<div id="readability-page-1">奈飞文化到底怎样？局中人是怎么看的？我上周请教了一位来自奈飞的 HRBP。Jas 是我的学妹，2022 年加入奈飞，职位是 HRBP。在加入奈飞之前，她还在一家著名的投资机构软银做过 HR。我们的交流持续了接近 1 小时，为了更有效地利用好访谈时间，我事先列出了几个访谈问题，这里也按照我问题的顺序总结本次访谈的主要内容。一、如何理解奈飞著名的 “自由和责任” 文化Jas 认为，奈飞在管理上没有那么多条条框框限制，因此，对于管理者而言，判断力就显得非常重要。虽然管理者的自由度和决定权相对较大，但是同时判断各项事务时也需要很多的 judegement——这就是该文化中 “责任” 这一项。比如奈飞的报销制度就反映了这种文化：员工在提交报销请求时需以 Netflix 的最佳利益为重，而不是依据一本报销指南来判断哪些费用可报销，哪些不可报销。如何确保管理者不会滥用这种公司赋予的权力呢？Jas 解释说，作为管理者，在公司里会有很多双眼睛在看着你。如果你的工作做得不够好或者某个下属表现不够好，你的同僚、团队成员或 HRBP 都会给到你反馈。公司的信息高度透明，你在这种环境下想做点小手脚是没有任何容身之地的。另一方面，高度的自由度，也给某些新任管理者带来了一定压力，这就需要 HRBP 和他们的上级为他们提供足够的支持。二、奈飞为何今年对企业文化做了修订？Jas 认为，奈飞对文化的修订反映出了公司业务的变化趋势。新版文化中，除了继续强调高标准招人和人重于流程等之外，还特别出现了一个新提法：“令人不适的兴奋”。老版奈飞文化诞生时公司只有一千多人，但今天公司已经有一万三千人了，且分布在全球各地。同时，公司除了流媒体业务，也进入了很多新的业务领域，包括广告、游戏等等。以前，大家只需要专注做好内容产品就好。但是今天在新领域内，大家需要更大胆做出各种尝试并甘冒风险，这就需要在自己不熟悉的领域也要保持足够的兴奋感， 并且对新机会和新业务领域的潜力与探索充满热情。奈飞新版文化的提出也不是管理层自己决定的，也是经过了一个公司全员讨论、全员参与的过程。据说，“令人不适的兴奋” 这一条非常受员工认可，大家认为它符合了公司目前的工作阶段和要求。三、HRBP 如何有效支持业务管理者？与很多公司 HRBP 对业务的支持偏被动不同，奈飞 HRBP 的支持会更加积极主动。作为 HRBP，你需要随时关注业务的发展和问题，主动提前介入到人员管理的方方面面，和管理者一起配合做好对组织、人才的规划，而不是等到出了问题再来帮管理者出谋划策。举个例子，在绩效管理方面，HRBP 并不是在最后阶段才介入——例如当经理准备进行解雇谈话时。相反，HRBP 通常会持续关注团队中每位员工的表现情况，从而在问题刚刚出现时就能为经理提供指导。在这里，HRBP 是业务管理者真正的合作伙伴，而不是一个辅助或支持的角色。要能有效支持到管理者，HRBP 的影响力和工作能力非常重要。据 Jas 观察，奈飞的 HR 们普遍资深，奈飞初级的 HRBP 一般拥有至少 5~6 年经验。四、奈飞对人才有何高要求？一般公司都有对人才的一套标准要求，包括胜任力、任职资格等等。但是奈飞并没有这些书面的标准，这些标准都存在于管理者的判断中，也会因个人所在的部门、团队、经理以及业务状况的不同而有所差异。这种标准简单来说就是要做到比公司期望的更高，哪怕是在一些很细枝末节的工作上，能否做到更好。这也是新版文化中提到的一个原则：非凡且永远更好。Jas 举了一个例子，她所支持的团队负责设置在某个国家的支付方式，团队需要不断思考可以用何种最有效最简洁的方式来帮助客户完成支付：能否把现在的支付界面再不断优化？能否把客户的支付时间再不断降低？还有什么方法可以让客户能够更便捷地支付？