作者 | 柴旭晨 编辑 | 王小娟 曙光初现，或许是蔚来近段时间状态的最好写照。从第二品牌乐道成功打开市场，到蔚来品牌旗舰车型需求旺盛，再到公司毛利率回升、股价上扬，盈利目标似乎已触手可及。 曾几何时，亏损和销量波动让蔚来一度承压，其创始人李斌坚持的长期主义也被部分舆论视为 “不识时务”。如今，随着纯电大三排 SUV 市场拐点显现，这场 “死扛” 终于等来了回报。 9 月 3 日，在亮眼二季报发布后次日，华尔街见闻等媒体与李斌进行了一场深入交流。他全面复盘了蔚来如何凭借 “变与不变” 的战略定力，打赢了这场逆风之战。 回报时刻 在李斌看来，二季度蔚来确实是进入一个新的周期，不管从销量还是经营的情况，都是重新回到了上升通道。具体通过交付量来看，8 月交付超过 3.1 万辆，创造了历史新高，这背后是三个品牌合力创造的奇迹。仅乐道 L90 就创造了首月交付过万的记录。 另一边，整个蔚来的赚钱能力也回来。二季度毛利率回到 10.3%，同时其他业务的毛利率历史上第一次达到 8% 左右。李斌说，随着 L90，ES8 这样高毛利率产品销售占比的上升，四季度毛利率很有可能回到 16%-17%。 量入为出，蔚来的提升不仅仅是打开了 “开源” 的阀门，在经营效率的 “节流” 方面也开始显现成效。 李斌说，过去几年研发投入基本都处于单季 30 多亿高强度状态，从今年一季度开始，CBU 经营机制推行后，花钱的效率大大提升，“我们有信心把研发费用控制在 20 个亿；四季度有信心把销售管理费用控制在销售额的 10 个点以内。” 一系列积极信号，让市场对蔚来在第四季度实现盈利赋予了更多期待。 现场，李斌开始算起了帐，“把毛利销售额乘毛利率减掉费用，如果我们四季度的销量能达到 15 万辆，实现 NON-GAAP 口径的盈利还是有机会的”。 不过，李斌直言这个挑战是非常大，想要如愿达标，四季度月均交付要超过 5 万台，整个单季要实现创纪录的 15 万台销售规模。好在，眼下 L90 与 ES8 的热销给了李斌巨大的底气。他透露，现在有四款车都处于等待排产交付的状态，“除了 L90，ES8，现在乐道 L60、萤火虫需求也非常强劲”。 李斌为此做了具体的拆解：L90 十月要冲刺 1.5 万；ES8 会在 12 月将产能提升至 1.5 万/月。“到了 12 月，乐道、蔚来分别贡献两万五，萤火虫六千台。” 可以说，纯电的春天真的来了。 “今年为什么说是一个拐点，用户从纯电技术获得的这个体验收益越来越高。今年 7 月份纯电同比增长 24.5%，增程同比下降 11.4%。现在全新 ES8 的预订用户里面，增程和燃油的车主占到 80%，大家已经认识到它的价值了”。 李斌透露，去年去喀什发现，增程玩家也去到那里布局充电桩，其对纯电补能基建的准备超出李斌的预料。“说明今年充电比以前真的方便很多了，这个时候电车使用成本优势就出来了。” 因此，李斌再次强调，增程大三排 SUV 的黄金时代正在过去，纯电大三排 SUV 的时代正在到来。 不过平心而论，能在竞争如此疯狂的市场下咬牙坚持到今天并不容易。“这个量变到质变，就是蔚来坚持技术路线、坚持可充可换可升级的纯电技术路线不动摇。熬过低谷就等到了现在这个见到了曙光。” 变与不变 “做企业最难的就是说你该坚持什么，该改变什么，其实这是创业者永恒的话题”。李斌开宗明义，复盘了蔚来能挺到曙光到来的底层原因。 首先，李斌坚持两个不变。“蔚来十年前做的事情和今天区别不大”，李斌说蔚来没有怎么去搞折返跑，技术路线和产品规划，坚持，技术路线不折腾，一条道走到黑。 “蔚来最近这些车的热销，证明了虽然在过去三年，技术路线因为外部原因没有得到应该有的收益，但今天当拐点，它的竞争力就体现出来了”。李斌直言道。 