愛彼迎（紀要）：全年指引雙上調，Q3 利潤率略降

以下為海豚君整理的愛彼迎 FY26Q2 的財報電話會紀要

一、財報核心信息回顧

1. 股東回報：二季度回購 11 億美元本公司普通股，由強勁的資產負債表與可觀的現金流生成能力支撐。公司重申向股東返還資本仍是資本配置策略的核心組成部分。

2. 三季度指引

收入 46.9 億–47.7 億美元，同比增長 15%–17%；其中包含計入對沖計劃後約 3 個百分點的匯率順風。

GBV 同比 mid-teens 增長，由低雙位數的夜間及座位預訂量增長、以及結構變化與價格上漲帶來的 ADR 温和上升驅動。

調整後 EBITDA 同比增長，但調整後 EBITDA 利潤率因今年的投資時點安排，將較 2025 年三季度小幅下降。

三季度未假設中東衝突帶來任何顯著影響。

3. 全年 2026 指引上調

收入同比增速由上季給出的 low-to-mid-teens 上調至至少 mid-teens，依據是公司觀察到的夜間及座位預訂量加速。

調整後 EBITDA 利潤率由 35% 上調至至少 35.5%。

全年 implied take rate（隱含變現率）預計與 2025 年基本持平，原因有兩個：RNPL 造成的預訂時點與入住時點差異，以及 2026 年新業務相關的客户激勵增加。

若剔除上述激勵，公司原本預計全年變現率會小幅走高，驅動來自變現舉措與產品路線圖的執行。

4. 本季關鍵財務指標

總量：收入 36 億美元、同比 +17%，超出指引區間上限；GBV 272 億美元、同比 +16%。

量價：夜間及座位預訂量同比 +10%，較一季度加速；ADR 同比 +5%，剔除匯率影響後 +4%，北美與歐洲強度明顯。

分區域夜間及座位預訂量：北美與歐洲均為高個位數增長（歐洲從一季度的中東相關拖累中穩步恢復）；拉美約 +20%；亞太 high teens。

利潤：淨利潤 8.16 億美元；調整後 EBITDA 13 億美元，調整後 EBITDA 利潤率 35%、同比擴張超過 100bp，來自收入強增長以及運營支持與產品開發的成本效率，被銷售與營銷的持續投入部分抵消。

淨利潤的同比增長除經營利潤提升外，還包含本期確認的 7,700 萬美元税收利益，與近期公佈、影響往年税項的税務指引相關。

現金流：二季度自由現金流 13 億美元；過去 12 個月自由現金流 48 億美元，自由現金流利潤率 37%。若剔除 RNPL（把客人付款從預訂時點推遲到接近入住日）的影響，公司預計二季度未實現收費（unearned fees）本會同比增長。

5. 變現相關政策變化

RNPL（Reserve Now, Pay Later）：二季度總 GBV 中超過 20% 通過該彈性支付方式完成預訂；鑑於成效，7 月已擴大適用該方式的預訂類型。公司認為它帶來更多預訂、更長的預訂提前期，並對 ADR 上升有貢獻。

RNPL 的長期價值：除夜間預訂量的即時提升外，公司認為它能讓房東更早鎖定日曆份額，並使支付方式更貼合客人偏好，構成更長期的競爭優勢。

單一服務費：API 接入房東（主要為專業物業管理方）的遷移已見成效，近期宣佈向其餘大部分房東推廣，預計年底前完成；目前約一半的在售活躍房源已適用單一服務費。

二、財報電話會詳細內容

2.1 高管陳述核心信息

1. 增長質量與用户結構

App 端夜間預訂量同比 +23%，佔總夜間預訂量的 64%，去年同期為 59%。

首次預訂用户（first-time bookers）增速加速至 11%，為四年來最高；其中 Gen Z 羣體增速最快。

擴張市場的淨夜間量增速約為核心市場的兩倍；更值得注意的是核心市場同樣在加速，美國、法國、英國、澳大利亞二季度增速全部加快。

中東衝突仍在持續，但公司觀察到全球底層需求依然強勁，衝突對業務的影響小於此前預期。

2. AI 原生改造、研發效率與本季歸因

公司已把自身從底層重建為 AI 原生公司；在部分關鍵項目上，從概念到上線的時間最多縮短 60%。

與去年同期的同樣六個月相比，今年發佈的功能與改進數量增加近 80%，構建、測試與迭代速度都快於一年前。

管理層強調沒有任何單一產品、單一合作或單一舉措可以解釋本季表現，是更強的執行、世界級團隊與被 AI 加速的創新模式共同作用，"沒有銀彈"；公司認為這也是自身跑贏最大旅行同業的原因之一。

