作者 | 柴旭晨 编辑 | 王小娟 “李斌和蔚来能赢吗”？ 日益焦灼的车圈竞赛中，被视为内卷 “局外人” 的蔚来，在规模的震荡中一直面临着业内议论。但董事长李斌曾说，他是那种能把自己从悬崖边拉回来的人。如今决赛的数秒声已经在耳边响起，今年他能带领蔚来重新笑傲江湖吗？ 6 月 3 日晚，蔚来刊出了今年一季度财报，蔚来公司一季度交付 42,094 台，同比增长超 40%。一季度营收超 120 亿元，同比增长超 21%。 虽然尚未扭亏为盈， Q1 交卷后，资本市场的情绪却一反常态，次日蔚来股价逆势上扬，在美股盘中一度划出近 10% 的增幅。看得出，投资者都在争先掷出筹码。这看似吊诡的一幕，背后是蔚来在一季度利空出尽后，即将起跳的预兆。 “如果讲 2019 年的蔚来危机是靠外部帮助走出来的，这一次走出过去三年的低谷要靠自己的本事，靠自己的管理走出来，为自己造血，这也是整个公司上上下下已经达成的共识。” 6 月 4 日的沟通会中，李斌向华尔街见闻如是说道。 这次，乐观派的李斌并非又向市场 “画饼”。 总裁秦力洪向华尔街见闻透露，3 月底蔚来做了香港的闪电配售，很多投资人站台，“我们的运营现金流在 Q2 开始应该会得到很好的改善，对全年公司运营现金流的改善非常有信心，这就能支持公司比较好比较稳定的发展。” 二季度，蔚来已悄悄爬出谷底，连续两个月销量稳定在 2.3 万辆左右，环比一季度净增近 1 万辆。再根据二季度 7.2 万-7.5 万辆的销量指引，隐含六月将继续贡献增量，将交付 2.5 万-2.8 万辆新车。 按三大品牌进一步拆解，李斌说，自家 NIO 品牌旗舰 ET9 在出牌后在市场金字塔尖掀起一波浪潮，首个完整交付月 800 多台的销量，反超同期宝马 7 系、奥迪 A8 等 BBA 顶流车型销量，是中国品牌在行政旗舰市场第一次超越传统豪华品牌。 子品牌也开始 “争气”，准备肩负养家重任。李斌透露，从 4 月下旬开始，乐道订单量稳步提升，尽管乐道一线员工人数减少了 40%，5 月份的交付量却比 4 月份增长超 40%；至于萤火虫，5 月份销量比对标的 Mini 和 Smart4 月纯电加起来还要多。 从短期来看，乐道大涨、萤火虫破局、蔚来回稳确实振奋。但相比于今年集团的盈利目标，眼下这些改变只是开始。此时，蔚来距离扭亏目标，只剩下不到三个季度。 财报会上，李斌给出了盈利路线图：三大品牌总月销到 5 万辆以上；毛利率提升至 17%-18%；销售管理费用率控制在 10% 左右；研发费用率维持 6%-7%。 首先从销量层面来看，李斌向华尔街见闻透露，四季度内部预期是，乐道品牌能够到 2.5 万辆，萤火虫是 3000-5000 辆的水平。 “还有重磅的车型没出来，还有渠道及很多方面布局逐步开始显现，我们没有什么理由不行。” 李斌说道。 目前，NIO 品牌的主力军 “5566” 已经完成迭代，李斌对这只军团信心十足，“ES6、EC6 焕新率超过 40%，200 多项功能搭配，搭载了 9031 自研芯片和整车全域操作系统，智能底盘也进一步进化。ET5 和 ET5T 就更多了，焕新率高达 45%，500 多项零部件集成。” 李斌透露，公司内部有个 “蔚来宝马指数”（NBI），来看蔚来和宝马全量的市场份额差距。“在江浙沪很多区域公司蔚来的销量已经到了宝马的 7、80%，甚至有些超过 100%。” 不过到了下沉市场，蔚来的高端战略就不太灵了。“到了江西我们的销量只有宝马的 10%，到东北也会差更多。” 李斌向华尔街见闻表示，“去年内部开始加大了换电站的下沉，主要是因为看到了换电站对于下沉市场的作用。比如在湖北、安徽去年开始尝试加密一些换电站的建设，湖北和安徽去年就是增长第一、二的省份区域，这给了我们非常重要的启示。” 