他认为，汽车行业的竞争主要是来自于产品，而产品竞争力来源于三个层面：最底层的技术路线，再往上一层是产品规划，再往上就是产品定义。 “行业很多时候做事，就是天下武功唯快不破，很多都是在产品定义这个层面去总结的反思，但是在技术路线和产品规划方面讨论的比较少”。李斌说，这是蔚来和同行的显著差异。在冷板凳的自研下，蔚来的前备舱、大空间让大家获得一个高感知。 从产品上升到品牌，行业现在很清楚，蔚来的销量上扬很大程度是多支部队的同时发力，但这背后也有一段曲折故事。 其实，李斌早在 2017 年就搞过两个合资公司——长安蔚来，广汽蔚来，长安蔚来就是现在的阿维塔，广汽蔚来在李斌退出后成了合创。 这是蔚来多品牌战略的初步尝试，因为李斌知道高端品牌的覆盖度有限。但后来李斌认识到，合资模式的效率比较低，所以 2020 年李斌就下定决心自己做，因此有了乐道和萤火虫这两个品牌。 但过去这几年，子品牌的投资非常沉重，“研发品牌建设也得花钱，在 NIO 自己的销量没有达到预期的情况下，财务上压力非常大”。李斌说，当时有几种选择，子品牌暂停，把蔚来品牌先做好，但内部后来还是选择了咬牙坚持。 事实证明，李斌做对了。“现在可以看到这三个品牌之间的协同优势开始显现了。公司现在研发条线是非常扁平化，一个团队要支持三个品牌，电机，电驱是高度复用的；萤火虫全国卖车团队就增加了 31 个人，乐道整个团队也很紧凑。” 关键战略上的坚持让蔚来有了后期翻盘的本钱，不过，蔚来也不是对所有事情都头铁。 李斌表示，“我们要听劝、学习的就是产品定义，L90，L60 现在都有了单电机，冰箱彩电大沙发也上马。同行有什么被用户认可的这样的一些配置，那咱们就学，产品定义要与时俱进。用户需要什么，我们就满足，这就是我们变的动机。” 与此同时，蔚来的组织架构也在持续变革。从全面推行 CBU，到高层团队的优化调整，再到组织精简，这些变革的效果已在乐道 L90 和蔚来 ES8 的热销上得到验证。 “2019 年到 2020 年这一波谷底，我觉得是有点靠运气挺过来的，有用户的支持，也有安徽的雪中送炭。但我们这次，要凭涨本事走出来”。李斌向华尔街见闻如是说道。以下是与蔚来董事长李斌的对话实录： 问：昨天电话会提到的我们对外技术服务收入，也增加了一定的毛利率，这个对外技术服务收入指的是什么？ 李斌：我们的主要股东，阿布扎比他们收购了迈凯伦，我们跟迈凯伦有很深的技术合作，我们有一些这样的技术输出，主要的收入是来自于此。但这个收入不稳定，时多时少。 问：明年，换电业务是否会迎来大规模盈利？ 李斌：换电大规模盈利需要比较长的时间，它是一个保有量的收益。 换电站有几个作用，一是换电服务收入，日均 60 单就能赚了，现在 20% 到这个水平；还有可以帮卖车，今年有一个机制是，哪布换电站由区域公司去出钱众筹，一个换电站一年可以帮卖个一二十辆车，这个换电站就不亏了；第三是品牌层宣面传需要的，就由品牌掏钱。 我们现在把这个换电站按照这个去排 ROI，全国有一万多个点从高到低去建。ROI 大于 3 大于 4 的这个换电站是非常多。 问：财报会说，季度研发投入总共 30 多个亿现在变成 25 个亿左右，少在什么方面？ 李斌：少在是人和事，今年一、二季度进行了不少优化，一次性减员的赔付也不少，还有就是那些不合算的项目就不要搞了。所以这不影响我们竞争力，20 到 25 个亿是能够做到以前我们 30 亿的产出。 问：因为友商在最近买卡花了多少钱，以后会在这个方面会是一个大头吗？ 李斌：原来买卡比较多，后来我们认识到不是卡越多模型就越好，deepseek 证明了这一点。其实还是看产出，我们现在对算力管的特别紧，需要的时候就租一下，大家现在都在算帐。