由於這些變化根植於業務的構建與運營方式，管理層相信勢頭會延續到未來幾個季度，這也是上調全年指引的依據。

3. 客人側產品改進（Project Y）

Project Y 是公司的創新藍圖，數百項改進隨時間疊加複利；AI 正在搜索、註冊、結賬與支付環節加速這項工作，通過降低全流程摩擦把更多流量轉化為預訂，已成為公司最大的增長驅動之一。

搜索與發現改進後，客人更容易找到並預訂合適的房源、酒店、服務或體驗，對轉化率有實質提升。

已上線 AI 生成的房源亮點（listing highlights）與 AI 提煉的評價亮點（review highlights）；今年晚些時候將推出 AI 房源橫向對比（AI Home Comparison）。

簡化註冊與登錄；結賬環節把定價與取消政策講清；繼續把 RNPL 擴展到更多房源，並在預訂流程中提高其可見度。

4. 房東側工具

公司的判斷是房東在擁有合適的定價、洞察與工具時更容易成功，AI 正在同時改善這三者。

幫助房東設定更有競爭力的價格以獲得更多預訂，並提供更可執行的洞察，用於改善房源、提升收入潛力。

正在推出面向新房東的 AI 工具，幫助其更快上手、更好理解自身的定價與收入機會。

5. AI 客服與成本效率

AI 助手已支持 50 種以上語言；由 AI 助手起始的問題中，近 45% 無需人工客服即可解決，且解決時長大幅縮短。

今年晚些時候將開始引入 AI 語音客服，把該體驗延伸到電話渠道。

二季度每單預訂的客服成本同比下降約 16%，部分來自 AI 助手的改進；公司預計隨着 AI 助手解決更多問題以及語音能力落地，該成本將繼續下降。

6. 服務與體驗（Services / Experiences）

5 月已把愛彼迎服務擴展至生鮮雜貨配送、租車、機場接送與行李寄存；近期推出 resort passes，讓客人按天使用全球部分頂級酒店的設施。

仍處早期，但預訂勢頭強勁；每上線一個新服務的開發速度都快於上一個——生鮮雜貨耗時八到九個月，機場接送約六週。

體驗：二季度在需求最旺的品類新增數千個體驗，供給同比增加近 80%；體驗預訂量同比與環比均在加速，但整體體量仍小。

7. 酒店業務

在全球主要目的地新增數千家精品與獨立酒店。

精選酒店（featured hotels）提供價格匹配保證，以及最高 50% 的抵扣額度，客人可用於未來預訂。

約 35% 首次在愛彼迎預訂酒店的客人會回到平台預訂房源，説明酒店在為平台引入新客，且這些新客不只回來訂酒店、還會訂房源，酒店讓房源業務更強。

酒店仍只佔夜間預訂量的個位數百分比，但酒店夜量增速約為房源業務的三倍，前方增長空間可觀。

8. 大型活動策略

公司起家於為活動提供住宿，認為大型活動能同時拉動供給與需求並強化品牌，讓城市在不新建酒店的情況下接待更多訪客。

作為世界盃官方賽事合作伙伴，賽期接待了數百萬人，其中不少是首次入住的客人；主辦城市共有超過 15 萬套房源首次上線愛彼迎，為當地創造新的經濟機會。

該打法正在複製到其他活動，包括奧運會、環法自行車賽、Art Basel、Lollapalooza、西班牙 La Liga，以及最近的 NASCAR。

管理層提示單一活動帶來的預訂可能是臨時性的，但由此建立的品牌認知、信任與新增房東，會在活動結束後長期為業務帶來收益。

2.2 Q&A 問答

Q：酒店業務進展如何？在原本房源庫存已經很充裕的城市（而非僅是有監管限制的城市），是否也在改善轉化率？

A：酒店進展明顯好於預期，而公司原本的預期已經很高。給團隊的策略很簡單：有些行程更適合愛彼迎房源，但也有大量行程更適合酒店——最後一刻預訂、短住、商務出行，以及公司供給受限的場景。目標是做出全網最好的酒店預訂產品，公司現在認為已經做到了。

