10000 家门店，是不少零售服务业公司的梦想，更是健身品牌们的奢望。
尽管只成立了八年，在运动健身领域还处于探索发展阶段，乐刻却在近日喊出了冲击 “百城万店” 的目标——计划在未来 5 年进入 100 个城市，将线下门店开到 1 万家，并在在新兴市场孵化新业态。
一直以来，乐刻都不是一家传统意义上的健身企业，倒更像是个互联网公司。
它不做直营健身房、不催促用户办卡、不收取高昂的会费，甚至健身房面积也远不及一兆韦德、威尔士等上海、北京地区耳熟能详的品牌，大多只有 300 平方米。
乐刻在经营模式上与贝壳找房有着更多相似之处。其核心是用 S2B2C 模式构建一个数智中台，通过约课系统、平台导购系统、用户评价系统等打通场景（场）、用户（人）、教练和服务（货），来实现对健身产业的数字化改造。
就是这样一家 “反常识” 的公司，喊出了 “百城万店” 的目标，着实让人意外。
放眼整个零售服务业，中国市场万店品牌屈指可数，大多还集中在餐饮领域，如蜜雪冰城、瑞幸咖啡、华莱士等。在乐刻眼里，贝壳找房、盒马鲜生也是其学习的对象。
官方数据显示，乐刻已经在全国 23 个城市开出了 1300 家门店，其中包含 1100 多家乐刻健身、160 家 FEELINGME 乐刻私教馆，还有定位更细分的子品牌 YOGAPOD 小瑜荚、闪电熊猫健身、FitTribe 等等。
从 0 到 1000，乐刻用了差不多六年时间；而从 1000 到 10000，乐刻却只留给自己五年，这无疑是个巨大的挑战。
乐刻将实现目标的希望，寄托在了品牌矩阵和成千上万 “合伙人”（门店加盟商）身上。据了解，自 2018 年 6 月以来，乐刻共签约了 661 位合伙人，从选址营建、流量获客、数字化工具等几个方面为他们提供支持。
而在 7 月中旬，同处健身赛道的 Keep 已经在港交所敲钟，上市首日股价高开低走、第二个交易日直接破发，目前市值已经跌破上市前最后一轮融资估值，市场对其经营模式和盈利能力信心明显不足。
乐刻如何重振市场对健身企业的信心？又要怎样实现 “百城万店” 目标？
带着这些问题，全天候科技与乐刻联合创始人兼联席 CEO 夏东进行了对话。
以下为对话主要内容：
问：乐刻为什么会提出 “百城万店” 目标？
夏东：2019 年下半年，乐刻提出了千店目标，当时门店规模是 300 家左右。到 2022 年中，千店目标实现，我们就开始酝酿下一个目标。
提出 “百城万店” 不是为了赶时髦，而是希望回答两个问题：1、中国服务业能不能出一个有万家门店的公司？2、能不能将产业互联网思维运用到健身行业，在线下线上分别建成一张网。
问：“百城万店” 分布格局有没有规划？
夏东：我们现在才布局 23 个城市，且在这些城市市占率还很小，有很大的成长空间。另外，我们还会扩充品类、做品牌矩阵，通过城市和品类的叠加来看能不能做出万店规模。
问：在大城市和新兴市场铺店，难度差异在哪里？
夏东：主要表现在渗透率方面，也即不同市场到底能开多少店的问题。
我们有一套标准化的选址系统，数字化程度做得还是非常不错，能判断一个城市或者一个点能不能开店。
问：这是不是意味着按照乐刻系统选址，只要运营不存在问题，门店合伙人都可以盈利？
夏东：我们现在选址成功肯定在 90% 以上，但不是单纯依托数据判断。乐刻的门店网络规划是学习了麦当劳的逻辑，选址除了数据系统的支持，还会实地评估。
问：从千家门店到万家门店，乐刻如何保证供给端教练和课程的充足性、丰富性？
夏东：这件事情对所有企业都是挑战，对乐刻也是。
第一，主要从市面上招募教练。我相信，只要我们努力认真去招募，市面上的存量教练是能满足乐刻的发展需求。
第二，做 0 到 1 的教练培养。乐刻自己做了研训学院，来培养教练。
问：乐刻如何保持供给的稳定持久性？
