餐饮市场竞争白热化的背景下，即便是行业标杆海底捞也经历着深刻的结构性调整。 3 月 24 日，海底捞发布了 2025 年全年财报：全年实现收入 432.25 亿元，维持了 1.1% 的平稳增长。 然而主品牌在存量市场的博弈愈发艰巨。 2025 年，尽管门店总数微增 15 家至 1383 家，但海底捞餐厅 “系统销售额” 却逆势下挫 3.7%。 期内，海底捞自营餐厅翻台率从上年的 4.1 次/天下滑至 3.9 次/天，人均消费微增 0.2 元至 97.7 元，同店销售额下降 6.7%，显示单店效率仍在承压。 为稳住客流并增强竞争力，海底捞持续推进 “不一样的海底捞” 战略，通过门店差异化与场景创新提升吸引力。 公司围绕不同消费需求打造了鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等多种模型，截至 2025 年末累计完成超过 200 家特色主题门店改造，其中鲜切店与夜宵店已在重点城市完成布局。 但在单店业绩承压、门店改造投入增加的背景下，盈利能力阶段性回落。2025 年海底捞核心经营利润为 54.03 亿元，同比下降 13.3%。 多元化业务的增长弥补了主品牌营收的下降。 其中，外卖业务全年实现收入 26.58 亿元，同比增长 111.9%；加盟体系扩张提速，门店数量由上一年的 13 家增至 79 家，其中 45 家为自营转加盟。 在主品牌寻求稳健的同时，海底捞的多元化战略正进入 “裂变” 期。 截至 2025 年底，海底捞旗下 20 个子品牌共计运营 207 家餐厅，较年中增幅逾六成。规模效应下，其他餐厅收入同比大涨 214.6% 至 15.21 亿元。 这一轮扩张背后，是公司孵化机制的进一步体系化。 2025 年，集团将 “红石榴计划” 由内部试验阶段正式推向市场，并形成 “掌勺人” 与 “百姓餐厅” 两套并行的扩张模式：前者以员工创业为核心，激发组织内部的创新与活力；后者由总部统一规划与推动，承担多品类、多价格带覆盖的战略任务。 值得注意的是，海底捞在此次年报中淡化了对具体子品牌的描述，转而以较大篇幅阐述 “餐饮生态智能中台” 的建设。 该中台被定位为集团的战略调度与技术赋能中枢，旨在将海底捞积淀三十余年的运营经验、服务标准及产品逻辑进行数字化建模。 中台模式的强化，实质上宣告了海底捞正从一家单纯的餐饮连锁公司向餐饮平台型公司转型。通过智能中台提供的自动排班、智能化要货及全链路供应链支持，新品牌得以共享集团的核心资源，极大降低了跨赛道扩张的门槛。 这一战略方向在年初的人事变动中已有伏笔。 彼时公告显示，苟轶群辞任 CEO 后，仍负责统筹推动 “管理流程的智能化与自动化规划”，并主导 “运营模式升级和智能中台建设”。 由前任 CEO 亲自挂帅中台部门，足以见得这一板块在海底捞未来蓝图中的分量。 其多元化战略的实效，将成为未来观察这家餐饮巨头能否维持长期增长的核心指标。