第二個問題是能否拿到供給。此前的判斷是公司以房源著稱，要讓酒店願意上架需要很大力氣；但在開始對酒店做外拓之後局面反轉，現在看到大量酒店主動希望上架愛彼迎。原因不難理解——除了認可產品，酒店還看重公司的巨大流量（愛彼迎是全球流量最高的旅行網站之一）、年輕的用户結構、相對部分競爭對手明顯更高的美國用户佔比，以及非常有利的佣金率。

供給受限市場與非供給受限市場都看到了強度。可以這樣理解：並非所有人來愛彼迎都帶着找房源的意圖——有隻住房源的人、只住酒店的人，而大多數人兩者都能接受。平台的基本邏輯是，無論增加房源供給還是酒店供給，流量的轉化率都會上升、預訂會更多。同時約 35% 首次在愛彼迎預訂酒店的客人會回來預訂房源，因此酒店不僅帶來新客，這些新客還常常選擇預訂房源，兩邊互相增強。鑑於這樣的反饋，公司會加大油門，且不只聚焦供給受限市場，而是覆蓋所有市場。

Q：正在鋪開的這些周邊產品，終極目標是什麼——只是"訂了房源再加租車"這類附加率，還是最終能做到"幫我訂兩週蘇格蘭行程"的全服務 OTA？

A：可以把愛彼迎的擴張分成三個階段。此前的時代是隻做旅行者的房源，公司變成了像 Kleenex 或 Xerox 那樣只與一件事綁定的名詞兼動詞。第一階段（也就是剛過去的階段）確實如提問所判斷：多數人仍帶着找房源的意圖進入愛彼迎，因此在可預見的未來、至少今年，公司的大部分業務是在有找房意圖的用户身上做附加——附加一個服務、附加一個體驗，或者本來想找房源、結果發現酒店並完成預訂（這類用户過去可能因為找不到合適房源而流失）。

公司現在進入下一階段：成為旅行的一站式入口，最終用户可以在愛彼迎解決全部旅行需求，這也是現在能看到的方向。再往後，第二階段是從旅行走向居住，第三階段是從旅行、居住擴展到人們在平台上建立連接的其他方式。未來一年公司會非常聚焦在旅行一站式這個階段，但公司的野心並不侷限於旅行。

唯一的原因是 AI 對所有人都是生存性風險。去年管理層對內講過，AI 是這家公司唯一的生存性風險——政策是風險，但不是生存性風險，是需要永遠管理的風險。今年是見真章的時刻：公司引入了 CTO Ahmad Al-Dahle（此前是 Meta Llama 模型的負責人），公司由此從 AI 上的中游公司變成 AI 上的領先者——至少在非前沿實驗室、非超大規模雲廠商的公司當中如此；管理層認為公司現在是整個硅谷最 AI 原生的公司之一。正因如此，公司得以進入很多原本進不去的旅行新業務，以及未來旅行以外的業務。

時間表上，在近期——大約未來一年到一年半——用户完全可以帶着寬泛的旅行意圖進入愛彼迎，例如"我想帶家人去歐洲某地，你推薦去哪兒、能幫我把整個行程搭起來嗎"，愛彼迎將能夠做到。這只是下一個階段，不是終點。

Q：租車合作方被競爭對手收購，是否讓併購成為更迫近的必需選項？

A：提問指的應該是 CarTrawler 被 Expedia 收購。公司仍認為對方會是租車業務的好夥伴，對這段合作很有信心，判斷公司會給該公司帶來重大價值，也預計對方會希望繼續與公司合作。這件事對公司的併購策略沒有任何影響。併購策略保持機會主義——公司正在進入很多新垂類，確實存在不少併購機會，公司手上有相當多現金、也在持續產生現金，創業者也願意加入愛彼迎並持有股票，因此機會數量很多；但公司的偏好始終是優先內生增長，併購放在第二順位。

Q：酒店在哪些市場看到明顯的轉化率改善、或已佔據可觀的酒店預訂份額？能否給出這一機會的時間表或體量感？

A：公司先從受監管限制的市場切入，因為那裏存在最直觀的機會——公司已有需求但並不總能被滿足。目前供給獲取的努力已擴展到頭部 20 個城市。更廣義地説，公司要加的是能對平台形成增量、而不是與房源正面競爭的庫存，因此在選品上非常挑剔，確保新增的是消費者會喜歡的優質庫存。

規模上，酒店目前僅佔平台夜間預訂量的個位數百分比，是相對小的板塊；但如股東信所披露，得益於過去幾個月的努力，該板塊當前增速約為房源的 3 倍。公司在未來幾年對繼續擴大規模有很大野心，不只是增速，還包括對整體業務的貢獻。