问：ES8 换到三代了，这么频繁的情况下怎么确保每一代车型都可以达到盈利？ 李斌：过去这三代有些是属于底层技术支出，跟车型没有必然的关系。蔚来大概 60、70% 的研发费用都是在底层和平台型的技术真正车型相关的，。其实蔚来现在这些团队，支持了 3 个品牌这么多车型的快速迭代整个的研发效率比大家想象的要高。 问：ES8 上市以后对 ES7 的系列挤压会比较严重的话，还会走增配降价这个路线吗？ 李斌：新 ES8 是个锚点车型，第一代就是锚点车型，销售额最高、毛利情况最好，二代的时候偏离了这个锚点，各个方面成本搞到 50 多去了。最近把一百度电池标配在 5566 上就是要重新调整所有产品的定价和技术平台。 问：蔚来的销量基盘从原来的 5566 变成现在的 ES8，这样的转变会持续多久？ 李斌：明年还有 ES9 还有 ES7 都是大车，反正在中国做大车都是一样的优惠政策，而毛利会好很多。客观的来说，5566 的毛利和这个新 ES8 比的话肯定还是差了不少。所以在这个周期肯定是挣钱的大车优先，从量的角度来讲也可以有一个合理的规模。 所以我觉得为什么我们讲的全新 ES8 是品牌锚点车型，在第二代的时候是离开这个锚点的位置，现在又回到了这个锚点的位置，从量，价和这个竞争力，都会回到锚点回到舞台中央。 问：明年规划了这么多 SUV，迭代这么快，等等党也越来越多，蔚来对此如何思考的？ 李斌：高端市场相对来说它的产品确实要个性化的需求更强一点，奔驰、宝马这些在中国都是五十多款的车型，我们不可能有这么多，目前矩阵差不多就这样了。 不同阶段有不同重点，乐道其实现在就两款车，加了 L80 进来就算把 SUV 这个产品线基本上布好，其实还是比较克制的。萤火虫只有一款车。 但是从全行业来讲确实车型非常多，现在迭代确实快，等等党如果没有马上的用车需求那就等等也行，这个是一个行业全行业都面临的问题，我们也在参与这个游戏，不参与也不行。谁都希望一款车卖五六年那多好，但是这个不可能。 问：以前你就说企业家要有危机意识，为什么一直等到 2025 年如此紧张的节点才去做这件事？ 李斌：所有 CEO 都希望一声令下大家就去执行，整个组织要形成一个共识，然后还要把它变成一个新流程和机制，文化都需要做调整其实不是很容易的。2022 年我们和年度的经营目标远远没有完成，大家都会认为是外部原因就忽略了自己内部的原因，这个共识要形成是不容易的，因为蔚来也是几万人的公司。 这个要从总部到管理团队到一线的同事都形成这个共识，也需要一些外部的这样的一些压力，才可以推动这件事，最好的时候一般容易做差的决定，差的时候相对来说可以做好的决定，所以这就是组织的进化过程，我们蔚来已经经历过两个组织了，可以反映出这个组织的韧劲和成长学习的能力。问：Q4 盈利，对蔚来的意义？ 李斌：大家还是很关注我们的可持续性的，它会影响销量、用户转化效率、招聘、供应链关系。我觉得在一个合适的时间节点，去证明我们可以做到这件事还是挺重要的，倒不是说给别人听的。一个是经营实际的需要，另外我们过去投了这么多钱，今年如果可以做到 15 万辆规模如果还不能盈利的话，说明是有问题的，要么管理有问题要么战略有问题的，这是一个综合的检测。问：蔚来接下来对变与不变的思考是什么？ 李斌：我一直讲初心原则，价值观肯定不能变，比如说从用户利益出发，跟用户坦诚的进行交流，都是写在公司基因里的。确实涉及到商业上的决定，比如涨价还是降价，权益到底该怎么调，肯定要去考虑不同阶段的经营目标，这些不能守着不变的，可持续经营如果出问题了，那所有用户的利益都会受影响。 问：我们有没有计划或措施持续输出爆款？ 李斌：持续输出爆款，是每个汽车公司 CEO 做梦都想的事。 有时候能爆有的时候不能，有的时候可能一开始没有那么好，但是随着你组织能力提升，会回到一个应该有的水平。