<div id="readability-page-1">中国企业的出海动机大概可以分为三种。<h2>第一种是寻找更低生产成本的 “主动出海”</h2>随着生产要素成本的上升，劳动密集型产业的企业增长趋于平稳，开始将生产基地向成本较低的经济体迁移，如越南等东盟国家，以纺织服装、家电行业为代表。2011 年至 2017 年左右，中国纺织服装产业进入平台期。纺织服装企业为了降低劳动力成本，开始向成本较低的国家转移，如越南、柬埔寨。2018 年中美贸易摩擦的加剧进一步推动了这一趋势，企业更加积极地将生产基地迁移到劳动力成本低、关税低、对产业发展有迫切需求的地区，以获得更有利的成本优势。最初，纺织服装产业链中的加工环节开始向海外迁移，逐渐扩展到了原料、辅料等领域。在过去的十年中，多家位于上游的印染纺织企业在东南亚地区扩大产能，例如华孚时尚在越南建立的 30 万锭纺纱和 2 万吨染色项目，百隆东方在越南的子公司拥有的 100 万纱锭生产能力，以及盛泰集团在越南的十万锭纱线建设项目等。品牌化成为企业新的战略目标，众多服装企业如雅戈尔通过海外并购来增强其国际影响力。但是不同国家消费者对时尚、品质以及情感价值的需求日益增长，仅仅将现有服装产品和品牌推向国际市场，无法在激烈的竞争中获得足够的关注与认同。与纺织服装类似，自 90 年代起，为了探索新的市场机会，中国家电企业开始积极拓展海外市场。到了 90 年代末至 21 世纪初，海尔、美的、格力、海信等家电领军企业纷纷在越南等国家设立生产基地，以缩短生产端与消费端的距离，以便更好地服务本地客户，而那些尚未建立品牌知名度的企业，则通过贴牌生产等方式进行出海。以海尔智家为代表的中国家电企业，已经在打造 “国际化品牌” 的路上小有成就。在越南，消费者可能不太了解海尔，但对 AQUA 却十分熟悉。2011 年，海尔收购了三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱及其他家电业务。经过 20 多年的发展，AQUA 在越南市场的地位愈发稳固。截至 2022 年底，越南有 1500 万家庭使用 AQUA 品牌或 AQUA 制造的产品，服务越南一半以上的家庭。在品牌运营上，海尔智家并没有将 AQUA 与海尔进行紧密绑定，强调其中国品牌的身份，而是将 AQUA 作为一个相对独立的品牌，专注于满足当地用户的需求，通过提供高质量的产品来赢得市场份额。<h2>第二种是以优势产品开拓海外市场的 “主动出海”</h2>企业凭借其产品在国际市场上的竞争优势，为了进一步扩大海外市场份额，选择主动在海外建立生产基地，工程机械就是这一类优势企业出海的典型代表。中国工程机械行业过去属于 “搭车” 出海，主要依靠参与国际工程项目和 “一带一路” 倡议下的基础设施合作。工程机械产品的研发、销售、服务需要更加贴近当地需求。经过多年的发展和探索，企业已经建立了包括海外生产基地、本土化优质服务、跨国并购的国际化发展模式，实现了自主 “出海”。以三一为例，自 2002 年起，三一通过投资建厂和收购等方式，踏上了全球化的征程。2006-2009 年期间，三一陆续在印度、美国、德国、巴西建立了研发制造基地，是中国最早在海外投资建厂的工程机械企业。三一在海外的本地化战略不仅限于建厂，还包括员工本地化。例如，三一印度已经实现了 98％以上的员工本地化。通过本地化的生产和服务，中国品牌逐渐被海外市场接受和认可。由于中国制造的工程机械在成本和价格方面相较于欧美日的产品具有竞争优势，快速增长的出口趋势对这些国家的本土制造业造成了一定的冲击。这导致一些国家实施了提高进口标准、增强技术限制、调整关税等措施，以限制中国产品的流入，反倾销和反补贴调查成为了常用的方法。工程机械企业寻求突破的关键在于海外制造和本土化管理。面对欧洲、美国和东南亚市场的出口壁垒，工程机械头部企业正通过并购和海外生产基地的建立，巧妙规避出口限制，最大限度地减少关税等措施带来的影响。<h2>第三种是规避贸易摩擦的 “被动出海”</h2>面对欧美不断加强对华贸易限制，企业被迫选择 “出海”，将业务重心从单一的出口转变为包括海外生产能力布局在内的多元化发展路径。这些企业往往是“优秀生”，产品在价格和性能上通常比欧美的同类产品更具竞争力。