（CEO 補充）公司先做了真正難的那門生意。做酒店並不容易，但更難的是把愛彼迎房源這件事做成——需要在全球各地與政府打交道、要撮合供需，而且這本身不是用户熟悉的行為。酒店當然不是容易的生意，但實際上酒店讓公司的生意變得更容易：從酒店方的反饋與上架意願，加上公司為房源建立的大部分技術與工具同樣適用於酒店，這其實是非常自然的業務延伸——不能説容易，但比想象中自然得多。另外公司多年來一直擔心平台上房源與酒店並列展示，事實證明這並不困擾用户；公司的個性化能力很強且由 AI 驅動，能判斷用户是想只看房源、只看酒店還是兩者都看。

Q：AI 搜索的測試進展如何，預期何時會成為產品的主要部分？

A：本月開始進入測試，但測試只覆蓋非常小比例的流量，之後會根據結果在今年內逐步擴大到更多流量。管理層看到的測試結果非常出色。但要注意，用户一年通常只來愛彼迎幾次，他們的預期是看到一個帶地點輸入的搜索框，因此重新訓練用户習慣需要數月時間。

初期的推出方式是：默認仍然是現有的核心搜索，上方設一個開關，用户打開開關後可以試用新的 AI 搜索。轉化情況需要觀察——管理層認為主動打開開關的人轉化會很好，但公司不想把它強加給所有人。這套做法沿用了"全價展示"的經驗：先做成開關，主動切換的用户反饋非常正面，然後再教育更多用户。這個過程會貫穿今年並延續到明年。

AI 搜索可以拆成三到四項主要能力：一是搜索輸入，可以用自然語言隨意輸入；二是能用自然語言回應用户，而不只是給出"300 條搜索結果"；三是標題可以由 AI 生成且是對話式的，像在讀聊天機器人但更偏視覺；四是進入房源詳情頁後，亮點由 AI 實時生成並針對用户個性化，往下瀏覽有疑問還可以直接向詳情頁提問。整個旅程（不只是搜索）都會由 AI 驅動，體感會接近聊天機器人的對話感，但會更少廢話，因為公司認為旅行更偏視覺。結果是高度個性化，以及顯著更高的轉化率。（管理層未回應提問中關於 AI 搜索是否為廣告產品前置條件的部分。）

Q：服務費的調整會推廣到所有房東，還是主要面向專業物業管理方？

A：去年 9 月最初上線的是針對 API 接入房東的單一服務費，這部分主要是物業管理方。之後公司在今年冬季與春季對更廣泛的房東羣體做了大量測試，目前已開始把其餘房東遷移到單一服務費，預計到年底全部供給都會適用。需要提醒的是，單一服務費讓公司能提供更簡化的定價建議，且總體上對價格形成向下的壓力——一方面為客人提供更多價值，另一方面確保公司相對其他平台具備價格競爭力。

Q：隨着帶酒店供給的城市不斷鋪開，現有房東對平台上線酒店的反饋如何？

A：核心房東其實沒給太多反饋，他們主要關心自己的預訂量是否在增長，而結果顯示是在增長的。如果被問到，公司會説水漲眾船高。給房東講的道理是：亞馬遜在 2000 年代學到的是，賣 DVD 和 CD 幫助了圖書銷售、而不是蠶食它，每加一個新品類都會強化並抬升此前的品類；對房東最重要的是"珠寶街區"效應——只要平台帶來更多人，公司就能把最合適的供給匹配給正好想要它的客人。因此公司認為酒店對房東的預訂是增量性的，結果也在印證這一點。目前收到的反饋很少，收到時也主要是關於預訂，而結果非常正面。

Q：個性化的行程體驗是按地理市場逐個搭建，還是需要一個全球性的行程規劃能力？

A：供給類的東西是按城市逐個測試的——酒店按城市推、服務按城市推、體驗按城市推。但軟件基本是全球化推進的，可能會在某個國家做測試，但不會按城市來。因此行程規劃會是全球推出的廣域能力，測試也在全球範圍做；有時在單個國家測試，但通常是全球測試。

Q：長期看增量利潤率與再投入之間如何權衡——多少增量利潤率需要投回業務以維持經營動能，多少能落到利潤表底部？

A：不會給出 2027 年及以後的具體指引，但從公司的歷史記錄可以看到幾點：一是這門生意底層經濟性非常強，無論從 EBITDA 還是自由現金流角度看都是；二是去年確實經歷了一輪投資週期，但由於它帶動了今年的增長，公司得以同時做到加速增長、在增長背後大幅投入，並且實現利潤率擴張。往前看公司會追求同樣的結果——持續尋找增長機會，有機會就加大投入。但從歷史記錄以及公司交付的相對平穩的 EBITDA 利潤率可以看出，公司繼續投入的能力存在一個相對的底部支撐。

