“背刺” 中产的山姆，已经妥协了

作者 | 王小娟

编辑 | 周智宇

年销售额迈过千亿大关，门店扩张正值 “狂飙” 之际，一路高歌猛进的山姆会员店，却被几款看似寻常的 “大众” 商品推上了风口浪尖。

在未作沟通的情况下，山姆在近期悄然下架了太阳饼、米布丁等一批备受追捧的独家或自有品牌商品，而在同样的位置上，出现了 “低糖好丽友派”、卫龙魔芋爽、溜溜梅等随处可见的大众消费品牌商品。

这让 “山姆选品降级” 等相关话题近期频上热搜。一些消费者认为，这种 “选品降级” 严重背离了会员店的 “严选” 初衷，并使其高昂的会员费价值大打折扣。

很快，山姆下架了这些产品，并表示会将消费者意见纳入后续选品策略考量。

一场看似平常的商品轮换，之所以迅速演变成一场公开的信任危机，是因为它直接触及了山姆商业模式的根本。中国消费者支付年费，购买的不仅是购物资格，更是一份对 “稀缺性” 与 “高品质” 的隐形契约。当山姆的货架与普通超市日益趋同，这份契约便有了被撕毁的风险。

风波背后，也是山姆在高速扩张之路上遭遇的必然挑战。为支撑门店网络的快速铺开与业绩的持续增长，采购策略是否必须向覆盖面更广、流转更快的大众商品妥协？规模化与品牌独特性之间的矛盾，被这次事件清晰地摆上了台面。

在 Costco 步步紧逼、盒马等本土对手虎视眈眈的背景下，任何动摇会员信任根基的举动都可能是致命的。山姆已然站在一个十字路口。

一张 “贬值” 的会员卡

这场风波始于山姆最近的货架调整。

不少消费者发现，山姆悄然下架了太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等复购率高，且只有山姆销售的口碑商品，取而代之的是低糖好丽友派、溜溜梅、卫龙辣条和徐福记燕麦藜麦蛋糕等大众品牌产品。

尤其是 “低糖好丽友派” 引发消费者争议。山姆宣称这款产品 “糖分减少 80%”、“可可含量增加 30%”，但消费者实测体验却大相径庭。

上线一个月，产品评论区迅速累积了 300 余条差评。“看到低糖才买的，但实际吃起来太甜了”，一位会员在商品页面留言道。更专业的消费者则指出配料表中含有 “起酥油”（含反式脂肪酸）、“安赛蜜”（人工甜味剂）等成分。

更大的不满源于品牌自身的信任危机，山姆此前以选品严格而著称，但好丽友在 2022 年时深陷 “配料表双标” 风波，尽管当时官方澄清全球配方一致，但品牌形象已严重受损。

争议背后更是会员对于会员价值认知的彻底崩塌。消费者支付 260 元（卓越会员 680 元）年费，购买的不仅是购物权限，更是一种身份认同的 “中产滤镜”。

当山姆的商品稀缺性不再、同质化加剧，消费者们是否还愿意继续付费，成为山姆需要直面的问题。

一位长沙的山姆会员对华尔街见闻表示，自己一般是想在家做烤肉时，就会去山姆买各种肉，所以这一次争议的产品对自己倒没有什么影响，但是想想花钱办卡进的会员超市，卖的东西就是家门口就能买到的东西，会员费确实很不值，现在还没有想好之后要不要继续付费。

面对质疑，山姆曾解释这些均为 “特供款”，与市面普通商品不同。不过消费者对于这个解释并不买账。

“在山姆 APP 里搜盼盼是搜不到的，搜英文拼写 PANPAN，就搜出来了。” 一位消费者在社交媒体分享道。货架上那些印着 “PANPAN”、“chacheer” 等洋气名称的商品，撕开包装后实则是安徽盼盼、洽洽瓜子等大众品牌。并且，部分特供产品与普通版本差异甚微。

选品降级伴随的还有会员权益缩水。

多位卓越会员在社交媒体上反映，原先充卡赠送的洗车券、洗牙券等增值服务已取消，仅剩 “消费满 2000 返 20” 的返现活动。有会员算了一笔账：“若年消费 1.3 万元，680 元的卓越会费相当于为每笔消费额外支付了 5.2% 的 ‘会员税’，而会员本身的积分返利远不足以抵消这一成本。”

此前，山姆因品控问题频频受到质疑。在黑猫投诉平台上山姆相关投诉超 1 万条，且不少指向食品品质问题。

当选品不再稀缺，当品质不再有保障，消费者们自然要重估山姆会员的价值了。

千亿山姆 “炼成记”

在这一波争议之前，山姆长期是中产超市的代表。

山姆会员店的中国故事始于 1996 年。那一年，沃尔玛在深圳同时开出一家沃尔玛购物商场和一家山姆会员店，开启了在中国市场的双轨探索。

最初 20 年是漫长的蛰伏期。截至 2015 年，山姆在全国仅有 12 家门店，平均每年开店 0.6 家，会员数量刚突破 150 万。彼时的中国市场，付费会员制还是陌生概念，消费者难以理解 “先交钱再购物” 的模式。

转机发生在 2016 年，那一年，掌舵山姆中国业务的总裁文安德（Andrew Miles）做出两项关键决策：将会员年费从 150 元大幅提高 73% 至 260 元，并加速门店扩张。

“个人会籍年费必须是一年 260 元。如果有会员接受不了这个数字，那他们就不是我们的目标用户。” 文安德接受采访时直言不讳，“我们需要通过这次升级去完成会员筛选。”