另一边，肩负走量的乐道品牌必须如期成为蔚来销量的基石，因为在李斌对蔚来 2025 年的规划中，44 万辆的销量，乐道要承担一半，它是整个蔚来实现规模效应的关键一极。 今年 4 月，乐道原总裁艾铁成 4 月离职，同时，蔚来和乐道的体系重组迅速落定。4 月初空降的沈斐，主管乐道销售和区域公司管理，直接向秦力洪汇报，主管乐道营销的马磊，同样向秦力洪汇报；李斌则亲自抓乐道的供应链、研发、质量和产品体验等。 在 5 月新的组织架构确定后，蔚来和乐道在研发、服务、营销领域进一步开启整合，资源浪费进一步减少。李斌透露，“蔚来和乐道在销售门店方面还是会保持独立，在品牌方面会保持独立，在销售门店上会保持独立，但是在中后台体系上会进行打通，能够复用的地方进行打通。” 而为了将乐道彻底 “扶上马”，李斌可谓下了决心。在一系列铁血组织架构调整后，李斌又为其加码换电站的铺设和补全。 5 月底，乐道占比蔚来换电站的比重已经达到了 60%。要知道目前乐道的用户和蔚来的用户比例尚不到 10%，这一配置可谓 “豪横”。因为内部调研数据显示，60% 的用户买乐道的原因是可以换电，显然换电站网络扩大以后对于乐道销量的提升帮助非常大。 资源重构后，乐道在年内还有两款新车 L90 和 L80，今年换电站的 “豪横” 布局，就是为这两款新产品准备——乐道必须成为蔚来销量的基石。 在李斌看来，即将在 Q3 登台的乐道 L90，会成为改变家用三排座 SUV 格局的一款产品，“我认为是非常重要的拐点”。以此同时，行业的天平也开始向乐道倾斜：今年中大型 SUV 市场前 4 个月纯电车增长了 63%，而增程同比只增长了 1%。 这意味，产品结构进入拐点，即将成为乐道涅槃的助推器。 三大品牌规划重回正轨，不仅是车型，旗下的新技术像 “新三大件”，芯片、智能操作系统、智能底盘、世界模型、NOMI technology 等黑科技，今年也将快速落地交付，内部希望这些能成为销量的增长引擎。可以说，今年是蔚来的产品大年，喊了无数次的 “收获季” 终于要兑现了。 李斌在产品出牌的同时，同时也在大刀阔斧地梳理体系能力。 “今年从一季度开始在全面推行成本控制和管理提效，叫做 ‘面向用户价值创造的全员经营组织变革’。” 李斌承诺，” 二季度 60%-70% 的调整会到位；三季度还会持续深化，大概完成 80-90%，如此四季度不管从销售、毛利、费用控制、费效方面能全面达到经营目标。” 合盘托出涅槃计划后，李斌也感慨道，“一个季度一个季度，时间过得也很快，四季度转眼也就到了，还有 4 个月就到了，我们必须分秒必争。” 他顺势向华尔街见闻回顾了蔚来的创立至今披荆斩棘的三个阶段。 第一阶段从成立到 2021 年，实现了全面技术创新、体系创新，实现了品牌高端突破；第二阶段确实没有实现经营目标，因为内部也因为一些外部的因素没有达到经营目标，但蔚来仍然给长期发展在技术、产品、基建方面进行了坚决逆势投资。 李斌坚称，这是蔚来做事的方式。“因为只有如此，当今年开始进入到第三阶段的时候，才可能有希望，这也是我们相信能从今年二季度进入收获期，走出来的信心所在。” “总善于在悬崖边上把自己捞回来”，这是李斌对自己的评价。这一次，幸运的是，他仍然处在风口上，处在最热门的、最多人愿意投资的赛道上，只要蔚来产品、技术领先，迎接黎明的希望依旧很大。 只不过要在未定的新能源竞争格局中，一直处于上升趋势，成为最终的巨头，李斌和蔚来必须要将许下的 Flag 落实。 以下是华尔街见闻与蔚来董事长李斌、总裁秦力洪的对话实录： 问：刚提到蔚来今年一季度已经达到了谷底的状态，你觉得是现在更难，还是 2019 年更难？ 