产品的竞争力决定了销量的上限，我们内部叫 6P 的能力，定价水平、销售、渠道、顾问的能力还有营销平台的能力，决定最终你可以交付多少。所以有的时候好产品也不一定卖到预期的量。 L60 这个车很有意思，它今年是 20-30 万的纯电 SUV 里面一直稳居前三的，越卖越好。说明它本身产品的竞争力是不错的。如果 L60 换特斯拉的标可以卖多少台，可以换电还比特斯拉便宜四五万，空间又比它大，能效一样，还有大冰柜。 如何持续，那就都不停的修炼，我们现在营销的组织变革动作非常大，可以说是脱胎换骨。比如 L60 在 4 月份和 5 月份比，人减了 40%，销量涨了 40%。我们就是老实干活，不要扯别的了就是这种心态去干活。 问：蔚来有没有总结出来做爆款的公式？ 李斌：首先你的目标市场，你知道给谁做的，目标市场太小了肯定不行，根据价格和这个最终的购车的需求，购车的目的，那我们要搞清楚这个市场到底有多少用户群，那然后你就去看它的需求是什么。 我觉得其实也没有这么复杂，最大的难处是要不要进这个市场，这个市场的判断到底对不对，将来几年的发展趋势。因为汽车要看将来三到五年趋势，这是最重要的。 定义 L90 为什么要下定决心做那么大的一个前备箱和后面储物空间，就是因为我们认识到了坐得下装不下是大三排 SUV 用户一个真实没有被满足的痛点。 产品定义方面，蔚来以前是在大家都讲，我们蔚来埋在饭里面，有点显性价值不够，我们花了很多钱在这些看不见的隐性价值方面，其实第三代 ES8 我们就把这一课深刻的补上了。 问：Q4 盈利的到底有多大的容错空间？ 李斌：总得来说都还是基于自己能控制部分去做预计，制定目标。确实有些外部太宏观控制不了的东西，我觉得确实没有在我们预期当中，这个当然是风险。问：现在产能这一块的准备如何？ 李斌：产能方面是主要的改变，要适应现在智能电动汽车的变化。现在刚上市的需求很旺，然后会下降一段时间，然后再回升趋稳。所以供应链怎么去匹配，跟这个消费电子越来越像了，先上来都要备货，但是这是有代价的，备三、五千台车，就是 20 个亿 10 个亿的资金占用，有些可能跟供应链一起讨论，有些零件零件也要提前备货。 现在 ES8、L90 发布会当晚就开始拉动供应链了，我们都是直销，预订量对于需求反映是比较准确的。ES8，L90 都是半夜开会，去看哪些地方需要加采的哪些地方需要提前备货的。12 月份把全供应链产能提到一万五已经是努力的结果了，我们供应链还是很愿意支持蔚来，这个过程当中不太涉及到对毛利率的影响，因为量大大家都是幸福的烦恼，应该是正面的。 问：到今天有多少人相信 Q4 盈利，内部是如何顶住压力的？ 李斌：一个公司要形成共识，需要有一些内外共同作用。蔚来不是第一次遇到危机，不少同事经历过 2019 年更难的时候。因为这些外部的压力，让我们整个公司的同事知道我们必须完成这个使命，研发、销售、供应链制造的所有同事在内部都在忙这件事，大家知道今年有这些新车要上市了，把这些新车做好。可能从 L90 开始，大家觉得蔚来还有机会的，整个公司的这个精气神还是有这么一群同事在那里支撑。 问：纯电的拐点到了，但竞争对手肯定也会很快就反应过来了，蔚来是不是积累出了一些壁垒？ 李斌：我们不光是讲电动只是一个技术路线，像是比亚迪 DMI，坚持的技术路线到某个时间节点，反映出了它的竞争力，在智能化方面我们是已经建立了一个非常体系的底座，有芯有魂还有智能底盘。现在为什么可以高效这么快的去推出产品，有这么高的复用度就是因为基座搭的好，可以支持三个品牌，多个平台。 还有一些小的点也是跟技术路线也有关系，比如说自动驾驶怎么在安全上去建立和事故率之间的紧密的关系，怎么跟保险公司打通，这都会有一些长期思考。