阔别 CEO 职位四年后，海底捞创始人张勇重返一线，再度执掌公司日常运营。 1 月 13 日，海底捞宣布董事会及首席执行官调整：苟轶群辞任执行董事及首席执行官；董事会主席张勇接任首席执行官一职。 苟轶群此后将负责集团管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式升级与智能中台建设，以提升组织效率与决策能力。 与此同时，海底捞董事会也完成新一轮改组。 常务副总经理宋青、数字运营中心总监高洁辞任执行董事，继续担任重要管理职能；李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四人获任执行董事。 此次获委任的四位新董事均从海底捞内部成长起来，分别来自区域运营、产品与供应链管理、集团战略支持等关键岗位，代表新一代管理团队走向前台。 创始人回归常被解读为企业应对增长压力、提振信心与推动转型的标志。在海底捞的案例中，张勇作为董事会主席，始终深度参与集团战略统筹，从未脱离核心决策层。 此次调整后，他同时担任董事会主席与首席执行官，形成高度集中的治理结构。 海底捞或许将迎来一个 “自上而下” 推动变革的新阶段。 换帅动因 海底捞自 2018 年上市以来，先后历经三代掌门人。 创始人张勇在上市初期担任 CEO，推动门店实现高速增长，营收与利润双双攀升。然而，疫情期间的扩张策略出现误判，导致大规模关店及相关资产计提。 2022 年 3 月，杨利娟临危受命接任 CEO，借由 “啄木鸟计划” 和 “硬骨头计划” 收缩低效门店、优化运营。 伴随次年线下消费回暖，海底捞收入实现超 30% 的同比增长。 2024 年上半年，海底捞翻台率回归 4.2 次/天，营收与核心经营利润均创下历史新高，找回疫情前的节奏。 同年 6 月，杨利娟 “功成身退”、履新海底捞海外市场运营主体特海国际 CEO。彼时担任海底捞副总经理、负责投资业务的苟轶群被提拔至台前。 截至此次职务调整，苟轶群在任约一年半。其间最具代表性的举措是 “红石榴计划” 的成型与发展，标志着海底捞高调开启多元化业态探索。 “红石榴计划” 被设计为海底捞面向内外部的创业孵化项目，通过打造不同餐饮业态模型，依托海底捞成熟的店长机制实现门店快速落地，并共享集团在供应链、会员营销等方面的体系支持。 至 2025 年 6 月 30 日，除主品牌海底捞火锅外，公司已运营包括 “焰请烤肉铺子”“从前印巷”“小嗨爱炸” 等在内的 14 个餐饮品牌，共计 126 家门店。 2025 年上半年，海底捞 “其他餐厅收入” 达 5.97 亿元，同比增长 227%，增速显著，但在公司总营收中占比仍低于 3%。 “红石榴计划” 稳步推进之际，此次管理层调整的变量或源于主品牌目前面临的经营压力。 窄门餐眼数据显示，受消费力下行扰动，火锅赛道整体门店数量边际持续下降，从 2025 年 1 月的 56.97 万家减少至 2026 年 1 月的 49.13 万家，同比降幅约为 13.7%。 在此背景下，海底捞亦未能独善其身。2025 年上半年，公司营收同比下滑 3.7%，核心经营利润同比下降 14%。 苟轶群在业绩会上坦言：“消费者越来越追求极致性价比、差异化、个性化以及情绪价值等，友商推出性价比更高的新品，吸引了部分消费者，对海底捞的堂食有一定影响。” 上半年，海底捞同店销售额同比减少 10%，平均翻台率由去年同期的 4.2 次/天降至 3.8 次/天，低于公司内部设定的运营基准线。 为提振门店表现，海底捞从产品与场景两方面推进创新：产品方面陆续推出鲜切系列、时令系列，并鼓励开发具有地方特色的菜品。 