Q：面向房東的個性化建議中，定價部分是如何幫助房東判斷每套房源的最優價格的？

A：定價是公司手上最大的單一增長槓桿之一，管理層認為它的量級顯著大於 RNPL——不想給出具體倍數，但是 RNPL 的很多倍。原因是公司起家於"酒店的平價替代"，可負擔性與性價比是公司最重要的事情之一。公司自己不給房源定價，能做的最有價值的事是讓房東看到：如果把價格定得更好，他們會賺更多錢。

公司正在構建一套全新的定價模型，由 AI 驅動。AI 能接入大量數據源——酒店價格、愛彼迎價格、即將到來的城市活動、預訂提前期的特徵——基於這些形成新的定價模型，目前正在向房東推出。同時公司會讓房東更容易更新價格：可以一鍵採納公司的推薦並立即生效；也會在有活動進城時提示他們如何調價。管理層預期這會為公司帶來大量增長，是加速核心業務增長的最大單一槓杆之一。

這可以理解為公司正在對 App 的房東側做大規模改造。多數人打開 App 只看到客人側，但房東側同樣複雜，公司投入的力度也同樣大。定價與日曆本質上是一枚硬幣的兩面，因為價格是在日曆上呈現的；多數房東不該只有一個價格，而應像酒店那樣每天不同價並且動態調整。目前酒店有非常成熟的價格管理、有整支團隊在做這件事，但管理層認為沒有人會比 AI 做得更好，因此公司的模型會非常強大，甚至希望未來酒店也能使用。

Q：體驗供給同比 +80%、預訂在加速，但體驗的體量是否已經足以對整體夜間及座位預訂量形成貢獻？

A：體驗增長很快，但基數很小，是一門長期性的業務。理解方式是按時間維度劃分：驅動近期增長主要靠房源，因為它體量巨大——房源是最短的時間維度，最大的驅動力是定價、Project Y 類功能、轉化率與更多供給。第二個時間維度是國際擴張與酒店，這裏能看到數十億美元的增量收入，屬於近乎相鄰的機會。再往後的時間維度才是服務與體驗，它們屬於多年期，體量會小一些，但公司對此非常樂觀、也看到很多增長。

衡量體驗增長的方式不是看全球增速（儘管全球增速很好），而是看單一市場的增速——要先在 1 個市場做出產品市場匹配，再推到 10 個市場，再推到成千上萬個市場。核心業務當年就是這麼做的：先聚焦紐約市，再推向更多市場；Uber 起於舊金山，DoorDash 起於帕洛阿爾託，Uber Eats 起於多倫多與聖莫尼卡。"1 到 10 到多"是被驗證過的路徑，公司目前處在數十個市場的階段、增速相當高；當把它工業化到成千上萬個市場時，體驗會增長得很快——但那不是今年的事。

Q：AI 加速了創新節奏，向 AI 原生轉型會如何影響產品成本？公司做了哪些運營調整來減小影響？

A：影響不會太大。ChatGPT 大約三年半到四年前發佈，三個月後就是它的四週年；在這近四年裏，幾乎所有真正產生的商業收入都在企業側。管理層在 Y Combinator 董事會任職，看到最近一批 175 家公司裏有 159 家是企業級——部分原因是很多公司還沒想清楚怎麼在消費端賺錢。

對公司而言，第一，不需要做任何重大資本投入，公司不會去大量採購 GPU。第二，相對公司商業模式的 ROI，愛彼迎的推理成本近乎微不足道——公司不是靠信息變現的生意，交易客單價很高；只要 AI 能把轉化率稍微提高一點，推理成本相比因此增加的收益就完全不成比例。因此開發產品消耗的 token 成本與運行模型的推理成本，相比公司獲得的增量收入與增量產出/吞吐都微不足道。公司當然可以更省一些，但自認為非常有紀律，不做所謂的 token maxing——年初很多 CEO 下過"我要看到所有人都用 AI"的指令，那更像是一種追求 token 使用量的虛榮。公司在 CTO Ahmad 的帶領下非常嚴謹：重點不是用了多少 token，而是產品的吞吐、產品設計的質量以及交付了多少東西。