这些点点滴滴很难说哪个东西别人不能这么做，但是你把这件事放在一块的时候，就是一个长跑，一开始的启动可能慢一点，但会越跑越轻松。 我的心态是不一样的，如果将来只有三家五家心态不会像现在这样的，如果我认为是十家十五家，那就把自己的事情做好。电动这块我认为车电分离，可充可换，电池租用是终极方案，这些优势远远没有到发挥出来，所以会影响很多东西。 我们有很多这种技术路线的长期的竞争优势，其实只是刚刚开始显现，我们不是为了迎合一个短期的利好，我们的优势就是体系化效率。看蔚来这家公司要看我们体系思考，不是在一个点上面的，而是在一个体系上面的去思考，这是我们跟别人可能有的区别。世界上有两种想法一种是单点突破，靠单点突破也有很多成功的公司，但是也有一些是体系思考长坡厚雪，我做蔚来之前会花三年时间去想很多的细节。问：接下来盈利趋势可能会持续几个季度呢？ 李斌：明年 Q1 大家压力都会非常大，因为有购置税退坡，这是非常实在的，所以今年年底集中的这个提前释放。明年一季度做到今年四季度一半都不错了，这个没有什么特别好的方法，主要看看今年如果运气足够好的话可以升点订单到明年一季度，就会比较幸福。问：蔚来对全球化怎么考虑的？ 李斌：我们全球化也交了不少学费，2021 年我们去挪威去欧洲，因为我们自己的车因为定位在高端市场，如果从全球的高端市场的角度来讲的话，中国，美国，欧洲，占 90% 以上的，别的地方比较分散。 我们当时是全体系出海，在那里建过换电站的工厂，建了 60 多座换电站，我们牛屋，直销的体系等等这些都是这么去做的，但低估了国际政治环境的变化，后来欧洲对中国进口的车关税涨了 30%，充电的价格涨了很多。 我们认识到，全球的发展肯定不能简单用中国的这样一个模式。接下来两年，我们还是中国优先，全球市场用本地合作伙伴的方式去做。 现在我们有萤火虫，有乐道，有价格更低的车可以进入到全球市场。当年第二代 ES8 之所以尺寸做保守了因为过早考虑全球市场的需求，欧洲车太大了没有人买，但过去这两年问界、理想根本不考虑这些事情。 我们想多了也有一些意外惊喜，比如说 ET5T，比如萤火虫，本来都是以欧洲为主设计的，这 ET5T 一不小心成为了全球新能源领域的旅行车的第一名，进了全球前三的高端旅行车。萤火虫也是我们原来觉得在中国可以卖三千台挺开心的，其实也超过了我们的预期，所以也有好处。问：从去年起，蔚来提到了盈利，同时也开展了轰轰烈烈的改革，士气上的变化如何？ 李斌：我们整个团队的士气越来越好。调整对整个公司来说都是痛苦的，但大家都知道这是对的，我讲不要浪费这个机会，就是涨本事的机会，你参与了组织的变革从谷底里面走出来的成长过程。加入这么一个激烈竞争的行业，靠自己的本事走出低谷，还是一个非常有意义的。问：为什么敢当时选择沈斐做乐道的一号位？ 李斌：我、沈斐力洪所有的这些同事目的是什么？是把这个公司要变成一个有竞争力的组织。 当时乐道情况也很难，负面也比较多，内部的士气比较低迷，选沈斐抗这个担子外部质疑也比较多，我们认为要走出来，其实和整个蔚来是一样，要去建立一个适合乐道的这样的一个体系，乐道它面向家庭用户，从传播从品牌传播从到落地的销售服务，怎么样建立一个高效的体系，是我们在选负责人的时候很重要的一个思考。 沈斐在我们整个公司是建立体系能力非常强的这样同事，我们整个可充可换可升级这样一个体系，其实从研发到供应链，到运营，布站，建设运营这是一个非常全面的这样一个要求，我认为他还是做的非常不错的。 他不会去动摇，现在在搞营销的范式他会坚决去做，在执行上他有非常细致的思考。至少现在算是稳住了算是起稳，但这个路很长，乐道从长期来讲，肯定是承担量最大的任务，所以整个乐道团队的这种压力，其实也是非常大的。