李斌：总的来说肯定还是 2019 年更难，那会确实是靠外部的帮助走出来。现在不一样，现在公司的抗风险能力肯定比 2019 年要强很多。而且过去三年里甚至更长的一些时间，我们的投资今年开始有收获了。 今年面临的挑战也不一样，因为 2019—2020 年竞争没有现在这么激烈。这一次要从谷底走出来，整个公司要全面提升，要 “结硬寨，打呆仗，日拱一卒”。 我们是追赶者的心态，别的公司有的盈利了或者亏损大幅收窄，我们虽然三个品牌已经推出来了，但面临的竞争也会更多，需要证明自己。这一次走出来真的要靠自己的本事，2019 年的挑战要找人给我们输血，这一次要自己造血，区别非常大。 问：国内又进入了新一轮价格战，你认为这轮会持续多久，是否会影响蔚来 Q4 盈利预期？ 李斌：我看最近行业协会、主管部门也在呼吁要反对内卷式竞争。我们肯定不喜欢价格战，蔚来一直都是在研发、充换电网络、用户体验、用户价值，包括一些看不见的安全坚决投入。这些投入，如果粗暴地被价格战就带进去了，对于我们这种做长期投入的公司来说肯定非常辛苦。 蔚来被迫参与市场促销都是非常克制的，我们希望整个行业能把精力放在技术创新、用户服务上，避免粗暴地用价格战去把行业推到非常难以持续竞争的境地里去。 因为同质化竞争，大家只是拼量、拼份额，最后怎么办呢？最后肯定最简单的方法要完成眼前的利益就是降价。我认为主要是因为低水平竞争，也没什么别的原因。 价格战背后还是 “赢者通吃” 的思想，我一直觉得这不符合汽车行业总的发展规律，汽车行业毕竟不是平台型的，会让整个行业一直处在低水平竞争、恶性竞争，希望整个行业能够真正拼技术、拼品质、拼服务，这样才能让整个行业能够健康持续地发展。 像中国摩托车在东南亚就是前车之鉴了，价格战打到最后整个行业都没了。当年在国外在东南亚都是中国的摩托车，现在基本上看不见了。现在如果行业真的能够反内卷，拼技术创新、拼技术、拼服务、拼品质，都是蔚来相对擅长的领域。 最近行业里反内卷式竞争的举措对我们四季度盈利肯定有帮助，现在 ES6、EC6 毛利回到了合理的水平。我觉得 ES6、EC6 回到 20% 多毛利，ET5、ET5T 回到合理的毛利。我希望不会因为价格战导致我们的毛利又被迫往下走，如果真要打也还是有 “子弹” 的。 问：我们现在降本增效、挤出水分的过程中，蔚来的标签和调性改变吗？ 李斌：蔚来要成为技术与体验领先的用户企业，这个是不会变的。原来我们是 “成为用户企业”，这容易被人误解，去年我们强调要 “成为技术与体验领先的用户企业”，这是更全面讲蔚来想成为一家什么样的公司。 原来我们只看重短期的效率、局部的效率，反而多干了活儿，用户体验不好，用户老交接来交接去就是挺麻烦的事。从整个体系化效率角度来讲，这是做错的一件事情，我们现在只是去纠正错误，人减了以后，反而效率变高了，服务也没有下降。 问：蔚来已经形成了三个品牌的布局，在中后台层面，哪些资源是共享的，哪些资源要分开形成品牌的差异化，您是怎么做决策和取舍的？ 李斌：三个品牌的基础研发早就是一个团队，在内部研发体系方面，我们把基础的研发能力、平台的能力、交付的团队，在过去这几年已经完成了构建，基本上已经是分层的研发组织。把核心能力归拢到一起，前端有些交付的团队，交付就会保证每个品牌有自己的独特优势，独特的调性，这个我们还是会保持一定的差异化。 基本上跟用户体验有关的，我们还是希望保持一定的差异化，看不见的地方在中台、后台，我们还是尽可能加强复用，不管从研发、供应链、制造、销售服务，基本上都是遵循大的复用的原则。 问：到第三代平台之后，蔚来供应链复用以及三大品牌之间供应链的复用能带来多大的改变，在车型成本管控方面能够做到多大的提升？ 李斌：我们去年梳理体系能力，在供应链这块儿的方向叫分层解耦原子化的成本管理。