<div id="readability-page-1"><img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/e77d6131-9591-4c0e-af6f-8461b69cc7f2.jpeg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="1024" height="682" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/e77d6131-9591-4c0e-af6f-8461b69cc7f2.jpeg"/> 作者 | 柴旭晨 编辑 | 周智宇、王小娟 一场 “刀刃向内” 的变革，正在蔚来内部加速铺开。 上周五，蔚来董事长李斌在内部展开一场讲演，对即将在全公司、全员落地的 “CBU” 机制做了进一步的强调与说明。这项机制正是救蔚来于水火之中的关键。 所谓 CBU，核心就是各部门自立损益表，严控成本、精确计算投入产出。将各部门团队从过去铺张的惯性拉出来，从 “烧钱扩张” 转向 “效率优先”，一切资源用在刀刃上。 据华尔街见闻了解，这项机制已经在年初启动，随之而来的是前线组织的火速变革。就在两周前，蔚来内部低调地对 UR Fellow、蔚来能源、NIO House 运营等部门开始不同程度的减员，同时内部手机团队也被并入座舱团队。 回头来看，当今年小米、小鹏甚至是零跑爆了订单，蔚来、乐道品牌却仍在为过万而奔波。“别家孩子都考上大学了，我们还在复读！” 李斌在内部会议上急呼。 原先在李斌看来，蔚来卖的不止是车，更是情绪价值。但换电、服务、芯片、手机等花了大价钱营造的情绪价值，不仅没能如期带来更多销量，反而让盈利进度一再延迟。 强烈的市场温差下，一直 “头铁” 的李斌终于开始听劝，他痛下决心带着蔚来开启一场从上至下的自我革命，全员向成本宣战。一切短时间难以产生效益的项目和人员被迅速整合或裁减，全员为今年 QA 扭亏做准备。 六年前睡工厂的马斯克，通过铁腕的成本控制、产能突破救特斯拉于水火之中。如今的李斌也要对内 “动刀”，为他的蔚来复现这份奇迹。 <h2>刮骨疗伤</h2> 两周前，蔚来的一波神速减员，惊动了国内汽车行业。 3 月初，蔚来针对负责售后客户服务的 UR Fellow、蔚来能源、NIO House 运营、售后门店等多部门及终端销售团队进行了不同程度的调整，部分部门的裁员比例在 10% 左右，有接受赔偿的员工在半小时内就完成了交接流程。 蔚来的此次铁血行动，是 CBU 制度落地的具体表现。 华尔街见闻获悉，今年一月来，李斌在内部发起 CBU（成本结算中心）经营机制：每个大部门建立独立的成本结算中心，计算各部门在不同项目上已花费、即将要花费的成本，并明确 ROI 指标和业绩奖惩制度。 简而言之，曾经各部门预算制的 “大锅饭” 时代不再，团队要精打细算分配经营目标，为销量和利润负责。“整个公司都要算账，算不清楚账的事情就不应该存在”，李斌直言道。 事实上，李斌去年一整年就开始为此准备，推动业务梳理出 15 个公司级体系能力，并以此为基础推进 CBU 机制。公司盈利还是亏损，将通过这些不同维度的基本经营单元汇总。 CBU 的落地很快。华尔街见闻了解到，除 UR Fellow 之外，一个月前蔚来发布组织公告，NIO 与乐道品牌的交付渠道开始合并，部分偏远地区的乐道销售主管也由 NIO 区域总经理兼任；研发团队中，争议颇多的手机业务团队也已并入数字座舱团队，重复岗位被大幅精简。 与此同时，李斌挥刀砍向供应链，参与到电池等核心零部件的供货价格谈判。内部人士透露，蔚来车型零部件的通用率和复用度将大幅提升；紧接着他又带队奔赴立讯精密取经，借鉴其 “一百万倍成本思维”，要求蔚来所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。 收拢、聚焦，这些新势力们一直挂在嘴边的 “提效成功学” slogan，终于被 “车圈海底捞” 老板李斌狠下心来彻底执行。 李斌给出 CBU 的执行节奏：一季度启动、二季度全面执行、三季度融会贯通、四季度靠这个机制和管理以及产品带来的销量和毛利率的提升，实现盈利。 “活下来最重要，刺刀拼得漂亮不如打赢”。“头铁” 的李斌听劝了，他在内部坦言 “过去十年我们在方向、愿景部分干得不错，但是脚踏实地的行动部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我们好很多”。 从今年前两个月的销量成绩来看，NIO 与乐道品牌各自的月销均未破万，其中乐道 2 月的销量环比还有所下降，仅以 4049 台收官。 不可否认的是，一季度春节叠加用户对改款 5566（ES6、ET5T、ET5、EC6）的观望情绪拉低了销量均值，但关键是要承担起走量重任的乐道 L60 表现不如预期。 去年上市之初，乐道总裁艾铁成曾豪言，12 月单月交付过万，今年 3 月交付过 2 万。如今看来豪言难以兑现，这让去年下半年蔚来提前筹备的 3 万-4 万台销能面临 “浪费” 的境地。 此外，蔚来重金在服务、手机、社群活动、车型配置多样化等方面的投入，也没能转化为真真切切的销量。 有蔚来员工直言，公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。此时，如果还沉浸在自己营造的长期主义中，蔚来很可能会再度走上悬崖边。 <h2>虚掷万金</h2> 李斌的这番改革，是对过去大手笔 ALL IN“长期主义” 的纠偏。眼下，刀光剑影的竞争态势下，各家都将生存摆在了首位。 行业都知道蔚来舍得花钱，理想创始人李想曾描述，李斌的特点是想构建一个宏大的理念，并且通过企业运营去验证。在李斌的设想里，他要构建一种生活方式，期望通过这种以车为载体的生活方式形成持续盈利的能力。 因此，拥有最多充换电站、最早自研芯片、周边卖得最好、社区活动最丰富、第一个落地高速领航辅助驾驶、第一个发布手机的新势力……通过这一系列撒网布局，蔚来通过给用户带来情绪价值，维系着自己的高端定位。 但足够的情绪价值，从来不是凭空而来的，背后需要大量的金钱堆砌。仅从研发投入来看，蔚来十年累计研发费用达 530 亿元，占亏损总额的一半以上。 李斌曾说 “先让大家卷一卷，我们最后来掀桌子”。然而，多条业务线显示，蔚来浩浩荡荡的研发团队，做出了远小于投入的成绩，全栈自研也还没到收获期。 作为国内造车新势力里最早启动智驾自研的品牌，蔚来的技术一度领先，这种领先在去年被打破，理想、小鹏、华为先一步完成了端到端的全量推送。去年蔚来智驾芯片成功流片，但从流片、量产、上车、到转化为成本优势仍需要时间。 业内好奇，为什么投入了如此巨大的研发成本、用上了 4 颗 Orin-X 芯片后，蔚来在智驾上的体验仍然无法比肩第一梯队品牌；为何乐道和蔚来不使用一套方案进行兼容；为何车型内部各个部件接口仍没做到统一。 理想与现实的差距，成了当下蔚来最头疼的问题。在 2025 年汽车行业出清加速的氛围下，蔚来正滑向牌桌边缘，它的商业模型面临着市场的拷问。 蔚来等不起了。 在 3 月 14 日的内部会议上，李斌对自己的错误决策为例进行反思，他说曾经拍板过一些看上去正确，但结果发现投资回报很低的事，整个决策链路没有机制避免这个浪费。“我本人确实需要提高经营意识，需要检讨。以后任何一件事情三年内起不了作用事都不搞”。 “目前我们有 500 个大大小小研发项目，过去立项只算对外付费成本，投资计算很不严肃，100 多亿投进去，最后却很难算清一个研发项目到底花多少钱”。李斌直言，2022-2024 年蔚来没实现经营目标，如今要在有效资源边界内把钱花、时间花在刀刃上。 “如果不算清投资回报，没人对结果负责、没有闭环体系就会造成很多浪费。在公司资源边界有限的情况下，一些低效的项目在浪费钱，一些需要加大投入的项目，反而没投入足够的钱”。李斌对内部说道。 不过，与 2019 年 “至暗时刻” 不同的是，蔚来不会因为少卖一千台车，而发不出工资。 无论是在 2021-2023 年基建与交付量的迅速增长期，还是去年 Q3 财务上，蔚来的现金与等价物仍可有效覆盖有息负债。去年三季度，蔚来自由现金流实现转正，带动公司现金储备环比提升 6 亿，达到 422 亿元。 从这个维度来说，李斌现在发起的变革，是为蔚来长远表现奠基。