作者 | 周智宇 2026 年一季度，中国乘用车市场挑战不小，但几乎每家主流车企的年度目标都在加码。所有人都在抢同一件事：在格局定型之前，把规模做到安全线以上。 安全线在哪，行业里有各种说法。中国长安汽车董事长朱华荣给出了他的答案，在 2026 年 4 月 21 日长安汽车举行的全球战略发布会上，他直言，300 万至 350 万辆只够活下去，800 万至 1000 万辆才算活得好。 从这个维度来说，中国车企离 “活得好” 还有一段很长的路要走。 朱华荣的应对不是铺更多车型去抢份额，而是反过来，把产品线从 63 款砍到 36 款，砍掉了近一半的产品线，聚焦大单品，目标 2030 年销量冲 500 万辆。长安汽车设置了一系列目标，并将其总结为 “1445” 全球战略，目的就是清晰路径避免战略空泛。 去年 7 月，长安成为第三家汽车央企；9 个月过去，这家新央企发布它第一份完整集团战略。而这份战略要回答的问题，整个行业都在面对——光靠卖车，并不足以撑起一家世界前十的公司。 新央企的考卷 从新能源香格里拉、智能化北斗天枢到全球化海纳百川，长安汽车在转型的路上，曾发布过三个主要计划。三条线各有进展，成果不少。 在成为汽车央企后，朱华荣需要在这个节点交出一份新答卷，既要对国资委解释新央企的方向，也要对市场说明继 2024 年底提出 “3311” 战略目标之后下一步怎么走。 4 月 21 日，长安汽车发布的 “1445” 战略，一个愿景、四大业务、四大转型、五个倍增，就是这份答卷。朱华荣同时给出了一个 “十年两步走” 的时间框架：2030 年进入世界汽车企业前十，2035 年稳固前十地位、效益效率大幅提升。 他还给出了明确的市场目标：全球汽车市场 2030 年预计达到 1 亿辆，TOP10 车企准入门槛持续抬升，不快进，必倒退。 不过面对这个广袤的市场，长安汽车希望换一套打法。华尔街见闻了解到，长安汽车计划将产品线逐渐从 63 款砍到 36 款，缩减了近一半，同时提出打造 1 款年销 50 万台级、5 款年销 30 万台级的全球大单品。6 款核心车型要贡献 200 万辆，剩下 30 款分担其余的 200 至 300 万辆。 问题在于长安目前离这个目标还有距离。朱华荣的解法是把 “大单品” 定义为 “全球大单品”，一款车在全球卖 50 万辆。这就把大单品逻辑和全球化逻辑绑在了一起。海纳百川计划也从 1.0 升级为 2.0，核心变化是从产品贸易主导型转向制造、服务、投资一体化。 海外产能要从 35 万辆扩到 80 万辆，海外销量目标 150 万辆、奋斗 180 万辆。今年 3 月长安海外占比已达 35.5%，单月出口首次突破 10 万辆。 品牌层面也在收拢。朱华荣也在当日的战略发布会现场透露将推进阿维塔与深蓝的全面战略协同，打造 150 万台级的中高端品牌群，具体来看，阿维塔目标 50 万辆、深蓝 100 万辆，海外占比超过 40%。通过前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营。 产品线瘦身的本质，是进一步提升规模效应，避免多个品牌在同一价格带互相蚕食。 能源路线上，朱华荣预判 BEV、XEV、ICE 的占比为 “442”，他说，只做燃油车只有 3000 万市场，只做新能源也只有 3000 万，多能源布局才能吃到 6000 万。这解释了长安为什么 3 月 30 日刚发布蓝鲸超擎混动主打城区油耗 2 升时代，同时又把新能源销量目标定在 240 万辆以上、奋斗 360 万辆。 砍车型、选市场、并品牌、覆盖多能源多有动作指向同一件事，“1445” 战略的核心方法是在规模增长的同时，更加聚焦。但聚焦之后能不能打穿，取决于未来到底能不能跑出 6 款年销 30 万以上的全球大单品。 寻找新增长极 国家统计局数据显示，2025 年中国汽车行业利润率为 4.1%，是历史最低水平。2026 年前两个月，这个数据创下新低。 一名车企高管对华尔街见闻表示，在目前的市场竞争环境下，车企如果只靠在国内卖车赚取利润，商业逻辑很难闭环，车企必须要找寻突破点。 朱华荣也坦言，汽车企业很难靠仅仅造车、卖车，这一持续了一百年的模式来实现高质量发展。汽车产业必须要打破边界，跨界产业，携手产业内外的科技合作伙伴，共建开放共赢的可持续的合作生态。 也是由此，长安汽车提出到 2030 年实现 6000 亿的目标。打造一个 5000 亿，两个千亿级产业，以及若干百亿级产业。 两个千亿级说的是服务业和零部件产业，这两个产业将会成为长安汽车未来重要营收、利润来源。 行业里已经有人蹚出了雏形。小鹏 2025 年服务及其他收入 83.4 亿元，占总营收 11%，其中与大众的技术合作利润率 68.2%，是整车的五倍多。其他车企也在加速汽车零部件以及其他业务的增长，试图在整车销售以外，寻求更多增长。 长安的路是把整车变成流量入口。软件及服务收入占比要做到 10%，后市场收入 220 亿，零部件平台对外开放冲 1000 亿等等。 此外，朱华荣反复提到，SDA 平台的智能化投入可以低成本复用到所有移动体上。机器人 2028 年量产，飞行汽车 2028 年交付，无人物流车 2027 年商业闭环。他给智能化定的调子也服务于这个逻辑——“智能化只做三件事：安全、安全、还是安全。” 不在功能上和同行拼速度，把壁垒建在安全可靠性上，SDA 平台才有通用化的基础。 长安不是唯一讲这些故事的车企。赛力斯年报多次提及智能机器人，小鹏在做低空经济和人形机器人，理想在向具身智能拓展。但央企做这件事和民企不同，民企烧钱试错可以快速调头，央企的每一笔投入要对国资委交代回报。在新的产业生态上，资源怎么分配是个现实问题。 朱华荣开出的价码是五年 1000 亿研发投入。组织端同步推进信息一步到位，资源投入砍半，决策三步完成。2027 年奋斗碳达峰。对一家年产近 300 万辆的央企，这是两三年内完成一轮组织再造。 从卖车到卖服务、卖技术平台、卖生态，这不只是长安一家在讲的故事。但在所有讲这个故事的中国车企里，长安可能是第一个以央企身份、以集团战略的形式把它写下来的。淘汰赛走到这一步，决定谁能留在牌桌上的，已经不只是谁卖了多少辆车。
