中国的电商平台，离 Costco 还有多远？

Costco 这样的会员制超市，就是美国？零售竞争激烈的产物。而目前，中国的电商平台，虽然同质化的竞争极为严重，但中国版的 Costco 还未能产生。

中国的电商平台，优点自不用说：海量的供给、极为发达的基础设施、高效的履约和用户体验。但是和 Costco（好市多）比，不管是平台还是商家，同质化的竞争极为严重。所以，内卷和价格战就成为了主流。但是如果我说，美国的零售业，以前比中国电商还内卷，恐怕很少有人相信。是的，会员制超市，就是美国？零售竞争激烈的产物。

1983 年诞生的 Costco，就是因为折扣零售竞争太过激烈，所以仓储式会员超市出现了，新的业态诞生，只是为了寻找蓝海，并且有效的解决竞争。

作为效率最高的零售——中国电商平台，离 Costco 还有多远？

Costco：会员费，锁定需求和购物频次

Costco 的会员费收入，目前仍然占其营业利润的一半。会员，既是利润的中心，也是锁定需求的中心。这看起来似乎很简单：只要让客户购买会员，然后给会员推出专门的商品，客户按期续费就行了。

但其实这个难度极大：这是一个 “鸡生蛋、蛋生鸡” 的问题。如何先让客户购买会员？然后有了会员和订单规模，去撬动上游？国内的电商平台，目前付费会员，拥有一定体量的，只有阿里的 88VIP 和京东 Plus。而阿里的 88VIP 会员数量，最新的财报数据显示刚突破 3000 万。相比阿里 5 亿 DAU，3000 万的数字并不算高。如果算利润的贡献，88VIP 就更少了。即使每人付费 100 元，3000 万人不过 30 亿元。而阿里巴巴核心电商每年的净利润为千亿元。

从中至少可以得出一个结论：国内的电商，靠会员和会员费，目前并不能贡献多少利润。那会员费，对电商平台的作用是什么呢？

在于提频：不管京东 Plus 还是阿里的 88VIP，购买会员后，平台都会有专门的会员专属：比如优惠券、物流券、会员商品价。平台的会员消费频次和消费金额，都高于非会员。会员起到了一个很好的 “提频效果”。

还在于分层运营：会员和非会员，平台的用户运营策略也可以细化。

拼多多是中国的 Costco 吗

拼多多的前身是拼好货，而拼好货时期，公司还是自营的水果电商。从黄峥过去的采访中可以看出，自营的水果电商模式，很难做大。拼好货曾经有几次 “爆仓” 的经历，此后黄峥开始思考平台模式，才有了现在的拼多多。

黄峥在多次访谈中把拼多多比喻为线上的 “迪士尼 +Costco”。迪士尼先不谈，拼多多是线上的 Costco 吗？

会员和利润：拼多多并不是 Costco。上文已经说了，Costco 一半的利润来自会员费。而拼多多的利润，几乎都是来自商家广告。拼多多是平台，Costco 是会员制零售。两者完全不一样。

品类结构：必选消费。Costco 的品类组成里，食品、杂货和生鲜，一共占到了 54%。可以说一半都是必选消费。拼多多的品类构成里，没有看到过详细数据。但是和京东比，拼多多的品类构成更为综合。另外拼多多的特色品类，比如农产品，也是必选消费。拼多多的农产品和白牌，接近于 Costco 的食品和杂货。

理念：低价是一致的理念。拼多多虽然不直接参与商品的制造、研发、生产，但是平台的理念很简单：低价为先。注意，我没有用 “低价好货” 这四个字。翻遍黄峥的文字采访和视频访谈，他的观点大体是：“让五环外的人，用上好用的厨房纸巾”。对于普通人，花 60 分的价格，买到 75 分、80 分的产品，本身就是一种升级。而不是花 80 分价格，买 90 分产品。

所以，从商业模式这个角度，拼多多肯定不是 Costco。拼多多除了社区团购业务，是 1P 经营，实物电商基本都是平台模式。拼多多算平台公司，Costco 是零售公司。

