技术的巨头，最终活成了医药界的 “代工厂”——干着最累的活，赚着最薄的利，还要随时面临被上游品牌商抛弃的风险。
（“辉瑞——世界最大的青霉素生产商——做出巨大贡献”，图片来自网络）
1950 年，第三棒 约翰·麦基恩（John McKeen）接任总裁。作为 “破局者”，他面对的是一个尴尬的局面：
首先是产品失效。当时的青霉素受提纯工艺限制，杂质蛋白引发的致命过敏高企，且耐药性开始显现。医生群体中弥漫着 “青霉素恐惧”。
（杰克：这种恐惧也刻在了几代中国人的记忆里——那针挑破手腕嫩皮的 “皮试” 之痛，正是那个时代青霉素高风险的真实写照。）
其次是模式崩塌。麦基恩痛切地意识到：在技术必然扩散的时代，继续在旧赛道 “卷成本” 是死路一条。辉瑞必须跳出代工陷阱，去寻找新的价值破局点。
但悲剧的是，辉瑞迟到了。
就在辉瑞还在倒腾青霉素时，Lederle 实验室（惠氏前身）和 Parke-Davis 已经抢先推出了金霉素和氯霉素。这两款广谱抗生素拿来就能用，市场早被瓜分殆尽。
作为一个尴尬的后来者，辉瑞面临双重绞杀：旧业务在流血，新业务没位置。
医生们冷漠地反问：“金霉素用得好好的，我为什么要换你辉瑞的药？”
02
突围
麦基恩手里的救命稻草，是一颗胶囊——土霉素（Terramycin）。
这是辉瑞第一款原研广谱抗生素，可口服，纯度高，过敏风险低。
（土霉素，图片来源：辉瑞官网）
产品有了，但怎么卖？一道 “渠道铁幕” 横亘在辉瑞面前。
当时，美国虽然有众多地区性药品批发商，但全国性网络几乎被巨头麦克森（McKesson）垄断。对于新玩家而言，麦克森是唯一的守门人。
然而，当辉瑞试图入局时，麦克森的态度极其傲慢：“你一个做化工原料的暴发户，懂什么卖药？别来沾边。”
麦克森并不是针对辉瑞，它是彻底无视辉瑞。在批发商的逻辑里，默克和施贵宝才是硬通货，而辉瑞这个门外汉造出来的 “土霉素”，市面上毫无需求。
没有医生开处方的药就是死库存。辉瑞连被拒绝的资格都没有。
批发商不进货，你就触达不到药房；触达不到药房，患者就买不到药。这似乎是一个无解的死循环，就像那个经典的求职悖论：
“你不雇佣我，我怎么有工作经验呢？”
绝境之下，麦基恩决定反其道而行之：
“既然掌握渠道话语权的批发商不肯帮我推销，那我就绕过他们，直接去攻占源头——医生。”
(从左至右：Jasper Kane 和 John McKeen，两位在辉瑞深灌发酵技术的量产中都发挥重要作用。图片来自网络）
辉瑞当时连销售网络都没有。麦基恩挑选了 8 名经过特别训练的年轻人，组成 “先锋队（The Vanguard）”，空投到各大核心城市。
1950 年 3 月 15 日，FDA 批准土霉素上市。
这 8 名年轻人守在各地的公用电话亭旁，静静等待着那个出发的信号。
03
“医药代表” 有什么用？
挂断电话，他们立即开始了一场载入商学院教科书的经典战役。
这场战役的核心，在于两个同时开启的关键战线：
第一条线：Detailing（学术推广），创造需求。
这是麦基恩对销售人员的重新定义。在内部，这 8 个人被称为 “Detail Men”（细节专员），而不是 Salesmen（推销员）。
他们冲进医院，但绝不乞求医生买药。相反，他们装备着医学期刊的重印本（Literature）和临床数据，坐在医生的办公桌前，进行 “Information Transfer”（信息传递）。
他们用专业的术语告诉医生：“青霉素的过敏和耐药已是临床痛点，看看这些数据，土霉素的广谱性（Broad-spectrum）能解决您病人的哪些具体问题。”
在那个医生习惯了被动接受药品的年代，这种 “Detailing” 是颠覆性的。销售员不再是卑微的乙方，而是变成了穿着西装的 “学术顾问”。
医生们被说服了，开始在处方单上写下 “Terramycin”。
（1958 年：一位辉瑞代表在药店进行 “detailing”，图片来自辉瑞档案）
第二条线：Pull Strategy（拉动策略），倒逼渠道。
当第一张处方开出，商业逻辑的齿轮开始反向转动。
患者拿着处方去药房，药房发现没货；为了不流失客户，药房老板只能拿起电话催促批发商。
此时，辉瑞的战术从传统的 “Push Strategy”（推式策略，厂家求着批发商压货），彻底转变为 “Pull Strategy”（拉式策略）。
这是话语权的转移：
在过去的 Push 模式下，批发商是 “守门员”。厂家求着批发商压货，批发商推什么，药房就进什么，医生往往只能被动接受。