涨价带来阵痛，但效果显著。会员数量不减反增，续卡率稳定在 80% 以上，到 2019 年超过 200 万。同时期门店扩张速度提升至年均 3.5 家，是此前 20 年的近 6 倍。

2020 年成为山姆 “狂飙” 的起点。当传统商超陷入闭店潮时，山姆以每年 5-6 家新店的速度加速扩张。截至 2025 年 7 月，门店数量已达 56 家，还有不少门店正在筹建当中。

在山姆线下门店大幅扩张的同时，电商业务也同步爆发。2016 年山姆入驻京东平台，之后又在 2018 年开始建立前置仓 “云仓”，并上线京东到家平台，推出 “小时达” 服务。

到 2024 年底，山姆在全国 25 个城市运营着 500 多个云仓，平均每家门店对应约 10 个前置仓。电商销售额占比从 2019 年的 4% 飙升至 2024 年的 48%，远高于山姆国际 10%-20% 的水平。

业绩数据描绘出一条陡峭的增长曲线，更是山姆这些年在中国狂飙的直接例证——2022 年销售额约 660 亿元，2023 年超 800 亿元，2024 年突破 1000 亿元大关，占沃尔玛中国业绩近三分之二。

会员数量也同步激增，从 2020 年的 300 万跃升至如今的 500 万以上。仅会员费一项，就为山姆中国带来年收入超 13 亿元。

山姆在中国市场成功的核心密码，在于构建了双重价值体系——商品端的 “严选” 机制与消费端的 “身份认同”。

太平洋证券在研报中指出，山姆满足了中产家庭对于差异化创新下的高品质和高性价比需求。

商品策略上，山姆奉行 “宽 SPU、窄 SKU” 原则。与传统商超数万 SKU（库存量单位）不同，山姆店内仅有约 4000 个商品，每个品类只提供 1-3 种选择。这种极致的精选模式，有效降低了消费者的决策成本。

对会员最具吸引力的，是其自有品牌 Member’s Mark。2023 年时，该系列占山姆全部商品的 25%-30%，却贡献约 40% 营业额。

另外，对于中产家庭而言，在山姆找到的不仅是商品，更是一种身份认同。260 元的年费成为一道无形的阶级门槛，将会员与普通消费者区隔开来，成为一种经过筛选的生活方式。

而如今，山姆似乎不满足于当前的盈利水平，开始探索提高利润率的途径，而部分中产会员则认为自己被山姆的选品所 “背叛”。

中产们的选择不止山姆

山姆的危机感不仅来自此次选品上的争议，更源于外部日益激烈的竞争环境。

2019，年 Costco 登陆上海，首日即因客流过大被迫暂停营业的场景，宣告中国会员制零售进入战国时代。

在过去的几年，Costco 采取 “差异化选品 + 奢侈品引流” 策略。售价 10 万元的限量爱马仕包引发抢购，茅台等硬通货价格常低于市场价千元以上，成为吸引高端会员的利器。

如果说 Costco 在国内的门店还不够多，那本土竞争者攻势更为凌厉。

去年，盒马与山姆之间的针对爆款产品发起的你来我往的价格战还历历在目，况且，盒马自创立之初就将山姆视为对标对象，其自有品牌产品同样受到用户欢迎，而且门店更密集。在 2024 财年，盒马实现了全年盈利，销售额达 750 亿元，与山姆的差距进一步缩小。

更令人意外的挑战者来自四线城市。胖东来凭借高薪资、极致服务等亮点，在短视频平台形成现象级传播，并成为全国众多零售从业者争相学习的对象。在许昌与新乡两地，仅拥有十余家门店的胖东来，今年上半年销售额就达到了 117 亿元。

同时，通过 “胖改” 模式，胖东来的自营商品正在进入所有参与 “胖改” 的商超，如永辉、物美等。并且，胖东来还没有会员费。

有意思的是，代购生态的变化更具警示意义。2021-2023 年间，不少山姆代购靠着独家商品过着 “日入 5000 元，月入 10 万元” 的日子。但随着山姆独家商品减少，山姆的代购们在互联网上的声量大幅减小。而去年，在胖东来没有推出限购与实名结账等措施之前，赚得盆满钵溢的是胖东来的代购。

此次爆发的信任危机，也意味着千亿山姆正面临着一个新的十字路口。

危机本质上是规模扩张与品质保障失衡的结果。沃尔玛中国总裁兼 CEO 朱晓静曾透露，预计年底将有超 60 家山姆会员店。2023 年已有 3 家门店年销售额突破 5 亿美元（约合人民币 36.7 亿元），预计 2025 年将增至 8 家，“超级门店” 数量两年内将翻一番以上。

快速扩张的背后，是每家新店都背负着巨大的业绩压力，这或许是其采购策略向大众化产品倾斜的动因之一。

7 月 15 日晚，面对汹涌舆情，山姆小程序悄然下架了争议商品。搜索 “好丽友” 已无结果，卫龙魔芋制品同样消失。

山姆从选品调整到紧急撤回的转变，如同一个隐喻。会员依旧是山姆最坚固的护城河，在试探市场反应之后，山姆最终选择向会员的付费意愿低头。

毕竟中产们会用脚投票，当山姆没有稀缺性之后，当曾经标榜的产品质量与稀缺性不再之后，众多竞争者正等待着承接那些可能从山姆流失的中产客群。

对于面向广大消费者的行业来说，信任一旦破裂，重建代价远超千亿营收。山姆若想守住 29 年积累的护城河，答案或许不在于财报的增长曲线，而在于选品与品控的生命线。

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