复用在我们单一品牌内还是非常高的，所有一代车都用一样的操作系统、一样的电池包、EDS 也是差不太多的。车上 60%-70% 的成本其实都是一样的，本身还是非常高的复用。 现在在跨品牌方面，肯定要在更小的原子极进行分层解耦，比如说所有的接插件能不能统一，所有的线束能不能把规格进行统一，甚至车上的小电机怎么统一等等，希望在原子级进行统一。在座椅方面，分层解耦的逻辑我们是最早这么做的，现在效果不错。 原来乐道的供应链本来就是比较小的 team，现在整个彻底合并掉了，更加能够推进供应链策略。其实我们现在三个品牌的供应链是一个供应链团队。 问：蔚来是一家在研发方面毫不吝啬的公司，一季度的沟通会上，管理层有提到计划将研发费用的支出控制在每季度 20 亿-25 亿人民币之间，这是阶段性的策略还是？ 李斌：我们的研发主要还是提效，虽然差不多是 30 亿每个季度，但我们会降到 20 亿-25 亿，提效提升 20% 以上，保证我们现在的研发强度，主要还是把一些低 ROI 的项目取消掉。我们最近内部的研发立项从今年一季度逐步开始切换到这样的机制，还是非常有用的，不会影响整体竞争力。 问：公司今年是否会有进一步的融资计划？ 李斌：一季度因为季节性的原因，和四季度比现金肯定会减少一些，因为销量少了，这是合理的。 在 3 月底我们做了香港的闪电配售，很多投资人站台。我们的运营现金流在 Q2 开始应该会得到很好的改善，对全年公司运营现金流的改善非常有信心，这就能支持公司比较好比较稳定的发展。 问：我们一直在讲今年是 “产品大年”，如果没有能实现的话，那蔚来有没有 PlanB？ 秦力洪：刚才也讲到现在的舆论环境就是典型的 “趁你病要你命” 的环境，我也在想怎么最简单地跟市场沟通。 总结起来，一是蔚来的规模很大，拥有近百万辆的保有量，拥有关键核心技术，拥有很高的用户粘性，有很多国资投资。二是一季度就是最低点，季报都是反映上一个季度前的情况，今天其实已经好起来了，咱们等等二季报。 昨天我们公布很多人认为糟糕透顶的一季报公布之后的第一个交易日，股价已经上升了，这说明已经被资本市场消化完了。 李斌：我们还是有信心的，虽然确实原来对 L60 的期望值高了一些，现在回归到努力能达到的目标，我们现在在整个目标设定方面都是努力能达到的目标。 结合各方面的改进，我们对四季度在销量方面，乐道品牌能够到 2.5 万，萤火虫是 3000、5000 的水平还是有信心的。还有重磅的车型没出来，还有渠道及很多方面布局逐步开始显现，我们没有什么理由不行。 今年后续这几个月做好执行，我觉得 5 万台不是天方夜谭，我们要的不是 50 万台。 秦力洪：即便 5 万台差一点没做到也无虞，大概率和一季度比销量要增长 70% 以上，毛利率肯定会改善，费用会进一步下降。 李斌：从财务角度讲要盈利就特别简单，销量×毛利率 - 费用，我们肯定会提高费用方面的产出效率。其实大家也可以看到，我们虽然有一些非销售的岗位做了裁减，虽然有些没必要研发的、ROI 较低的项目取消了。但跟用户体验相关的一直在紧锣密鼓交付，所以运营的效率会提高。 降费用不代表着一定做的事情会少，可能结果产出会更高。这是提效的意义，而不简单是降本。我们现在最差的季度确实是已经过去了，4 月份、5 月份销量在提升，在这个过程中还会完成主销产品的切换，很多管理动作在二季度已经看到成效，乐道的人减了 40%，销量提高了 40%，已经看到了成果，能从这些角度更多观察蔚来正在做的事情。 问：大家买车不光是看产品的价值，可能更多是看企业能不能给我提供长期的售后，希望能讲一下目前改革的动作。 李斌：所有企业经营肯定都是有风险的，即使是一些巅峰的企业也可能破产，一代产品没做好可能就会非常被动。