抄袭之声不绝于耳的希音 SHEIN，忙着赚钱也忙着打官司

编辑 | 于斌

出品 | 潮起网「于见专栏」

SHEIN，中文名——希音，是来自中国最大的独立站模式的快时尚 B2C 跨境电商企业，虽然总部设在中国，但将市场放在了美国、欧洲和澳大利亚等地，定位 “互联网快时尚公司”。

SHEIN 的产品平均价格仅为 10.70 美元，价格低廉当然是难以拒绝的购物理由之一，其次则是在任何时候，在 SHEIN 的在线商城上都有多达 60 万种产品可供消费者选择。

由于专攻线上购物，所以在线下门店备受疫情影响的情况下，SHEIN 反而实现了逆势增长。在欧美市场，SHEIN 在快时尚领域的市场份额从 2020 年的 7% 跃升至 2021 年 30%，并且连续八年营收实现超过 100% 增长。

商业上，一些爆火现象的背后常常也伴随着争议，SHEIN 也不例外，低价是 SHEIN 的核心竞争力，但也同时面临着设计和质量的困局。产品在品质和工艺上都较为缺乏，依旧摆脱不了 “一次性服饰” 的品牌低廉形象，近几年来更是频繁地陷入抄袭风波。

多快省的野蛮生长

由于 SHEIN 只在欧美市场布局，国内基本没有进行过品牌营销和宣传，因此大部分国内消费者对 SHEIN 都没有了解。但最近，SHEIN 凭借新一轮的融资消息，引发了大众的关注。SHEIN 投后估值或高达 1000 亿美元，很多人可能 1000 亿美元的估值没有概念，它比 H&M 加 Zara 两个品牌估值总和还要高。

尽管 SHEIN 在国内算得上是无人问津，但是在美国却足足抢占了 30% 的市场份额，SHEIN 开始取代亚马逊成为欧美多国的应用平台上下载量最高的购物应用，SHEIN 的国外粉丝基数庞大，有着巨大的影响力。
 

SHEIN 最初布局社交媒体营销，在成立之初，SHEIN 的流量 100% 来自网红。

2013 年之前，流量很便宜，甚至不用花钱，只需要免费提供几件当季新品，就能让一些网红在社交平台上发布评论，甚至附上购买链接。通过网红带货，来换取 KOL 的流量推广和销售转化，为 SHEIN 带来源源不断的私域流量，也积累了相当不少的粉丝。SHEIN 将社交媒体的流量导到其独立站点，逐渐形成自己的流量池深化消费者的品牌认知，提高了消费者的忠诚度与黏性。

服饰，尤其是女装，最大的特点就是要不断更新，每一季上新的新品必须要有特色，在别人一个月上新或者一周更新的时候，SHEIN 却能够做到每日上新，把量做到最大化，每天都有新款式更能够吸引消费者，让他们能够对这个牌子的服装保持新鲜感，这就是 SHEIN 成功的第一步。

低价则是它的第二个优势，因为 SHEIN 的供应链总部设在了广州，不仅每天能够上新多达六千多件左右的新品服饰，同时每一件服饰的价格都相当便宜。

在 SHEIN 的官网上，10 美元以下日常服饰非常多，并且在浏览网站购物时，会不停地弹出很多优惠券，很有拼多多的风格。花得少，还能够买到新款的衣服，SHEIN 彻底抓住了许多年轻消费者的心理。

快时尚正在被更多元的潮流颠覆，服饰的迭代速度，永远追不上喜欢新奇事物年轻人的脚步。依靠多快省的野蛮生长路径，SHEIN 成功地在欧美市场杀出重围。但 SHEIN 的步子迈得又快又大，背后的隐患在 SHEIN 一路突飞猛进的同时也逐渐暴露出来。

供应链有苦难言

许多海外用户表示，自己被 SHEIN 吸引的最大原因，就是其服装上新快、款式多、价格便宜。SHEIN 的上新速度有多快呢？不妨跟国际快时尚巨头做个对比：一件衣服从设计、打板，到生产、上架，优衣库平均要用半年，ZARA 半个月即可，但 SHEIN 只需要 7 天。依靠这个 “中国制造” 的速度，SHEIN 一周就可以上新 1 万件。

高强度的上新速度，最怕的就是带来库存压力。H&M 为了打压 ZARA 就曾经强行提高门店的上新速度，结果就是积压了大量库存，被迫进行了很长一段时间的清仓打折活动。
 

SHEIN 的解决方法是先推出小批量产品，根据市场的反馈情况，再决定是否补货量产。因此压力都转嫁到了供应链的厂家身上。

截至 2021 年，广州市番禺区南村镇是 SHEIN 服装供应商最大的集聚地。至少有 400 家制衣厂是 SHEIN 的核心供应商，此外还有 1000 多家小供应商。

虽然高效供应链也是 SHEIN 的优势之一，但实际上 SHEIN 正在让这些制造业工厂重返低端制造的陷阱，因为低价，不得不使用低档次的面料，同时这样的低价给到工厂的利润空间相对较小，虽然这些成了 SHEIN 供应商的工厂，接收了 SHEIN 大量的订单，但利润似乎没有增加更多，只能依靠 “量” 来获利，这样反而让供应商进入一种完全无休的困境中。