但在新的 Pull 模式下，批发商退化成了 “搬运工”。辉瑞直接在源头搞定医生，当医生指名要土霉素时，药房必须找货，批发商就只能乖乖去采购。
辉瑞的销售员拿着处方需求，再次敲开麦克森的大门。这一次，气场完全变了：
“医生已经开了单子，药房正在找货。是你仓库里没货，不是我求你买。如果你不进货，这笔生意就是别人的了。”
面对真实发生的终端（医生端）需求（Demand generated at the physician level），麦克森的 “财务理性” 瞬间倒戈。为了满足下游药房的订单，曾经高冷的霸主不得不迅速将土霉素列入采购清单。
这就是现代 “医药代表” 的起源。
麦基恩没有试图去感化批发商的傲慢，他只是用这 8 个守在电话亭旁的男人，在消费终端创造了巨大的引力，把产品硬生生从麦克森的仓库里 “拉” 了出来。
土霉素上市首年销售额即达 1400 万美元，辉瑞一战封神，彻底摆脱了原料代工厂的身份。
辉瑞不仅收获了一款爆品，更完成了一次商业范式的颠覆：
在医药行业，终极权力不在工厂，也不在渠道，而在处方行为的原点。
04
帝国最后的拼图
土霉素的成功，并未让麦基恩陷入创新者的陶醉。他深谙约瑟夫·熊彼特的教诲：“任何垄断都源于暂时的技术优势或制度许可”。
一款药物的专利生命周期，就是其商业价值的倒计时。要穿越周期，必须建立结构性优势。
他的解题思路依然清晰：空间突围与时间延展。
（1953 年，辉瑞与日本 Taito 合作生产和分销抗生素，后于 1983 年全资收购 Taito。图片来源：辉瑞官网）
空间突围——激进的全球化。
1951 年，辉瑞启动 “去中心化” 战略。其策略并非简单的出口，而是赋予海外子公司高度自治权，利用各地税收洼地和市场真空快速布局。当对手还在犹豫时，辉瑞的销售员已站满全球医院。这实则是将土霉素战役中 “直面终端” 的战术在全球尺度上复刻，构建起一个难以被单一政策击垮的分布式网络。
时间延展——研发飞轮。
麦基恩将利润源源不断输回研发中心，建立 “研发飞轮”，旨在打造可持续的 “产品阶梯”。以随后推出的强力霉素为代表，其 “一日一次” 的剂型优势，再次创造了全新的临床价值。
由此，辉瑞跑通了其核心闭环：
原研药 -> 建立品牌与渠道权 -> 获取全球利润 -> 反哺高风险原始创新 -> 凭借专利新药延续地位。
（1960 年，辉瑞位于康涅狄格州的 Groton 的研发中心。图片来源：辉瑞官网）
这不再是单个产品的胜利，而是一个系统能力的胜利。
05
结语
回望辉瑞从 1940 年代至 1960 年代的转型，实为一部微观层面的工业资本进化史诗。
它精准地演绎了 “竞争优势” 的跃迁：
从基于生产要素（产能、成本）的低阶形态，跃迁至基于创新能力与市场权力的高阶形态。
安德森与史密斯时代铸造的产能骨骼，是辉瑞得以生存的基础，但也构成了其最初的 “能力陷阱”。
在技术必然扩散的宿命面前，所有依靠 “成本优势” 建立的壁垒，最终都会被更卷的对手推倒。
麦基恩的重要性，在于他敢于打破路径依赖，在产能崇拜的鼎盛时期，毅然将资源投向研发与品牌这两条当时看来风险极高的 “新路”。他用土霉素的案例证明：
真正的护城河，不在于你能多便宜地生产别人也能生产的东西，而在于你能定义什么是 “需要”，并掌控其抵达用户的路径。
（1967 年，辉瑞推出强力霉素，很快席卷市场。图片来源：辉瑞官网）
青霉素从救命神药跌成地板价，只用了短短几年。对于深处全球产业链变迁中的中国制造业而言，这何尝不是一记警钟？
辉瑞的这段往事犹如一面清晰的镜子，照见了一个残酷但真实的未来：
所有仅基于成本与效率的优势，终将被技术扩散与要素价格趋同抹平。
唯有持续向 “微笑曲线” 两端——即研发创新与品牌渠道——发起坚定不移的攀登，才能摆脱周期性的 “内卷” 宿命，在价值的坐标系中，完成从 “定价接受者” 到 “价格定义者” 的终极蜕变。
历史不会简单重复，但总押着相似的韵脚。
辉瑞在公用电话旁点燃的那簇星火，今日依然是指引价值突围的微弱而重要的光芒。
未完待续——秦王绕柱走
本文由普通网民以现代方法制作，Gemini 有微小贡献。
仅仅介绍商业科普，不构成任何投资建议。
参考资料：
[1] [美] 杰弗里·L·罗登根.《辉瑞传奇》(The Legend of Pfizer). Write Stuff Syndicate, 1999.（注：文中关于 “三个约翰” 的接力、8 名先锋队在电话亭的故事及早期销售数据，均引自该企业官方传记。）