从用户的视角，买车肯定是要考虑公司的可持续经营，这对他后续服务、二手车保值率都是紧密相关的。 改革动作要举例子就非常多了。跟大家讲一个大的角度，这一次的调整希望能够建立起自下而上全员经营的意识，不是说光老板对公司经营结果负责任，每个人要对他自己所负责的事情经营结果负责任。 5 月份开始，每个 fellow 一线用户顾问就能非常清楚知道公司给他花了多少钱，他替公司挣了多少钱，我们把 fellow 当做基本经营单元去看。 以前淘汰 fellow 看业绩，可能以前都是简单的按照量去看，但事实上每个 fellow 卖车，公司投入的资源是不一样的。有的 fellow 服务老用户不需要公司给他出什么买线索的钱，有的 fellow 可能公司给他买了很多线索，但转化率很低。 我们要把价值创造锁起来，这样才能确保算 ROI。研发也一样，现在要开发一个功能到底有没有用户价值？比如说你觉得能帮卖 ET7，那 ET7 产品线的负责人要出钱的。凡是不创造用户价值的，凡是不给公司创造价值的事情，我们就可以不做，这种水分就挤出去了。 现在关键的不是简单地拆解这件事情，而是要形成一套机制，自下而上的全员做这件事情。 问：尊界最近上市的 S800 会不会抢走蔚来 ET9 的部分用户？ 李斌：S800 超豪华确实定价比我们想象的低，我那天见到余承东问他说你怎么定低了。但我认为买 S800 和买 ET9 的真的是两群人，我们没太看到 S800 上了以后 ET9 的用户有什么退单，没有，因为大家原来也都知道这款车，真的是不同的用户。 简单讲，ET9 用户即使是已经事业非常成功的企业负责人，他还是觉得有时候要自己开开，S800 真的是在后面坐的一款车，整个车的气质也不太一样。 秦力洪：我记得 3 月底在云南董买买老师提了车以后，直接 ET9 开着车到滇藏线跑了一圈。 问：内部对乐道 L60、L80、L90 三款车的预期分别是什么样？ 李斌：乐道希望在今年 Q4 能到 2.5 万辆的月度交付量，我们肯定希望 L90 和 L80 越多越好，毛利会好一些。L60 是有机会回到月销 1 万台以上的稳态；L90 和 L80 两款车加起来月销 1.5 万左右，这是我们的目标。 我认为 L90 和 L80 都能改写这个行业大 SUV，一个是大五座的 SUV，一个是三排座的 SUV，产品非常有竞争力，因为当时就是按照家庭市场做定义。 问：我们要从下沉市场找增量的话，在渠道方面有没有新的计划？ 秦力洪：随着乐道的销量展开，我们对下沉市场有有两种进入方式，可以理解为 “阵地战” 和 “游击战” 的组合，当然这个方式短期投入会相对高一些；第二种是快速进入，刚才李斌已经讲到了依托换电站 + 团队这种行销的方式和当地的潜在用户进行互动，换电站提供演示和体验保障的角色，目前我们在大量实践这样的方式，效果也不错，这样建门店的速度可以相对节奏拉长一些。 现在蔚来 + 乐道两个销售团队在全国和现有的经销商门店进行合作的已经多达了 400 多家。 问：蔚来在智驾口碑上形成比较慢，目前在世界模型方面的投入比例大概是怎么样的？ 李斌：我们在城区这块确实比同行效果晚大概半年左右的时间。如果把智驾分层，智驾的价值一个是减少事故，一个是解放精力，减少事故这件事情我们一直当做最高优先级，但大家的感知确实要差一点，在去年 NIODay 就发布了有 4 个保险公司给我们论证事故率减少了 20% 多，现在肯定不止这个数了。 城区场景确实在端到端这件事情上比别人交付的要晚一些，本来应该更早，但要等工信部的备案和公告，开发早就差不多了，大概就晚几个月。我们自己接下来在 6 月底马上还会有两个版本持续更新，进展也会非常快。
