“钓鱼股” 上市首日翻倍：代工老厂的逆袭，还是又一场情绪狂欢？

港股已经很久没有见过这样极端的打新场面。

暗盘接近翻倍，公开发售认购超 3600 倍，上市首日盘中涨幅一度超过 100%。如果只看走势，乐欣户外更像一只典型的 “小票情绪股”：筹码稀缺、散户拥挤、资金博弈。

但如果翻开招股书，这家公司却呈现出完全不同的底色。它不讲潮流品牌，也不靠流量营销，而是一家在钓鱼装备领域深耕 30 年的老牌制造商，长期给迪卡侬、Pure Fishing、Rapala 等全球头部品牌做代工，是一块典型的 “产业链隐形冠军”。

问题因此变得有意思起来：一边是资本市场的爆炒，一边是低调而务实的制造底盘。

乐欣户外，究竟是一场短期情绪投机，还是一家传统外贸工厂借 IPO 完成身份跃迁、被重新定价的开始？这背后，折射的或许不仅是一家公司命运，更是港股当下对 “确定性资产” 的重新偏好。

从代工车间到品牌玩家：一只 “钓鱼股” 的价值重估逻辑

在消费投资叙事里，钓鱼并不是一个性感赛道。

它没有咖啡、潮玩、宠物那样的高频话题度，也很难制造爆款品牌故事。但恰恰是这种 “冷门”，让乐欣户外具备了一种被低估已久的稀缺性。

过去三年，港股市场经历了一轮深刻的风险偏好收缩。资本对 “讲故事” 的公司愈发警惕，却开始重新拥抱两类标的：一类是有稳定现金流的传统龙头，另一类是拥有清晰全球化能力的细分冠军。乐欣户外几乎同时踩中了这两条主线。

从财务数据看，公司并非空壳叙事型企业。2022 年至 2024 年，其收入分别为 8.18 亿元、4.63 亿元和 5.73 亿元人民币，虽受海外需求波动影响有所起伏，但毛利始终维持在 1 亿至 1.5 亿元区间，展现出相对稳健的盈利能力。这种 “赚真钱” 的底色，在当下港股并不多见。

更关键的是，它的客户结构并非碎片化订单，而是深度绑定全球头部品牌与渠道商。迪卡侬、Rapala VMC、Pure Fishing、Fox、Nash 等品牌构成了稳定的订单来源。这意味着乐欣不是低端外贸工厂，而是嵌入全球钓具产业链核心环节的制造中枢。

钓具行业本身，也不是想象中的小打小闹。根据行业机构数据，2024 年全球钓具市场规模已超过 1300 亿元人民币，欧美依然是最大消费区，钓鱼被视作典型的 “生活方式型消费”，用户粘性高、复购稳定、周期波动小。相比时尚消费，它更像一门慢生意，但也因此具备更强的抗周期属性。

在这样的赛道里，长期积累的制造能力，反而是一种更难复制的护城河。材料工艺、结构设计、供应链协同、交付效率，这些 “看不见” 的能力，决定了谁能成为品牌背后的核心玩家。

但仅靠代工，估值永远有天花板。

真正支撑乐欣此次上市后被资金追捧的，并非它已经做成了什么，而是它正在尝试摆脱什么。

一个关键转折点，是 2017 年收购英国鲤鱼钓品牌 Solar。这个成立于 1987 年的老牌专业品牌，在乐欣体系化运营下，销售额在几年内增长至原来的三倍。这个案例证明了一件事：乐欣不仅能生产产品，也有能力运营品牌。这是一种身份的根本变化。

代工赚的是加工费，利润率薄、议价权弱；品牌赚的是溢价，能掌控定价权和用户关系，盈利弹性完全不同。两者的估值逻辑天差地别。前者更接近制造业 PE，后者则可能切换至消费品牌的估值体系。

某种意义上，乐欣正在复制安踏、申洲、华利等一批中国制造企业走过的路径，先以 ODM 积累供应链优势，再通过品牌化和渠道化，向价值链上游迁移。

这也是市场愿意为其买单的真正原因：资金押注的，不是一个钓鱼装备厂，而是一家正在 “去代工化” 的产业升级样本。

品牌飞轮能否转起来？全球化与供应链的三重考验

当然，故事讲到这里，才刚刚开始。

从制造商到品牌商，从来不是一条轻松的路。Solar 的成功只是样本，不是结论。真正的考验，在于这套模式能否被规模化复制。

乐欣试图讲述的，是一个更大的叙事：不只卖单品装备，而是围绕钓鱼这项运动，构建完整的产品矩阵与消费场景。

在传统模式下，钓鱼装备往往是分散的：鱼竿、鱼线、配件、帐篷、椅子，各自为战。而如果能够将这些品类整合成一体化方案，叠加智能化产品与数据服务，就意味着客单价和复购率都会显著提升。一次消费，变成长期关系。

这本质上是一种 “生态化” 打法，从装备供应商升级为生活方式解决方案提供者。

与此同时，公司也在试图把地理版图拉得更开。欧美市场是基本盘，贡献稳定利润和现金流；而中国、东南亚、南美等新兴市场，则被视为下一轮增长引擎。随着中产阶级扩张和户外运动普及，钓鱼正从小众爱好向大众休闲活动过渡。

这种 “成熟市场保利润、新兴市场博增量” 的结构，如果跑通将带来持续的β红利。但真正构成乐欣底牌的，仍然不是品牌和渠道，而是它那套被反复验证的供应链系统。

消费品牌最怕什么？库存失控、交付迟缓、成本失守。许多新消费公司在扩张期迅速失血，本质都是供应链能力不足。

而乐欣恰恰相反。它的起点就是制造。柔性产线、小批量快反、多地布局以规避关税与地缘风险，再叠加数字化排产和库存管理系统，这些能力让它可以同时服务多品牌、多 SKU、多区域市场。

当别人还在为生产能力焦虑时，它已经把供应链变成了一种战略武器。换句话说，大多数品牌是 “前端强、后端弱”，而乐欣是 “后端极强，再补前端”。这种路径或许更慢，却更扎实。

当然，风险同样不容忽视。钓具终究是小众赛道，天花板有限；品牌孵化周期漫长，失败率极高；海外需求波动、汇率与贸易政策的不确定性也始终存在。如果 OBM 转型进展不及预期，市场情绪冷却后，它很可能重新被当作一家普通制造商定价。

这也是这家公司最大的矛盾所在：市场给的是 “品牌化成功” 的预期，而现实仍处在转型早期。一旦飞轮没转起来，估值回落几乎是必然。

但如果转型成功，它的身份将彻底改变——从一个赚加工费的工厂，升级为掌控全球钓鱼消费场景的品牌平台。

那时，今天的翻倍，或许只是序章。

结语

回头看乐欣户外的上市之路，更像是一次市场情绪与产业逻辑的罕见重合。情绪带来了暴涨，产业基础提供了支撑。

它不是典型的新消费爆款，也不是传统夕阳制造，而是一种介于两者之间的 “升级型资产”——用制造能力托底，再用品牌故事抬升天花板。

在港股愈发追求确定性与现金流的当下，这样的公司或许比想象中更稀缺。问题只剩一个：乐欣户外，能不能真正完成那场从工厂到品牌的身份革命？