平台、商家、骑手、消费者、房东。

下面这篇文章写自那篇著名的《外卖骑手，困在系统里》之后，2021 年 5 月 12 日。

如今看看，部分区域的房东因为空置率问题已经开始让渡房租，但作为相对分散的一个角色，在存量利益再分配的周期里，平台角色还是那个集中度最高，最方便用来承担情绪的靶子。

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公众对美团的情绪，主要缘起于「被高抽成的商家」和「困在系统中的骑手」...
 

在之前的文章中，我曾提到过，本地生活领域，美团 VS 饿了么同业态竞争的核心关键是「商家」「消费者」「骑手」三个核心角色的运营效率，从过程和结果来看，无疑美团是效率更高的那一方，但对「效率」的极致追求，也有它的反作用，当下美团正在经历的舆论旋涡就是它要承受的果了。在企业经营中，我认为这甚至是不可避免的，因为美团这类毛利很低靠极致运营效率和规模才能出利润的业务，组织通常只能在残酷的竞争中，执行追求一个极致的目标，很难兼顾人文层面的维度，需要更高维度之上给设立一个边界，才能倒逼做出调整。

《外卖骑手，困在系统里》一文提醒了我们，让市场自发规避负外部性是很困难的 -- 企业擅长的是表面实现合规、对外展现社会责任，而对利润的追求会让他们的动作变形。

多数时候，我都对这类手段干涉市场持审慎态度，但对于同城配送这个领域，可能有些不同，美团在效率的追求上，忽视了劳动者保障，让劳动者在忽视自身交通安全的基础上，也为社会公共安全带来了风险，这些代价被企业通过一系列手段转移给了社会，产生了「负外部性」，是不妥的。

排放限额、大客车司机强制休息、八小时工作制、烟草产量限制等，都是为了抑制「负外部性」的立法，避免市场参与者追逐局部最优而造成整体上的损失。 

行政介入，可以调整明确竞争的边界，保障劳动者，但我们也应意识到，外卖服务提供的价值相对不变的情况下，新的边界带来的「变量」部分，会由这个链条上的其他角色重新分摊，无论好处还是坏处，分配机制则是由「机会成本」决定，例如相比原来「更长的配送时间」，需要消费者承担，或者有部分消费者不愿意承担这时间成本，也不愿意出门，选择了自己做饭，这个业务损失的成本是由餐饮从业者承担，再或者平台通过其他更高成本的手段保障了消费者体验，那么成本依旧会分配到配送费或者商家扣点上。

收益和成本只在某些特定竞争情况下才会短期内显示出不合理的分配，也就是我们常说的「运营补贴」阶段，长期来看，链条上的所有角色就是根据「机会成本」呈现动态平衡的分配。

这又引出了下一个情绪的点「商家抽成」。

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占据绝大多数的中小餐饮商家，是争议的主要来源，他们的经营状况无疑是严峻的，外卖平台出现之前，这个阶层的餐饮商家每年的倒闭轮换概率也是很高的，而外卖平台抽成作为餐饮经营的新增成本项，是最容易被作为情绪靶子的，尤其是还经历过平台竞争激烈商家补贴阔绰阶段的餐饮餐饮商家，这种落差引起的情绪就更激烈了。

但沉下心思考一下，大家都在说外卖抽成「高」，那「高」的标准是什么，怎么样才算「高」呢？或者引申出更底层的一个问题，「价格由什么决定？」

在上一段落中我其实有提到，价格其实是由「机会成本」决定的。

机会成本 (opportunity cost) 是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本。通过对机会成本的分析，要求企业在经营中正确选择经营项目，其依据是实际收益必须大于机会成本，从而使有限的资源得到最佳配置。

当一个业务产生的总量价值和成本相对不变的情况下，那些不被接受的成本会被挤压到某个角色上来承担。

那餐饮这个业务链条上有哪些主要角色呢？

「餐饮商家」、「平台」、「消费者」，还有一个重要的角色是「房东」。

然后我们再看商家的新增的运营成本「外卖平台抽成」是如何来的？

更加契合消费者需求的外卖体验，让餐饮消费习惯产生了迁移，从而让普通餐饮商家的营业额构成也产生了变化，外卖比重逐渐增大，请注意哦，这里的营业额是迁移，并不是纯新增，除了从方便食品等领域抢来的增量，还有从餐饮业堂食抢来的存量，这个过程中外卖平台提供了一系列的基础设施能力，这是平台抽成的基础，商家要离开它的机会成本太高。

用一个粗糙的例子来解释可能更容易明白：

一个线下餐饮商家，原本营业额是 10 万，全是堂食，完成营业额的基础是自己团队的营销、出品、服务能力和店铺的区位客流决定的，所以房东自然也分到了自己房产附带的「客流价值」那部分。
 

