除了营销改革，习酒更要拿出 “削藩” 的勇气

导语：既要向大众宣传 “圆习酒” 的亲民，又要向高端人群讲述 “君品习酒” 的尊贵。

在白酒周期下行、价格失序的困境中，习酒正在 “向内开刀”，重校航向。

12 月 5 日，习酒集团副董事长、总经理万波在中国酒类流通协会 30 周年系列活动上，介绍了习酒正在进行的 “营销 2.0 改革”——成立营销、数字运营、品牌推广三大中心，并倡导从 “卖酒” 到 “卖生活方式”，进一步加强君品文化内涵。

习酒试图以一场 “手术刀” 式的改革，重新夺回对渠道和价格的掌控力。

中国酒业协会联合毕马威发布的《2025 中国白酒市场中期研究报告》显示，在代表中国最顶级白酒品牌的 T9 阵营中，君品习酒批价从 2021 年 6 月的 955 元/瓶，持续下行至 2025 年同期的 683 元/瓶，累计跌幅达 39.82%，为该阵营中跌幅最大的单品之一。

图源：2025 中国白酒市场中期研究报告

到了 12 月 10 日，君品习酒批价已跌至 620 元关口，相比其 1399 元的原初定价，不止 “腰斩”。

图源：公众号今日酒价

如将君品习酒置于 T9 的产品族群中横向比较，其价格支撑的相对脆弱性便一目了然。

高端白酒的价格是一种由品牌历史、品质认知、文化价值和渠道信心共同构建的市场 “最大公约数”。

飞天茅台的金融属性与社交硬通货地位构筑了难以逾越的护城河；五粮液的 “普五” 与泸州老窖的国窖 1573，背后是数十年积累的国民品牌认知和庞大的商务宴请消费基础；即便是同为酱酒的郎酒 “青花郎”，也早已通过 “两大酱香之一” 和 “庄园酱酒” 的差异化定位，建立了稳固的品牌心智。

2019 年才诞生的君品习酒，是习酒首款冲击高端市场的千元级酱酒，虽然试图讲述 “君子之品” 的文化故事，但其在市场上真正的 “共识”，却更多地建立在其 “茅台集团出品” 这一强大背书之上。君品习酒的品牌根基，尚未经受过一个完整经济周期的考验。

因此，当酱酒热退潮，市场从狂热转向理性时，君品习酒便成为了那个品牌支撑相对最弱、最先被渠道和消费者用来 “折价” 以规避风险的标的。

此前，渠道商愿意大举囤货，消费者愿意支付高溢价，其底层逻辑中，包含了对 “茅台” 二字所代表的品质、价值和稀缺性的信任转移。

2022 年 7 月，习酒正式脱离茅台集团，由贵州省国资委接管。茅台的 “光环” 被剥离，习酒的品牌资产就必须完全依靠自身的积累来支撑其庞大的价格体系。

从独立至今，君品习酒批发价的一路走弱，正是市场这只 “无形的手” 对其内在价值进行重新锚定的过程。

在价格下行压力下，习酒采取了业内常见的 “推新抬价” 策略。

2022 年 4 月，习酒升级品牌战略，将君品习酒的零售价从最初的 1399 元/瓶提高至 1498 元。2023 年 12 月，习酒发布高端新品 “君品习酒・崇礼”，定价在 2000 元以上。

这一机制在行业上行、渠道信心饱满时，不失为一种有效的增长工具。但当周期逆转，库存高企、终端动销乏力时，其弊端便显露无遗。

例如，到了 2025 年 2 月，当习酒宣布停止接受另一款单品老版 “窖藏 1988” 订单，全力推广价格更高的 2025 版新品，开始引发业内广泛讨论。在许多资深经销商看来，当老产品的价格倒挂问题尚未解决，厂家强行推新，只会加剧他们的观望情绪，担心再次陷入 “压货 - 滞销” 的循环。

尽管习酒推出 “动态评估提货” 机制、取消扫码红包并转向终端动销支持，但经销商认为市场存量过大，新版产品的价格体系难以快速建立，终端稳价效果尚未显现。

他们既要承担消化老库存的亏损压力，又要面临是否为价格更高、前途未卜的新品打款的抉择。这种 “左右为难” 的境地，非但难以形成稳固的新价格中枢，反而可能削弱渠道对主线产品的投入力度。

同样的情形，与君品习酒如出一辙。2024 年 4 月，习酒公开提出 “挺君品” 战略，包括控制发货节奏、加大品牌投入、取消 “反向红包” 政策等，但经销商普遍认为效果未达预期。

无论是推出定位更高的 “君品习酒” 抑或其他，其本质都是试图通过新品来重置渠道价格预期，绕开对存量产品直接提价的畏惧。

推新不论，习酒还有产品线过多过长的问题。

品牌在特定时期，尤其是在面临挑战时，需要将有限的营销、渠道和心智资源聚焦在 “拳头产品” 上，形成强大的品牌势能。

对比友商，飞天茅台、普五、国窖 1573 之所以能成为硬通货，正是因为厂家几十年如一日地聚焦资源，将它们打造成了绝对的核心大单品。

反观习酒，从 80 元的口粮酒到千元高端酒，以及在 200 元-400 元、400-800 元价位都有多款产品布局，这意味着习酒的每一分市场投入、每一次品牌宣传，都被稀释到了众多产品线上。

它既要向大众宣传 “圆习酒” 的亲民，又要向高端人群讲述 “君品习酒” 的尊贵，这在品牌传播上极其内耗。内部竞争会扰乱价格体系，也让渠道无所适从。

因此，本次 “营销 2.0” 改革从根本上破局意图，便显得格外明显与迫切。按照习酒集团董事长汪地强的说法，"再创业不是简单的规模扩张，而是以清零心态重构发展逻辑。"

改革的起点，落在了对营销体系的组织重塑上。习酒打破了过去以销售为绝对重心的传统模式，新设了品牌推广中心、营销中心和数据运营中心，构成一个 “三驾马 - 车” 的新阵型。

这一架构的核心，在于 “营” 与 “销” 的分离。品牌推广中心被赋予了前所未有的战略高度，其核心任务从过去被动配合销售，转变为主动进行品牌建设、占领消费者心智的 “拉力” 工程。

以消费者为绝对中心，以数据为决策依据，通过构建品牌文化与消费者建立情感连接，从而创造持久的品牌 “拉力”。这正是习酒当前最稀缺的能力。

不过，能否最终修复习酒受损的价格体系与渠道预期，不仅取决于新组织架构的落地效率，看 “三驾马车” 能否真正协同作战；更深层次上，取决于习酒在阵痛期过后，能否拿出壮士断腕的勇气，对自身的单品结构、品牌定位和产品推新节奏，进行一次重新校准。

君品习酒的高端故事是否需要重新讲述？大单品基本盘如何在推新与清库存之间找到平衡？庞杂的开发产品线能否被真正 “削藩” 成功？

每一个问题，都是一块难啃、但必须啃掉的硬骨头。