招商银行的护城河，该换一种砌法了

导语：须重新审视股份行 “高质量增长” 背后的真实代价。

股份行的护城河，应该是什么？

2025 年度业绩发布会上，“零售之王” $CM BANK(03968.HK) 董事长缪建民给出了其中一个答案："我们的同事很少准点下班，因为理念、经营、技术都靠人推动运营。如果没有这种文化、凝聚力和专业敬业精神，其他的护城河慢慢都会倒塌。"他还提到，下午 5 点后走访招行分支机构会发现员工很少准点下班，这与其他银行形成了鲜明反差。

登上热搜后，有网友直言"原来招行的护城河，是员工的泪与汗砌成的"。还有银行业从业者坦陈，银行加班多为内部报表、会议等无效内耗，并非真正为客户服务。

行业增长放缓、零售红利减弱后，银行过去那套依靠组织执行力、客户深耕和前端高投入支撑起来的增长模式，正在遭遇边界冲击。

2025 年招行人均创利超过 123 万元，但人均薪酬降至 56.49 万元，且已连续四年下降。

今年 1 月，招商银行在 “2025 中国年度最佳雇主” 评选上连续两年位居榜首，并同时斩获 “最具社会责任雇主” 和 “最受女性关注雇主” 两项大奖，成为参评企业中唯一获得三项大奖的机构。

过去，金融机构被视为好雇主，往往因为收入高、平台强、职业前景好、品牌稳定。但如今，外界评价维度已经发生变化。

高增长时代，银行可以用更高薪酬、更快晋升、更强平台光环来对冲高强度工作的消耗；在低增长时代，这套补偿机制开始弱化，员工对高工时的接受程度自然下降。生活质量、工作边界、薪酬增速、长期可持续性，都开始进入评价体系。

高人效与弱体感并置，强品牌与强工时共存，使业界开始重新审视以招行为代表的股份行 “高质量增长” 背后的真实代价。

过去二十年，招行凭借零售金融的发展速度、财富管理体系的深度、IT 投入的规模和组织执行力的强度，构建出股份制银行体系中最具示范性的零售模式。

它的网点转型最早以轻型化、功能性运营为主，客户经营从最早的指标驱动走向流程管控，再走向数据驱动；客户经理体系的分层经营和财富顾问体系的专业细化，被许多股份行视作模仿样本。

能力的形成，确实伴随了相当强度的组织投入。这些投入包括客户经营的长周期跟踪、资产配置的反复沟通、经理层的高频复盘以及中后台对业务端的精细支持等。

在过去行业增量充沛的时代，这种以 “深耕” 换规模的方式，被证明是一条非常有效的道路。每增加一名客户经理、每提高一项前端触达频次，都可能带来相应的 AUM 增长和客户黏性提升；在财富管理快速扩张的窗口期，这套体系的回报率异常高。

招行过去的成功，也使行业一度普遍相信，只要能复制招行的客户分层、财富管理和零售组织能力，股份行就能走出一条区别于大行和城农商行的道路。

但现实是，零售转型在全行业迅速铺开之后，原本属于先行者的优势在边际上被削弱，组织复杂度和投入成本却没有同步下降，组织效率与组织分配之间的关系正在发生变化。

当下的银行业，已经进入了另一个周期。利率中枢下行、存贷款息差被压缩、理财净值化完成、客户资产配置观念逐步成熟、纯销售能力难以持续带来收益，这意味着银行不能再简单依赖 “努力多一点、工时长一点” 取得同样的边际收益。

近三年，全国性股份行整体经营承压，曾经依靠规模扩张、客群下沉、业务创新和零售转型建立起来的增长路径，已经很难再像前些年那样持续兑现业绩弹性。

招行之所以在过去多年被视为股份行标杆，是因为它成功证明了股份行也可以在零售和财富管理赛道上构筑强壁垒。信用卡、金葵花、私人银行、财富管理、手机银行、零售客户分层经营，招行较早完成老人零售化和数字化布局，也是长期保持高估值和高品牌溢价的底层原因。

与多数股份行相比，招行找到了一条更加清晰的战略主线，即把对公和同业的传统能力，更多让位于零售、财富管理和客户经营的深度挖掘，以客户 AUM、综合金融交叉销售和长期黏性代替单纯的资产规模冲动。

但这条路径并不是无成本的。

零售银行从来不是一个可以轻松复制的低强度业务，它对组织执行、人力投入和流程协同有极高要求。客户经理需要反复维护存量客户，财富顾问需要根据市场波动不断做资产配置沟通，私行业务要维持对高净值客户的高频触达，前中后台之间还要围绕产品、合规、风控、系统交付形成密集联动。

在增量时代，这种高投入模式是有回报的。财富管理需求快速增长，零售客户获取成本尚可承受，信用卡、消费贷、按揭、理财、基金、保险等业务尚能形成较强交叉销售，人力投入很容易转化为 AUM 增长、中收提升和客户黏性。

但在今天，零售转型早已不是少数先行者的红利，而成了多数股份行共同的战略动作；财富管理市场趋于成熟，零售信贷需求偏弱，客户触达边际收益下降，过去那套 “多投入一点人力、多做一些精细服务” 就能持续换来增长的逻辑，正在明显减弱。