可当这家餐厅开了外卖，营业额变成了 15 万，堂食因为整体的消费习惯迁移趋势受到些许冲击，变为 8W，外卖则是 7W，外卖平台会按照 7W 的营业额价值作抽成，而房东此刻也依然按照原来的标准收房租。

对商家来说，营业额只新增了 5W，他却要支付按照 7W 计算的抽成，自然会高，情绪也会归集到收钱的这个平台身上，但这个不合理的经营成本最终应该落在谁的脑袋上呢？

我们假设餐饮消费需求不变，抽成和房租等成本也不变，导致餐饮商家开不下去，大量倒闭，这个链条上的各个角色，谁被替换的成本更低呢？

我的答案是倾向于租不出去商铺的房东。
 

支撑商铺价值的客流，由于人们出行决策成本的增加，和宅家娱乐的选择多元，整体趋势是向下的，商业地产经历一波圈地运动后，是过剩的。

如果商铺在贡献客流的比重和绝对值都下降，房租就没有不下调的道理。
 

依靠「即时配送能力」满足消费端「便捷体验」的平台方，被替换的可能是很低的，所以长期来看，不是平台抽成过高了，而是房租的定价逻辑要经历一轮调整了。

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美团会面临什么？
 

骑手端的保障，让配送效率出现短周期的回调，因此影响的消费体验，会让外卖业务增速下降；骑手端成本增加，影响利润，但只要是行业通用的规则，最终会转嫁给离不开即时配送能力的 B 端和 C 端。

商家端的抽成各地商家会结合各种力量，跟平台出现拉扯博弈，长期来看，经营成本下降这个诉求，会转嫁给这个链条上相对弱势房东群体，平台的抽成会维持在某个合理区间并逐步形成共识，不再有分歧争议。

除此以外，美团的本地生活业务还面临着新物种的竞争，如下图。

抖音攻入本地生活，新物种会是字节么？

我跟朋友聊过这个话题，结论是「至少现在还不是」，大致观点如下。

美团的广告业务主要分为两部分，「外卖竞价排名广告」和「到店营销广告」。

外卖排名广告 90% 都是到家业务，抖音当下没有同城配送网路，且这个能力也不是一朝一夕可建的，所以它没有履约做不了到家业务，不会影响到到家业务竞价排名广告。 

到店广告这边，主要是为商家线下引流使用，原来的商家都没有特别好的精准营销渠道，只有几百米之内的灯箱广告这种非常原始的方式，因此对在线广告需求是很高的。抖音快手和美团点评，都可以满足这种需求。对消费者来讲，要找餐饮、非餐饮商户，也分不同需求，一种是即时性需求，占大多数，消费者 offline 出行是比较随机的，也不会反复去一个地方，因此大部分 offline 需求，去哪个商场、餐厅，是一个比较即时的选择，只会提前 2 小时最多一天来选择，经常是走在商场里，想起要吃饭，然后开始找有什么餐厅，去哪吃。

因此消费者这个入口习惯十分重要，点评在这方面有 18 年的历史，美团合并点评后，引入点评资源也有 6 年的历史，这些先发优势培养了很好的用户习惯，形成用户习惯入口，而且餐饮是这两个平台的首个用户心智，比支付宝等集合平台更有优势。

抖音快手的用户心智是「杀时间」，在地铁，睡前等才会想起来开打，从使用习惯和时间段上与点评和美团即时性打开需求完全不同。这也是为什么支付宝整合口碑和饿了么会效果不佳的根本原因。抖音快手的优势的利用海量用户流量优势，把流量做 cross selling，视频展示形式确实会比简单的文字要更有吸引力，更容易让用户产生冲动消费，可惜用户产生冲动的时间点与消费时间点并不重合。可以作为很好的品牌新店冷启动的需求，让用户对新店产生印象，附送团购券，会起到一定早期引流作用，但用户对口味的流动性很强，仍需要对平台属性有心智认知，才能成为长期消费习惯。

因此，目前我们的判断是，抖音快手会分流一部分商户冷启动品牌的需求，但真正想要替代美团点评或者并驾齐驱，仍需要长时间做用户心智积累，尤其是在产品端，如何运营店铺口碑，用户反馈，地理位置匹配，打车、外卖等间接需求匹配，都还有一个过程，产品完善后，再看用户习惯是否会发生改变，这个过程还需要匹配足够长的时间，用户在这个新场景要发生足够多的频次的直接消费，才能记住这个新的习惯。

写到这里的时候，我看了一眼美团的股价，今天跌了 8%。

2021 年 5 月 12 日

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