“要出远门先修路”，万和电气用战略管理赢得增长质量

“以旧换新” 政策余温渐退，原材料价格持续高位震荡，内销市场的存量博弈延续。中国厨卫行业的洗牌期还在延续，市场给出了考验。

而面对考验，万和电气刚刚发布的财报多少有些让人意外：2025 年全年厨电销售逆势增长 4.59%，国内线下渠道毛利率不仅没跌，反而提升了 3.29 个百分点，出口销售收入迈过 30 亿元关口，连续第二年保持两位数增速。

是运气，还是能力？拉长时间轴看，答案藏在万和的自我认知和行业认知里。2026 年经营管理年会上，万和电气董事长卢宇聪强调，有问题不可怕，可怕的是视而不见，面对市场的剧烈变化，唯有自我重构，方能适应环境。

这是一堂制造业的管理课：当外部红利消退，利润和增长可以来自管理，而确定性的根本，在于战略。

利润修复的底层逻辑：从依附环境到高效内控

制造业最大的考验之一，是市场的 “蛋糕” 要 “做大”，也要 “切好”。它们对应着品牌的市场规模，和留给品牌的利润率。

2025 年，万和电气实现营收 72.29 亿元，其中厨房电器业务实现营业收入 34.85 亿元，同比增长 4.59%。而同期最重要的变化之一，是在大众认知中高度依赖线下渠道的行业里，万和做到了国内线下渠道毛利率同比提升 3.29 个百分点，达到 36.29%。

在同行业线下毛利普遍承压、整体市场零售额萎缩的环境里，这个数字颇为反差。

事实上，厨卫行业的传统困境在于，增长质量高度依附于外部环境。终端市场需求、政策补贴、原材料价格等因素影响较大。奥维云网（AVC）推总数据显示，2025 年厨卫全品类零售额同比下降 8.5%，主要是第三四季度降幅加速，说明行业的增长底座仍然绑在这套外部变量上。

但结合年报披露的相关信息，万和厨电品类在行业缩量中实现正增长，大单品 “安睡洗” 系列全年销量目标完成率 107.1%，其中高端型号完成率达 249.7%。在行业降价抢份额的年份里，万和实现了用更高价值的产品获取增长，并撬动了总量。如果外部增长动能不足，那么内部的调控就尤为重要。

万和刀刃向内的战略规划，核心可以分为三个层面：一是下游赋能线下渠道增强活力；二是推进 DTC，改变了利润归属逻辑；三是与之同时进行的上游制造效率提升。

首先，万和的多元化销售渠道体系涵盖连锁专卖店、KA 大客户、电商平台、工程集采、建材家装等核心通路，业务触达 330 余个地级市、2000 余个县级区域。大规模的线下渠道需要与战略需求相匹配，万和为其提供了赋能：深化抖音 OMO 模式，开展线下赋能行动，推动优秀经验全国共享，以 SI2.0 标准刷新门店形象。一系列动作的最终目标，是店效或者说渠道价值的升级——打破渠道仅仅作为销售通路的困境。

与此同时，万和同步构建了统一货盘规划体系，实施一体化价格管控，严格规范市场秩序，阻止了不理性竞争的扩散。

上述改善重在经营效率的边际改善，而万和战略的另一大核心，是推动利润归属逻辑发生了变化，这就是 DTC 战略的功劳。

通过在核心城市 KA 卖场推进直营布局，建设品牌体验店，搭建涵盖官方商城、小程序、APP 及官网的自有电商矩阵，万和把 “工厂—经销商—门店—用户” 的四层链条压缩为 “工厂—直营/核心经销商—用户” 的两层短链，并助力整合线上线下消费数据和服务，夯实精细化运营的基础。

此时，利润在直营体系中得到留存，传统渠道的经营效率提升，构成了市场震荡中最稳妥的 “安全垫”。而根据年报披露，万和还在制造端开展了大量效率增长工作，最终实现了热厨生产效率提升 20%、库存资金周转率提高 30%、APS 排产时间从 3 到 4 小时压缩至 1 小时等降本效应。环环相扣的结果，是其增长质量不再被外部环境的温度大幅影响，内部体系的控制力，已经奠定了根基。

