作者 | 周智宇 编辑 | 黄昱 中国的物业行业，正被重构。 过去，物业公司的增长主要依赖房地产开发商。随着房地产市场进入调整期，这种依附于母公司的商业模式已经难以为继，整个物业行业因此面临着严峻的经营压力。 万物云 2025 年中期财报的数据，清晰地展示了一个行业转折点。公司核心净利润同比增长 10.8%，远超营收增速。这背后是业务结构的根本变化：来自开发商的关联业务占比已降至 6.5%，而独立获取的循环型业务占比则接近九成。 万物云财务负责人王绪斌表示，从中报数据来看正向剪刀差基本实现。他指出，基于中报数据，预计营收与核心净利润两项指标 2025 年全年增速会进一步扩大。 这表明，头部物业公司正在从根本上改变其商业模式，以适应新的市场环境。正如万物云董事长朱保全所说，“能否快速找到自己的独立发展之道，是过去 3 年最重要的一点。” 这并非一次简单的转型，而是一场对行业底层逻辑的彻底重构。 万物云推出的 “弹性定价”，其真正的革命性，不在于价格的浮动，而在于它是一次契约重签的尝试。它绕过了开发商这个历史中间人，试图在物业公司与业主之间，建立直接、透明的权责关系。 万物云首席运营官何曙华将其变革的核心归结为三点：从 “数人头” 到 “核算工作量”，为协商提供标准，以及让服务变得可量化。这三点本质上是在做同一件事：将过去那个被打包成物业费的黑箱，彻底打开，把里面的每一个零件都清晰地展示给契约的另一方——业主。 这是一个极具勇气的动作。它意味着物业公司放弃了信息不对称带来的模糊利润空间，将自己置于业主的审视之下。 在重庆翰林学府项目，政府限价 1.9 元，业主期望 1.3 元，但最终定价是 2.28 元，并获得了接近 100% 的业主投票通过。 “我们认为弹性定价……在业主、物业公司、政府三个方面，就定价这件事情形成了动态平衡。” 何曙华强调。这标志着物业公司正从一个被动的价格接受者，转变为一个主动的价值协商者，这是独立发展的第一块，也是最硬的一块基石。 更深刻的革命，发生在对 “人” 的效率重构上。朱保全在走访了多家机器人公司后，得出了 “90% 的机器加 10% 的人工” 的结论。当一个机器人能完成保安 90% 的巡逻、保洁 90% 的清扫、维修工 90% 的检查后，剩下那 10% 的 “收尾” 工作，将催生出一个全新的岗位——“混合工”。 这意味着，传统物业公司基于专业分工的金字塔式组织架构将被彻底瓦解。未来的物业一线员工，不再是单一技能的螺丝钉，而是具备多项收尾能力、并能与机器高效协同的技术工人。 这对整个行业的用人标准、培训体系和薪酬结构，都将是颠覆性的。上半年，万物云的管理费开支净下降近 8000 万元。这背后，是财务 AI“彩云仙子”、HR 助手 “哪吒” 等智能体的上岗。 朱保全强调，这一定是一个 “三赢” 的状态：公司提效，提效的结果要让渡给客户，而员工则通过转岗培训找到新的发展方向。上半年，万物云有超过 685 名员工完成了工作转岗。 物业行业过去的困境，在于其价值创造被牢牢锁死在 “社区围墙” 之内。当主业的利润比纸还薄，所有公司都开始在 “增值服务” 的独木桥上内卷，但其想象力往往也局限于家政、团购等浅层服务。 万物云的探索，在于打破这道无形的墙，从一个社区服务者，转向更广阔的 “资产服务商” 和 “城市服务商”。 万物云的布局清晰地展现了这一轨迹。王绪斌透露，未来的投资将主要花在三个刀刃上：有选择性的蝶城并购、社商改造类的标杆项目，以及深化科技投入。 在武汉的第二总部，共享中心已经开始为腾讯、中国一汽等大型企业提供财务、HR 乃至 IT 的远程外包服务。能源管理，这个全新的高附加值赛道，也已被确立为核心竞争力。 甚至，在处理母公司遗留的重资产这一棘手问题上，万物云也展现出了资产运营的专业能力。万物云副总经理叶菲介绍，公司为此成立了名为 “惊蛰” 的专项工作组，寓意 “焕发新生、破土而出”。 其策略清晰而务实：对销售型资产，在 “整体损益≥0 的原则下” 应卖尽卖；对运营型资产，则致力于 “精细化运营”。武汉新唐项目，仅投入 500 万元微改造，就实现了客流量增长 26%、销售额提升 31% 的显著成效。 无论是企业服务，还是能源管理、资产运营，其本质都是在逃离物业费这个单一的、低毛利的收入模型。通过将自身沉淀的能力产品化、外部化，万物云正在进入一个更广阔、利润更丰厚的市场。 物业行业的这场危机，是一次残酷的 “压力测试”。它正在筛选出两种公司：停留在旧身份里的 “旧物业”，和主动解构自己、重塑自己的 “新物种”。 从重建契约，到重定义人，再到重塑边界，那个依附、模糊、劳动密集的旧 “物业经理” 身份正在被终结；而一个独立、透明、由技术驱动的资产服务运营商正在诞生。这或许，就是物业的终局。