他把 CBU 的执行视作事关生死的长期持续行动。“如果做不到，那蔚来不会存在，现在竞争太激烈了，是全面竞争，做好管理是基本生存条件”。 <h2>背水一战</h2> 李斌曾说，他是那种能把自己从悬崖边拉回来的人。而如何进一步扩大销量，并且重新梳理其业务，让大部分投入转换为销量的回报，成为他的头等大事。 今年，李斌开出了销量翻倍至 44 万台目标，定下了 Q4 扭亏的军令状。外界还持续以此打量着当下的蔚来。 近期，摩根大通将蔚来股票评级下调至&#34;中性&#34;，并将目标价从此前的 7 美元下调至 4.7 美元。摩根大通指出，盈利表现将是 2025 年蔚来股价表现的关键因素。 显然，对蔚来后续的收入和盈利潜力持更为谨慎的态度。业内认为，带着一些江湖豪气的李斌，也需要一位像王凤英一样雷厉风行的铁腕人物。小鹏能在今年反超理想，成为造车新势力的销冠她功不可没。 原先，小鹏的钢材采购价一度比行业高 25%，这还只是 “内部损耗”、低效的冰山一角，一度击毁了小鹏的商业模型。在 2023 年一季度新势力毛利率纷纷转正的节点，小鹏的毛利率仍为负数。两年前空降的王凤英开始反贪腐、抓营销等，帮小鹏稳住阵脚。 “我们现在有错就改，我该听劝就必须听劝”。李斌也希望员工要尽快转变思想，“蔚来早就该是这样的蔚来，小鹏能改好我们怎么就不行？” 眼下，随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始了转向，深入研究学习友商的打法。销售团队近期也动作频频，包括 5 年 0 息、合肥给予的专项购车补贴等开始主动出击。 值得注意是，销售在话术上开始 “讲人话”，比如把 “赠送 X 张换电券”，调整为 “2 万公里免费换电”，在传播过程中降低用户的理解成本，把价值尽量外向化。 据了解，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行 CBU 机制超过一年，去年前年交付新车近 40 万台，比 2022 年底增加 2 倍，而服务运营团队人数反而减少约两成。 销售能力投入产出比的提升，提前为今年蔚来的放量打下了基础。 根据蔚来的规划，2025 年是产品大年，将会有四款新车先后上市。分别是 3 月下旬开启交付的行政旗舰轿车蔚来 ET9；4 月上市的第三品牌萤火虫；以及分别于第三和第四季度交付的乐道两款家用 SUV 车型。 其中，肩负走量的两款乐道 SUV 已经箭在弦上，蔚来的交付主力 “5566” 车型也在准备改款的途中。 不过从上市日程来看，主力军的会合节奏依旧偏晚，因此在盈利与上量的平衡中，蔚来在成本端的发力，亦将是重中之重。蔚来 CFO 曲玉表示，2025 年将通过优化市场策略和供应链，将毛利率提升至 20%。 另一边，被市场视为 “吞金兽” 的充换电站这个重资产，蔚来也在加快合作共建的脚步，并准备独立融资。同时国家政策方面也逐渐有了回应，合肥、上海都出台了推广换电模式的专项补贴或奖励。 看得出，蔚来内部正转变姿态找到更高效的生存公式。这家公司开始用制造业思维算账、改革。这场战役不仅关乎蔚来自身，或许将影响整个高端市场的游戏规则。 接下来，李斌和他的蔚来还有很多场硬仗要打，其中关键看这三步棋能不能同步走好：刀刃向内的组织变革、乐道快速上量、换电网络商业化提速。一场和时间赛跑的战争正在拉开序幕。风险提示及免责条款 市场有风险，投资需谨慎。本文不构成个人投资建议，也未考虑到个别用户特殊的投资目标、财务状况或需要。用户应考虑本文中的任何意见、观点或结论是否符合其特定状况。据此投资，责任自负。</div>

蔚来汽车

蔚来-SW

蔚来董事长李斌在内部会议上强调即将实施的 “CBU” 机制，旨在通过各部门自立损益表来控制成本和提高效率。这一机制已于年初启动，近期蔚来进行了多部门减员，调整了组织结构。李斌意识到，过去的情绪价值未能带来预期销量，决定进行自我革命，整合资源，准备实现盈利。

- 蔚来实施 “CBU” 机制，推动内部变革以控制成本。  
- 李斌强调各部门需自立损益表，提升效率应对市场竞争。  
- 预计 2025 年将推出多款新车，力争销量翻倍至 44 万台。  

李斌开始听劝了？