海外增长的确定性来源，是从订单驱动到体系驱动

2023 年到 2025 年，万和迎来另一重大进展：三年时间，出口销售收入完成 18.83 亿元、26.63 亿元、30.11 亿元三级跳，三年累计增长近 60%，连续两年保持两位数增速。

国内厨卫企业出海，长期走的是订单驱动的 OEM 路径。海外品牌商下订单和规格书，国内工厂按图生产、贴牌出货，增长高度依赖客户的采购周期和渠道偏好。这段经历塑造了制造业出口的规模基本盘，但天花板很低，因为它只保证了制造能力，但没有给出不可替代性的来源。

而完成三级跳的万和在国际业务上有一条清晰的升级阶梯：“国际市场遵循 OEM-ODM-OBM 阶梯式升级路径。” 这对应着三种完全不同的增长体系和质量。

OEM 阶段比拼的核心变量是报价、产能、良率、交期；ODM 阶段是产品设计、研发能力和技术方案；OBM 阶段，是以自主品牌进入渠道，确定性来自品牌认知和渠道关系。这条路径，就是行业常说的 “产品出海”“制造出海” 与 “品牌出海” 的升级路径。而万和在 2025 年进展到什么程度，可以从三个维度来观察。

第一个维度是品质信用。万和将 “中国万和·天生可靠” 的品牌理念贯穿产品的全价值链管理，在新品阶段进行合规性设计和多轮试制验证，量产阶段来料全检和信息化追溯，售后端服务过程在线透明化。

目前，其多款燃气热水器和热泵产品已取得欧盟 CE 和北美 CSA 认证。按照公司规划，万和的目标是走日系标杆企业的道路，提供成熟的技术解决方案。当品质成为重要的决策变量，万和在海外市场的竞争筹码也就更多了。

第二个维度是交付弹性，它解决的是 OEM 到 ODM 过渡阶段的产能信任。

目前，万和在泰国和埃及建成两大海外生产基地，推行 “本地采购、本地用人、本地出口” 的本土化运营。其泰国工厂一二期已全面量产，并成立首个海外工业设计中心；埃及基地 2025 年 3 月正式进入大批量生产阶段，重点辐射欧洲和非洲市场。

需要注意的是，海外不同地区有不同的增长状况，万和的产能布局并非聚焦劳动力成本套利，而是一方面降低供应链受扰动的风险，另一方面为跨区域、跨场景的布局服务。例如埃及工厂就为西欧增量市场提供全系列产品提供了支持。

第三个维度是产品组合的升维，它指向的是 OBM 阶段的能力储备。按照年报透露的规划，万和出口产品线从单一热水器扩展为 “烤炉 + 热水 + 空气能 + 采暖 + 洗碗机 + 核心零部件” 的多品类矩阵。结合地区划分，北美以燃热为主，俄罗斯以采暖炉、电热为主，西欧则以热泵、燃热为主。比如针对欧盟市场推出的 R290 热水热泵和三联供热泵等新品，已成功攻克全预混燃烧核心技术。

也就是说，万和品质信用、产能交付布局、产品组合，完全扎根于其全球化扩张体系之上，且实现了顶层统一指挥、各市场有针对性地行动。而最终，万和要出口的不是单台设备，而是完整的采暖解决方案。

这意味着，它从 OEM 到 OBM 阶梯式升级积累的体系能力，最终有望在商业层面实现从 “按件报价” 转向 “按系统定价”，单位客户贡献的价值量随之提升。万和不断向上叠加信任层级，让增长的质量从依附于客户订单窗口，切换到建立在体系能力的确定性产出上，一举奠定了全球化的良好前景。