中国的电商，离 Costco 还有多远？

京东：模式上最为接近。

京东虽然是 3C 数码起家，但却是一直带有鲜明零售基因的电商平台。有一段时间，自有品牌 “京造” 也声势浩大，但是在发展的过程中，可能有一定阻碍，或者和现有的自营以及 3P 业务存在冲突，现在比较温和。为什么说京东最接近 Costco？

高质量的用户。从 ARPU 值看，京东低于淘宝，但是高于拼多多。在用户质量上，京东可以排进国内电商前三。而高质量的用户群，是做 Costco 的必要而不充分条件。

降低决策成本。跟淘宝、拼多多、抖音电商比，京东的用户时长并没有优势。或者说，用户去京东，就是为了 “买东西”，而不是逛街。属于典型的 “搜索式购物”。对于这类群体，对时间和效率的要求较高。所以，购物的决策成本越低越好。而 Costco，很好的满足了这一需求。因为 Costco 只有不到 4000 个 SKU。在这么多的品类里，可以说 “严选再严选”。

优化自营的效率。京东自营，目前的机制还是采销模式。就是公司的利润，主要来自采和销的差价。这一模式是正常的零售模式。如果引入类 Costco 模式，比如纸巾品类，京东可能要把现有的纸巾 SKU 砍掉 80%。精简 SKU，提升自营的效率。

但是京东做成 Costco，也存在较大的冲突：

组织架构和 KPI 如何转变？上文提及了，Costco 一半的利润来自会员费。而京东目前的利润，会员贡献基本可以忽略不计。如果京东改成 Costco 模式，至少会面临两个问题：

首先，利润发生退步。Costco 的利润组成中，会员费占了一半。目前国内所有的电商平台和线下 “类 Costco” 的零售，都达不到这个水平。如果京东把自营模式，从采销转变为现在的 Costco 模式，首先毛利率会下滑，因为 Costco 并不追求商品的经销 “差价”。如果京东只向 Plus 用户提供 Costco 的服务，并不能达到利润的预期，因为 Plus 的会员费，远远无法和现在的采销差价利润相提并论。

其次，和 3P 业务互博。京东自营和 3P 业务，这些年一直存在互搏问题。但是如果采用 Costco 的方式，相当于京东把自营模式进一步 “深化了”。比如纸巾，京东自营砍掉 80% 的 SKU 后，平台的纸巾商家并没有变化。而平台的商家，仍然需要和京东自营进行竞争。Costco 模式越深入、做得越好，平台业务的商家，理论上影响越大、互搏越严重。

所以，虽然京东从用户质量、商业模式上，最接近 Costco，但是从组织架构、财务构成上，离真正的 Costco 还有较远的距离。

美团：实物和本地零售，能做 Costco 吗？

即时零售这个词汇，或许未必是美团最早提出。从美团的零售业务发展看，目前离 Costco 仍然有一定的距离：

实物零售的用户规模，仍然低于外卖。美团的业务和用户基石都是外卖业务。而其他业务的诞生和发展，主要都是外卖业务的延伸。比如买菜和社区团购业务，这两块业务，和外卖有交叉的地方——物流履约。但是从定性上，还是零售业务。从业务属性上，这两块业务都需要 “二次获客”。并不是把外卖的用户，“导入” 到美团优选和买菜那么简单。而目前的用户规模，仍然远低于外卖。

在零售业务上，规模是一个重要的指标。

美团零售最重要的不是自有品牌，而是扩大份额。比如 “象大厨” 这个品牌，打开美团买菜，这个品牌出现的最多，基本可以默认是美团的自有品牌。但是从目前的规模看，美团并没有必要把精力放在自有品牌上，而应该尽可能扩大社区团购的份额。简单来说，就是扩规模，最重要。

而规模和市场份额到一定程度，比如美团优选全国拿下了 70% 的市场份额。那时候，有没有 “象大厨” 这个自有品牌，对平台重要吗？

因此，不管是京东、拼多多、美团优选，离真正的 Costco 都还有较远的距离。虽然中国电商竞争激烈，但是更多是一种同质化、重复性的竞争。最后，说个数字：Costco 近日市值为 2500 多亿美元，高于拼多多、京东、美团、阿里任何一家电商公司。$京东(JD.US) $美团-W(3690.HK) 。

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