场景方面，截至 2025 年 6 月底，全国已完成近 30 家夜宵主题门店改造，另有超 50 家主打鲜切、鲜活产品的主题门店投入运营，未来还将持续拓展该类门店规模。 店型更新与菜品升级也带来了成本压力。因菜品份量与物料投入增加，原材料及易耗品成本占比上升 0.8 个百分点，达到 39.8%。 在半年报中，海底捞管理层进行了反思，指出业绩下滑反映出管理能力存在不足，承诺继续努力并进行改善。 眼下，海底捞必须同时应对翻台率企稳与成本优化这两大挑战。 多元化变奏 过去数年的门店扩张，已在相当程度上兑现了海底捞的品牌价值。在坐拥超千家门店的规模后，其翻台率已很难重返 5 次/天的历史高位。 显然，门店扩张本身已不足以支撑未来的增长预期。张勇此次回归的另一关键目标，必然指向以 “红石榴计划” 为核心的多元化增长路径。 多元化尝试在海底捞并非新事。 早在 2019 年，海底捞就曾收购中高端餐饮品牌 “汉舍” 及海外面馆 “Hao Noodle”。 2020 年前后，高管队列还曾诞生一波内部创业潮。彼时诞生的品牌包括秦小贤、捞派有面儿、十八汆、佰麸私房面，共计不下十余个。 海底捞并未对外披露这些尝试的实际经营表现与发展规划，上述品牌对集团整体业绩的贡献也无从评估。 “红石榴计划” 的不同之处在于，海底捞将内部创业以体系化运作的形式推至台前：提供创业辅导、启动资金、供应链等支持，结合自下而上的创业机制，有意识地激发员工创业意愿。 海底捞还为这一计划树立起了标杆 “焰请烤肉铺子”。 该品牌首店于 2023 年在西安开业，截至 2025 年 6 月底门店数已达 70 家，占海底捞 “其他餐厅” 总数的 56%。 其 CEO 杨华同时任海底捞创业委员会主教练，集团或希望借其经验赋能更多早期项目。 然而，自有品牌孵化普遍面临周期与成功率的不确定性。目前除 “焰请” 已完成模式验证、进入快速扩张阶段外，市场对其余品牌的成长性仍缺乏明确认知。 海底捞很快将资源转向，将已验证的模型从 “1” 快速推向 “100”。 2025 年上半年，“红石榴计划” 新增外部优秀品牌的引入机制，形成内部创业、外部品牌共创、城市合作等多种模式并行的局面。 典型案例如外部收购的一人食自助小火锅品牌 “举高高”。人均 59.9 元的定价，配合 6 种锅底与上百种产品，精准填补了海底捞未能占据的性价比赛道。 举高高扩张极为迅速。至 2025 年 9 月已在全国 10 个城市开设了十家门店，10 月更实现了 30 家新店集中开业。 在此基础上，张勇的回归或带来 “红石榴计划” 的再度变奏。 有熟悉海底捞的业内人士向信风指出，海底捞已进入多业态、多品牌并行的阶段，各业务板块之间的协调、资源共享与战略一致性成为管理的新重点。“由张勇兼任首席执行官，有助于提升董事会决策在执行层的传导效率。” 变化预计将很快传导至子品牌运营层面。 高盛在今年 1 月的研报中指出，海底捞 “红石榴计划” 下的多品牌战略已从之前的自下而上模式转向自上而下，通过提高创始团队持股比例强化责任落实。 高盛认为，海底捞现有子品牌中，聚焦三四线城市的火锅品牌 “苗师兄” 和小火锅 “举高高” 表现稳健。2026 年，海底捞将重点推广 “海底捞大排档火锅” 等，并计划在未来三年孵化 1-3 个门店规模超 500 家的规模化品牌。 “海底捞大排档火锅” 作为 “红石榴计划” 的最新尝试，已于 2025 年 12 月在上海开出首店，此后在广州、青岛、武汉等陆续落地。 该品牌尝试将大排档 “自由、可逛、可参与” 的市井氛围融入火锅场景，提供超 200 款菜品，人均消费保持在百元左右。 海底捞的战略方向依旧明确：主品牌聚焦门店升级与体验创新以巩固核心客群，子品牌借由品类创新探索细分市场，开辟增长空间。 在张勇重回指挥位的背景下，这艘大船能否持续稳健前行，仍需时间给出答案。