五、奈飞是如何做绩效管理的？用了 KPI 还是 OKR？奈飞内部并没有像其他公司一样正式的绩效管理流程，谈不上 KPI 或是 OKR，做员工解职时也没有其他公司那种 PIP。大家通常会在项目启动前做个计划，类似于绩效目标，然后就全力朝着项目目标努力。没有正式的绩效考核，那管理者又如何判断员工的绩效表现呢？这又回到了前面第一个问题，管理者需要运用自己的判断。在公司里，一个人干得好与坏，其实大家都看在眼里，作为管理者心里也应该十分清楚。这里不得不提的是奈飞著名的 Keeper Test，也就是管理者需要时时刻刻关注和评估员工表现，判断 Ta 是否合适继续留在团队中。如果不适合，管理者必须及时采取必要的措施。记得在《奈飞文化手册》中 CEO 哈斯廷斯曾经提过，绩效表现达标的员工也可能面临被请走的风险。如前文所述，奈飞需要的不是达标的员工，而是超越期望的员工。此外，Netflix 也非常重视反馈。例如，一些部门除了年度反馈周期外，还会定期举办 “Feedback Week”，就是方便大家集中给自己身边工作的同事反馈。由此可见，奈飞并非真正取消了绩效考核，而是把绩效管理从形式主义变成了平时日常实实在在的工作内容，在管理者对下属日常持续的工作反馈中真正实现绩效管理。六、奈飞是如何确保自己能招到和保留顶尖人才的？众所周知，奈飞愿意为人才支付市场顶级的薪水。但是在 Jas 看来，奈飞能够对顶尖人才具备强大的吸引力，有三个关键因素。首先，公司的薪酬管理方法。奈飞把 “自由与责任” 的理念也体现在薪酬管理中，员工薪酬中没有奖金，全是工资 + 股票。公司为员工核定薪酬总包，然后员工可以自己选择总包中现金和股票的比例。如果你更务实，可以选择全部现金；如果你更看好公司未来，也可以把大部分现金换成股票。顺便说一句，奈飞的股价在过去 10 多年里涨幅惊人，记得我在 2018 年首次翻译《奈飞文化手册》时，股价是 180 美元，而上周已经涨到了 760 美元。这样的涨幅足以吸引那些最优秀的人才。其次，和一群最聪明的人一起共事的机会。奈飞招了很多顶尖优秀的人，与这些优秀人才为伍，是一个人得以最快成长的路径，这也是很多优秀人才所看重的。最后，在奈飞可以做非常有意思的事。在一个全球化 13000 人公司的大平台上，你可以接触到很多领域内前沿的资源，做出很多有意思的工作。而奈飞的管理者们，每天也在思考一个问题，如何让团队每一个成员都能解决有趣且激动人心的新问题。Jas 认为，在奈飞的工作节奏很快，平时组织的变化也很多，她本人的职位定位和负责内容也一直在变化，用一句话来形容就是 change is the only constant。但即便如此，每天可以和一群聪明人一起工作，做自己喜欢的事情，不断给自己带来成就感，这才是这个平台给到人才的最大吸引力。七、后记在访谈结束后，我对 Jas 在最后提到的奈飞管理者们每天都要思考如何让团队成员都能解决有趣且激动人心的新问题非常感慨。试想，如果一个员工每天都能在这样的状态中度过，工作对 Ta 而言是多么美好而有吸引力的一件事啊。而这样的组织，又何愁招不来或留不住那些最优秀的人才呢。</div>

奈飞

本文总结了奈飞 HRBP Jas 对奈飞文化的看法，强调了 “自由和责任” 的管理理念，认为管理者的判断力至关重要。Jas 提到，奈飞的报销制度要求员工以公司最佳利益为重，管理者需接受同事和 HRBP 的反馈，确保权力不被滥用。此外，奈飞今年对企业文化进行了修订，反映出业务变化，新增了 “令人不适的兴奋” 这一概念。

- 奈飞的 “自由和责任” 文化强调管理者的判断力与责任感。  
- 文化修订反映公司业务变化，新增 “令人不适的兴奋” 提法。  
- HRBP 积极支持管理者，关注团队表现，确保人才质量。

一位 HRBP 所亲身经历的奈飞文化