这也是 “很少准点下班” 的表述会引发广泛反应的原因。对招商银行而言，它暴露出的，是零售银行路径在新周期下的成本结构。零售护城河的维护成本正在抬升。

在招行人均创利超过 123 万元的高效率之下，员工获得感却未同步改善。在银行业，尤其是股份行内部，高人效长期被视为组织先进性的证明。

但过去几年，随着银行业进入低利率、低增长、强监管阶段，人效的含义开始出现微妙变化。

对资本市场和管理层而言，高人效依然是值得强调的指标，因为它代表利润能力和成本控制；但人效如果建立在更长工时、更高考核密度和更弱薪酬增长之上，就会引发可持续性质疑。

股份行经营承压，并不完全是宏观经济形势带来的均匀结果，更重要的是其在竞争结构中的位置发生了变化。

按照 11 家已披露 2025 年年报的股份行汇总口径，2023 年至 2025 年，股份行整体营业收入连续三年下降，2025 年合计营业收入仅相当于 2022 年不到 94%；归母净利润在 2022 年达到历史高点后回落，到 2025 年尚未恢复至当年水平。

股份行总资产近几年保持增长，但 2022 年至 2025 年年化增速仅 5.4%，比商业银行整体总资产增速低了 3.8 个百分点。

收入、利润和资产扩张三条线同时走弱，并不只是周期性波动。股份行在行业竞争格局中的相对位置正在发生变化。

2025 年股份行净息差 1.56%，较 2022 年下降 43 个基点；整体不良生成率为 1.21%，明显高于上市银行整体 0.72% 的水平。在风险出清、拨备约束和利润修复之间反复拉扯，股份行 “中间地带” 角色，越来越受到来自整个银行体系和外部环境的强挤压。

过去，股份行一度被视为最有活力的一类银行，体制机制比大行灵活，规模和牌照又优于多数城农商行；如今，这种居中的优势正在弱化，其市场份额被大行蚕食，却又难以像城农商行那样依靠本地化客群和区域禀赋稳住阵地。

供给端最直接的变化，是与大行的竞争正面化。

股份行网点多分布在经济较发达城区，企业客群偏大，个人客群以城市居民为主，与大行的客户群体和区域分布高度重叠。

过去，股份行凭借机制灵活、反应更快、服务更细、风险偏好更高，可以在大行不愿做、做不好或流程太慢的领域取得空间，但在贷款需求偏弱、优质客户稀缺的大背景下，大行近几年贷款任务重、定价更激进，直接把竞争压到了股份行最熟悉的主战场。

2022 年以来，按总资产计的大行市场份额提升了 2 个百分点，股份行市场份额则下降 2 个百分点。相比之下，城农商行市场份额基本未变，这说明股份行恰恰是这一轮竞争格局变化中的受压一方。

需求端的变化同样关键。

过去很多股份行可以依靠一些 “大行做不好、大行做不了” 的业务实现差异化，包括非标、同业、某些灵活授信安排，甚至夹杂部分监管套利色彩的所谓 “创新”。

2017 年严监管之后，这类空间快速收缩，股份行传统差异化手段被大幅压缩。之后，多数股份行转向零售，希望复制招行式路径，以零售金融和财富管理重构增长曲线。

但近几年零售信贷需求本身较弱，居民部门加杠杆意愿下降，信用卡、消费贷等零售资产领域风险持续暴露，零售业务不再是低风险高收益的避风港。

更重要的是，当一家股份行规模已经达到数万亿甚至逼近 10 万亿元时，单一特色业务越来越难对全行形成决定性牵引，一两个优势领域不足以对冲整体经营的放缓。

股份行自身也在进行主动收缩和优化。

房地产风险暴露后，对公地产、按揭以及相关供应链金融都受到影响；零售领域，信用卡、消费贷、普惠等资产也出现持续暴露。

面对资产质量和拨备压力，不少股份行主动放慢资产扩张速度，把更多精力放在风险处置、存量优化和资产负债结构调整上，以量换质成为普遍动作。股份行并不只是 “能力不足”，也包含了对过去扩张模式的有意识修正。

规模放缓和风险出清会进一步削弱收入和利润增长，进而压缩薪酬空间、抬升组织考核压力，于是就形成一种新的循环：为了稳住报表，银行需要更强执行力；为了维持执行力，一线承受更高强度；而这种高强度又未必能换来成比例的收入改善。

股份行真正的困境，在于差异化竞争能力的弱化。

大行虽然牌照齐全，但内部协同和资源调动效率往往不高。中小银行则受制于牌照和能力边界，难以提供完整方案。理论上，股份行正处于最有机会的平衡位置：既有较完整牌照基础，又保留一定机制灵活性。

谁能真正围绕客户重塑组织流程、打通内部协同、用综合化服务取代简单的规模和价格竞争，谁才可能重新建立差异化优势。

招行过去最大的优势，是把零售银行从概念做成体系。未来真正的挑战，则是把这套体系从高人力投入模式，逐步转向高协同、高专业、高综合金融服务能力模式。

换言之，招行必须回答：

在不继续增加组织磨损的前提下，客户经营深度如何保持？

零售信贷偏弱、财富管理竞争加剧，多牌照和多产品如何形成核心综合服务能力？

在大行下沉、小行守土的格局中，“小行做不了、大行做不好” 的空间还有哪些？

“中间银行” 的旧叙事，已难自动成立。股份行下一步突围，悬于能否真正构建差异化能力，即便不依赖透支式运转，依然可以通过为客户带来更多价值感的运营、更高效率的内部协同和更完整的综合金融服务，维持利润质量与组织活力。