夏东：2019 年乐刻提出了 “教练新十年” 计划，让教练能够在平台有更长远的发展。目前规划有六种路径——培训师、教练管理、课程研发师、健身房合伙人、网红 IP、多栖教练。
问：当前环境下，大家还是更偏好流量大、变现快的平台，乐刻是不是会有压力？
夏东：那是小部分人的赚钱方式，广大教练解决就业的方式还是在健身房里认真上课获得分成。当然，乐刻也能够给教练提供多元化的发展，帮助他们规划职业成长路径。
问：现在 Keep、Fiture 都会提供课程和教练，乐刻跟它们的差异表现在哪里？
夏东：我们主要是做到店业务。我自己认为未来 5-8 年中国健身行业的主流是到店业务，不是线上课程；中国大量的运动小白要养成健身习惯，在线下门店养成的可能性远大于线上。
问：为什么健身习惯更可能是线下养成？
夏东：不是说在家养不成健身习惯，如果家里养成的可能性是 1%，到店养成的可能性就是 10%。更多人是到店养成健身习惯以后，在家里自己训练。
今天乐刻做的事情，可能才是最符合当下中国人的习惯。我们提供给大家一个 300 平方米的健身房，离家最近、进入门槛最低、使用起来最便利。
有一天乐刻线下门店开到 5000 家，线下养成健身习惯的人更多，这个时候居家健身的生态可能也会出来。
问：乐刻目前的商业体量达到什么规模？
夏东：今年大概能做到二十几个亿的 GMV，营收主要来自线下门店。
问：市占率是什么水平？
夏东：中国的健身行业从来没有企业门店规模超过 1000 家，过去那些大型俱乐部门店数量基本都在 100 多家的水平，只不过单体门店规模大一点；过去也几乎没有出过一个全国性品牌。
根据三体云动的数据，整个市场健身俱乐部大概 5 万家，乐刻大概占比在 2% 左右。
问：乐刻总提门店数、坪效、门店经营效率，很少提用户数、用户满意度这类偏 C 端的指标，是不是意味着你们是一家 To VC 的公司？
夏东：完全不是。因为是开合伙人大会，所以我们谈经营数据多一些。
用户端，我们平均每个用户每个月会入店 7-8 次，远超行业水平。另外，还有 20% 几的用户会跨店用卡，比如出差的时候锻炼、在家附近锻炼、公司附近锻炼，这部分用户比不跨店运动的用户品质更高。乐刻用户留存率和复购率也远高于行业水平。
健身行业过去都是卖长期卡，教练推销非常厉害、跑路也很平常，健身房赚的就是 “用户不来” 的钱，而乐刻要赚 “用户来（健身房）” 的钱。
问：乐刻一方面讲中台系统比较复杂，另一方面又说技术不是很深奥，那这件事的难点在哪里？
夏东：技术上一定没有难点，难在深入一线，把线下的东西抽象出来做数字化处理。其次，数字化以后涉及改变习惯的问题，需要教练、合伙人和用户都能适用。
问：乐刻诞生于 2015 年，赶上了共享经济繁荣期，某种程度上也算一种共享经济业态。但单车、充电宝这些共享业态如今发展都走向下坡路，你认为背后的原因是什么？乐刻会不会重蹈覆辙？
夏东：我们做乐刻，确实是受到共享经济的影响。当时 Uber、Airbnb 都是几百亿美金的公司，我们觉得这种模式也可能改变运动赛道，所以想做这件事。
但如果探讨共享经济在中国能不能成功，话题太大；对共享经济的定义，也是见仁见智，很复杂。
我更倾向于用产业互联网的思维来解读乐刻做的事情，即用互联网改造复杂服务，这个逻辑百分百成立。
问：乐刻处在消费零售赛道，你怎么看这个行业今年的发展势头？
夏东：今年经济总体上是一个恢复态势，我认为行业会越来越好。
第一，中国健身市场未来十年会持续增长。刘畊宏的爆火也好、B 站也好、村 BA 也好、村超也好，能看到大家对健身运动越来越重视。第二，我们自己也有体感，乐刻目前的店均用户量相较去年底有很明显的增长。
其实上半年乐刻恢复得不错，我们对恢复的过程要有耐心。

贝壳

贝壳-W

乐刻要在五年内实现 “百城万店” 目标，这无疑是个巨大的挑战。

乐刻要做中国健身业的 “贝壳”