[2] Bartlett, C. A."Pfizer: Global Strategy and Evolution."Harvard Business School Case, 2003.（注：文中关于辉瑞从化工原料商向制药巨头转型的战略复盘，及 “推式 (Push) 转拉式 (Pull)” 策略的商业逻辑，参考自该哈佛商学院案例。）
[3] Greene, J. A."Attention to 'Details': Etiquette and the Pharmaceutical Salesman in Postwar America."Social Studies of Science, 2004.（注：文中关于 “医药代表” 职业起源、Detail Men 称呼的由来及学术推广模式的建立，引自该医学社会学论文。）
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-END-
大家好，我是杰克。
我在按照成立时间顺序逐个写标普 500 的成分股公司。
为什么我要这么做？
因为时间是商业世界里最无情的审判官，也是最公正的加冕者。
在这个系列中，我将遵循 “林迪效应”（Lindy Effect）的指引——对于一些不会自然消亡的东西（比如技术、思想、公司），它们存在的时间越长，未来能存在的时间往往也越长。
我们要拆解的，不是几根 K 线的涨跌，而是商业模式的 “骨骼” 与 “肌肉”。为此，我特意剔除了金融类（Financials）和公共事业类（Utilities）。
为什么？因为银行和保险的资产负债表往往像一个无法彻底看透的 “黑箱”，杠杆是它们的氧气，也是它们的毒药；而公共事业虽然稳健，但更多依赖特许经营权和监管红利，缺乏在自由市场搏杀出的野性。我们要寻找的，是那些在残酷的自由竞争中活下来的 “非金融实体”。
按照成立时间一家家写下去，我们将看到一幅壮阔的图景：
从 18 世纪的运河与面粉厂，到 19 世纪的铁路与钢铁，再到 20 世纪的消费品与石油，最后是 21 世纪的硅谷芯片。这不仅是一份标普 500 的名单，更是一部活着的资本主义进化史。
在接下来的旅程中，我将带大家去寻找那些 “基业长青” 的秘密，去回答以下几个核心问题：
穿越周期的基因：为什么有的公司经历过南北战争、大萧条、两次世界大战和互联网泡沫，依然屹立不倒？它们是如何在技术更迭的巨浪中完成 “大象转身” 的？
护城河的本质：是无与伦比的规模效应？是甚至能对抗通胀的品牌心智？还是某种极高的转换成本？我们要剥开财报的数字，看到底层的竞争优势。
生意的第一性原理：不管是卖药、卖糖水，还是卖软件，好生意的底层逻辑往往是通用的。我们要从这些百岁老人身上，提炼出那些 “不变” 的真理。
有人把标普 500 称为 “蓝星贝塔”（Blue Star Beta），意为地球上经济增长的平均收益。但在我看来，这 500 家公司里，藏着人类组织协作的智慧。
这是一场漫长的长跑。如果你也相信 “慢慢变富” 的力量，如果你也对 “好生意” 有着近乎偏执的好奇心。请关注我，我们从最古老的公司开始，这趟旅程，现在出发。
目前已完成：
【1】高露洁 Colgate-Palmolive 1806 年：我那没出息的狗，吃得比我还贵，华尔街却笑疯了
【2】邦吉 Bunge Global 1818 年：控制全球饭碗的 “隐形巨人”：为什么我们离不开全球化？
【3】麦克森 McKesson 1833 年：全美排名第九的巨头，为什么你听都没听过？拆解美国医疗的 “运血大动脉”
【4】迪尔 Deere & Company 1837 年：比特斯拉更早实现轮上机器人，是一家 188 年的拖拉机厂？
【5】宝洁 P&G 1837 年：全球商业领袖的黄埔军校，是 Costco 开市客最大的受害
【6】史丹利百得 SWK 1843 年：中国的锂电池，正在改变美国水管工的生产力
【7】丘奇德怀特 CHD 1847 年：美国人最偏爱哪家避 yun 套？不是你想的
【8】辉瑞 Pfizer 1849 年：发展中国家 -- 美国，也想搞「国产替代」
$Merck(MRK.US) $Pfizer(PFE.US) $Yunnan Baiyao(000538.SZ)
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