以光伏、新能源汽车、电池为代表。自 2011 年起，面对欧美国家对中国光伏产品发起的 “双反” 调查及其后续实施的贸易限制，光伏企业向马来西亚、越南、泰国、柬埔寨等东南亚地区扩展产能，作为向全球市场输出产能的跳板。光伏企业进行产业环节外迁与美国实施的贸易壁垒措施息息相关。企业最初主要聚焦于组件和电池片，逐步向上游拓展，涵盖硅片制造和拉晶等环节。随后，阳光能源、福斯特、明冠新材等辅材企业的加入，推动了逆变器、玻璃、胶膜、背板、边框、石英砂等辅助材料产业在东南亚的发展。然而随着美国对东南亚四国的关税 “豁免期” 到期，新的贸易壁垒开始形成。面对这一挑战，中国光伏企业主要采取了三种应对措施：在其他东南亚国家建立生产基地、开辟新市场以及关停止损。短期将产能转移到其他东南亚国家以继续向美国市场销售产品可能是一种有效的策略。但从长远来看，要想应对美国编织的贸易壁垒之网，最好的方式是把自己变成一张更大的网，把产业链覆盖到更多的国家和地区，让更多的利益共同体加入到产业分工合作和利益共享中来。<img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://bang.xuangubao.cn/MTc0NjUwODg5?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="916" height="584" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://bang.xuangubao.cn/MTc0NjUwODg5"/><h2>三种出海的共同点</h2>不管是主动出海还是被动出海，都有几个共同点。第一是大多数情况下，企业并不是将整个产业链迁移到海外，而是选择将加工生产、组装等特定生产环节外迁，属于中国供应链的 “溢出”。比如应对贸易摩擦升级下的被动出海企业，外溢环节与受限领域相关，虽然企业最初是被动 “出海”，但是也在 “见招拆招” 中逐渐找到了适合自己的发展节奏。有些企业先是通过贴牌代工生产的方式在海外站稳脚跟，然后开始自建品牌服务本地客户，逐渐积累了服务经验、经销商网络和客户信誉。第二是打造国际化品牌是出海企业的共同战略，但出海进程并不是一帆风顺，甚至可以说是充满坎坷。中国本土的商业模式成功，并不能保证走出去也成功，在不同文化和政治背景下，依赖过去的成功经验对于企业走出去可能反而是拖累。例如过去几年中国企业在印度频繁遭遇严格审查，有的措施针对所有外国投资企业，比如增加进口限制、强化数据隐私规定，有的措施则针对中国企业，比如限制中国投资、对中国企业选择性执法。第三是出海成功的因素众多，但就像当年日本企业的管理效率被美国人津津乐道一样，中国现代企业的管理能力和组织效率也是中国出海企业的核心竞争力。比如大量以 “技术专家” 和 “管理干部” 的身份前往越南的 “中国干部”，掌握越南语与当地政府和工人沟通交流，迅速在管理层中站稳脚跟。中国企业的管理模式也不可能简单复制到其他地区，出海企业必须直面文化多样性的挑战，不断反思、适应、灵活调整经营策略是出海成功的必备条件。从长远看，不管中国企业出海的动机是主动还是被动，最后都汇集到了国际化这条必经之路上。在不约而同中，中国企业通过出海变成了一张更大的网，把产业链、供应链、利益链分散了到更多的国家和地区，这也是中国的规模法则（scaling law），和美国的 AI“规模法则” 形成了今天世界经济最重要的叙事之争。本文作者：宋雪涛（S1110517090003）、厉梦颖，来源：雪涛宏观笔记，原文标题：《出海是中国的 scaling law》 </div>

天风宏观指出，中国企业出海的动机主要有三种：主动寻找低成本生产基地、应对贸易摩擦以及品牌化战略。随着生产要素成本上升，企业逐渐将生产基地迁移至东南亚等成本较低的国家，形成更广泛的产业链和供应链布局。这一趋势不仅限于纺织服装行业，也扩展到家电等领域，企业通过海外并购和生产基地建设增强国际影响力。

- 中国企业出海动机分为三种：主动出海、优势产品开拓和被动出海。  
- 主动出海企业如纺织服装和家电行业，因成本和市场需求迁移生产基地。  
- 被动出海企业如光伏行业，因贸易摩擦转向海外布局，寻求多元化发展。