SHEIN 在欧美市场的制胜法宝，是凭借数字化的供应链管理模式才能诞生的 “多快省”，但也正是让供应商避之不及的严酷模式。

SHEIN 供应链管理最主要的一种模式就是小单快反，利用少量上新的产品，去测试消费者的喜爱程度，根据销量产品的快慢，再选择是否继续生产这个款式。简单来讲，以最小的成本去换取更大的销售量的一种模式。但这个最小的成本，只是从 SHEIN 的立场来考量的。要是从供应链的厂家层面考量，则是相反。

服装制造业属于劳动密集型产业一样，人力生产成本高，靠的是薄利多销。因此订单量太小的话，对于供应商来说，利润空间非常小，只有大订单才能赚钱。

也就是说，如果首单没有实现返单，那就是厂家为 SHEIN 做的一次次无偿试验。因此供应商如果没有拿到成功返单的订单，那即使成了 SHEIN 的供应商，也赚不到什么钱。而且，SHEIN 对于交货时间也高于同行，100 件货量的首单，经常要在 3 天就要交货，除非是一些特定设计款式。

在这种对供应链极致 “压榨” 的模式下，赚得少，交货赶，SHEIN 的服装产品质量自然无法经受考验。质量差，掉色，线头多，更是消费者常常诟病的 “一次性服饰”。尽管 SHEIN 有透露出布局中端市场的风声，但要想摆脱 “一次性服饰” 的标签，对供应链的管理模式有待优化和调整。

江山易打不易守

从 SHEIN 快速崛起的过程看，价格优势一直是 SHEIN 的重要优势。这是充分利用了国内成熟的服装供应链以及较早出海电商企业的红利期。

依托于 “中国制造” 和人口红利，SHEIN 一度被描述为快时尚行业的颠覆者。但在不断压低成本并在最短周期时间内创造利润，这不可避免地产生了种种问题。除了抄袭剽窃艺术创意，品质难保、新品推出价格与后期折后价格差距过大，环保争议等都是潜在的问题。

国内与欧美在服饰市场上是存在不少差异的，尤其欧美在时尚领域发展得更早，国内尚且停留在注重 “潮流” 的阶段，欧美则是注重 “环保” 和 “设计版权”。
 

SHEIN 衣服的设计是依赖于大数据，从互联网抓取关键词来保证款式变换的速度，捕获消费者关注的潮流元素并进行排列组合，因此产品抄袭的诟病便更为突出。

过去几年来，SHEIN 至少在 50 宗涉嫌商标或版权侵权的联邦诉讼中被列为被告，被指控违反了知识产权法，并面临来自其他公司的多起诉讼，包括知名品牌或者独立设计师等。所以如何独立创作避免抄袭也是 SHEIN 目前急需解决的难题。

需要赔款是一方面，较为严重的是曾引起三波大规模的抗议和抵制，与大部分时尚界的同行一样，SHEIN 也引发了对环境影响的质疑。

SHEIN 服饰由于低价，绝大部分都是使用涤纶面料，这种面料不像天然材料那样可生物降解。与中国由 “潮流” 主导女装市场需求不同，在西方市场，环境社会责任之于一个企业品牌至关重要。迫于欧美消费主义的浪潮压力，SHEIN 不得不在环保上做出改变。

抄袭、法规和环保问题是最容易被忽视，但也是最容易绊住企业持续发展的绊脚石。利用时间差，信息差以及高速高效模式让 SHEIN 成为国外购物网站的当红炸子鸡，在美国街头随机提问 10 个年轻女孩大概只有 1-2 个不知道 SHEIN，可见 SHEIN 已经成功席卷欧美 Z 世代。

但现在树大招风的 SHEIN 已经很难闷声发大财了，国外市场的规则和对手已经虎视眈眈。所以登顶后如何避免走下坡路还是一个新挑战。

由于快时尚行业进入门槛低、潮流迭代快等特点，使得进入者也在增多，想要在激烈的市场中保持住自己的市场份额也并非容易的事情。SHEIN 要想改善自己的弊端，必须重视研发和设计，投资供应链，使得产品设计品质得以提升。将用户体验和反馈落实到设计、生产和营销各个环节，最终提升产品的销售和复购。

SHEIN 的优势是平价，上新速度、库存周转率快，紧跟潮流。随着流量成本越来越高，SHEIN 赖以实现大规模曝光的线上运营，转化会越来越不理想，接下来它必须在品牌力上多下功夫，让更多用户真正认可它。而在营销上，随着社交媒体红利的逐渐消退，SHEIN 如何进一步提升影响力，也是品牌需要考虑的问题。

结语

SHEIN 成功将中国擅长的高效供应链系统和 KOL 带货组合起来，放到国外打出了王炸的效果，确实造就了一加一大于二的成就。无论是对手的追赶还是规则的限制，都暂时无法对现在如日中天的 SHEIN 造成太大影响。但消费者终究会走向消费升级，虽然 SHEIN 已经在调整供应链等级，在筹备中端市场，然而，挑战也在于，本来就以低价为标签的 SHEIN，能让消费者认同价格提升后的产品价值吗？

我们希望更多的中国品牌走向国际化，但这从来都不是一件容易的事，毫无疑问，如果是和优衣库或 Zara 比品牌力和企业文化，SHEIN 还任重道远。