从卢宇聪的 “四个重构”，看万和战略定力的内核

纵观万和的业绩和规划，其目标明显不在于一时业绩得失，而在于提升经营可控性，建立牢固的增长坐标系，以战略规划穿越行业周期。

去年，万和电气董事长卢宇聪曾经提出了四个维度的结构重构：增长结构从纯有机增长走向有机与无机结合，能源结构从单燃气转向多能源布局，区域结构从国内深耕加速全球化，产品结构加大绿色低碳产品开发。

这四个方向的判断，均基于全球产业格局的变化。产业整合催生增长模式的重置需求，能源分化催生产品线的重构需求，绿色政策压力催生高附加值产品的升级需求。而万和则坚持产品驱动、效率增长、数智赋能、品质引领四大战略主轴不动摇，将影响发展的所有因素，都统一到一个坐标系之中，实现交叉映射、战略领航。

具体来看，产品驱动的前提是自身有一套可复用的产品创新体系。

2025 年，万和累计推出 376 款新品，研发效率提升 20%，产品开发周期同比缩短 31%。一个很重要的原因是，它通过 “三个一代” 研发模式将预研、开发、市场分开，确立十大核心技术迭代方向，并在燃烧系统、噪音控制、电机、空气能等十余个关键领域引进高层次人才。同时推进平台化、模块化、通用化建设，通过控制物料增量、聚焦开发资源，使产品创新体系具备可复用的工程基础。

效率增长，主要服务于制造复杂度指数级上升。品类越多，管理成本越高，如果效率方法论不能跨品类复用，利润反而会被内部摩擦吃掉。

为此，万和成立精益制造中心，推进多基地联合精益管理，系统化导入自动化设备，深化 VBS 体系建设。依托 LCIM 方法论推动制造模式升级，工业机器数量由 395 台增至 424 台，设备综合效率从 57% 提升至 73%。“标准化、精益化、自动化、数字化、智能化” 五化建设的方法论，形成一套跨品类的操作系统，支持多品类制造，确保战略的推进。

数智赋能，用于应对管理半径急剧扩大，产业链全环节效率需求上升的问题。比如在制造侧构建以 APS 系统为核心的端到端业务拉通架构，在用户服务方面升级用户体验数字化管理系统 3.0 版本，在全球化方面推动泰国工厂 ERP 系统上线，最终实现制造、管理营销等维度效能提升。

一句话总结就是，系统在支持人的判断和协调，让管理不成为扩张的硬约束。

而品质引领，则是对准产品结构的重构。从产品的溢价空间到品牌扩张所需的信任资产，品质、合规都决定了上下限。万和构建了覆盖产品合规性、基础性能、外观工艺、用户体验及可靠性五个维度的精品工程 2.0 体系，形成从研发到服务的全链条质量管理闭环。

连续二十二年燃气热水器市场综合占有率第一，品牌价值达 410.08 亿元，面对市场变局，万和的表现正应了卢宇聪那句话：“最大的确定性，只能从我们自身内部去寻找。” 所以战略指向哪里，万和组织补强就发生在哪里。战略为增长提供保障，而组织能力和经营策略，都为战略的有效落地提供支撑。

为匹配 “能打仗、打胜仗” 的需求，卢宇聪在内部反复强调 “企业之间的竞争归根结底是人才和团队协作的比拼”“分配机制要向奋斗者倾斜”。从专业人才的培养到渠道的优化培训，万和也在打一场 “组织仗”。

归根结底，一切可回归行业问题：全球厨卫市场的竞争，已经从单一产品参数的军备竞赛，升级为 “产品定义能力×数字化运营能力×组织化作战能力” 的复合较量。单一的产品优势或渠道优势都不足以支撑持续增长。只有把战略方向、执行主轴、组织能力彻底对齐，才能形成不依附于外部红利的增长结构。

面向未来，万和明确将沿着单品—套系—场景的进化路径，持续做大做强生活电器产业；于国内冲刺主业燃热销量重回行业第一，于海外持续夯实全球烤炉第一制造商的地位，并围绕不同地区制定目标。在 “千磨万击还坚劲，任尔东西南北风” 的战略定力中，万和电气这支劲旅，已经踏上了新的征途。

来源：松果财经