（CFO 補充）從戰術上看，本次更新後的指引確實假設了全年 AI 相關支出的實質性增加——也就是説，公司是在吸收這部分增加的成本的同時仍在擴張利潤率。另一側已經開始兑現的抵消項有兩個：一是客服成本改善，每單預訂的客服成本同比下降約 16%，很大程度上來自 AI 客服；二是公司不再需要像過去那樣增加人員編制，因為現有團隊的產出與速度提升了很多，這本身也會隨時間形成效率。

Q：首次預訂用户 +11% 這個數據背後，有哪些因素在特別起作用？在這些新功能推動下，是否看到 NPS 之類的指標在提升？

A：首次預訂用户加速的原因與整體敍事一致——不是某一件事造成的，而是整個產品路線圖的複利效應。有幾點具體因素：首先，擴張市場的首次預訂用户增速明顯更高，股東信裏點了幾個，例如印度和巴西，公司每年在這些地方引入大量增長中的新用户。其次是核心市場的支撐：近幾年由於滲透率已高，核心市場的首次預訂用户增速一直偏慢，但最近幾個季度公司在幾乎所有核心市場（包括美國）都看到首次預訂用户增速加速。

具體產品功能裏，RNPL 絕對是其中一個——這是一個非常有吸引力的支付選項，尤其對那些知道愛彼迎、已經在站內但還沒下過單的用户，讓他們在不需要預先支付大額信用卡費用的情況下，有更多信心去預訂未來的行程。更廣義地，公司在註冊、登錄、商品化陳列、搜索上的大量工作都是疊加性的，幫助首次用户跨過"搞清楚哪個房源適合自己"這道坎，並有信心完成預訂。（管理層未就 NPS 等滿意度指標作答。）

Q：能否拆解本季核心業務增長的加速——創新整體上是怎樣發揮作用的？

A：股東信裏大約點了 12 到 15 件事，而這 12–15 件本身是從數百件裏挑出來的。舉幾個例子：客人側重做了首頁，首頁個性化程度大幅提高，用户能看到與自己相關的內容，公司看到更多人在首頁互動、並直接從首頁完成預訂；搜索結果更智能、更個性化；地圖上現在會顯示附近餐廳、地標與交通，地圖"活"了起來。

看起來很小但影響很大的一項是徹底重做了登錄與註冊：公司流量極大，此前每天最多有幾十萬人登錄失敗——可能是忘了郵箱，也可能只是流程摩擦，這類小優化的量級是巨大的。公司在 iOS、Android、Web 上重做了登錄註冊，帶來了大量轉化提升，並增加了更多登錄方式的靈活性。

支付與結賬側除了 RNPL（已擴展到更多國家、更多房源，並在預訂流程中更顯眼），還提供了更靈活的取消政策、完全更新了結賬流程、並新增了免息分期。房東側，單一服務費讓價格更有競爭力——此前有一批 API 房東因為按其他平台的口徑定價、而公司的客人服務費又疊加在上面，導致無意中定價失當，這一項影響很大；房東側的儀表盤也有重大改進。

管理層強調沒有任何單一因素，並建議投資者去看股東信裏的 12–15 項以及三張分步展示功能的圖示。另外要補充的是，公司正在積累動能：面對"下一步是什麼"的疑問，答案是儲備管線非常龐大。幾年前管理層曾以為低垂果實摘完後每件事會越來越難，事實恰恰相反——Project Y 的經驗是會形成動能、團隊會發現越來越大的機會。因此公司在不斷疊加各種功能與改進，最終呈現出的不是一次性的增長提振，而是可持續的增長。

Q：長期定價策略是什麼？特別是當前 ADR 增速已快於酒店。

A：高層次上，公司的定價策略是給房東提供工具、讓他們儘可能具備價格競爭力，確保持續為客人交付性價比、同時最大化房東收入。很多情況下這意味着公司鼓勵房東把價格降下來，也有一些情況下是提醒他們不要把錢留在桌上。

過去兩年可能有一個未被充分理解的點：公司一直在平台上大力推動定價提示與可負擔性，但名義 ADR 在這期間仍在上升。本季公司明確點出的是"卧室夜"（bedroom nights）的增長。近年推高 ADR 的一個因素是大房源持續的、不成比例的受歡迎度——用户之所以專門來愛彼迎，是因為公司很適合家庭與大團體出行，而這自然涉及多卧室的大房源。公司看到卧室夜的增長水平更高，且同比加速幅度也超過夜間預訂量。這一方面説明平台上什麼是差異化且受歡迎的，另一方面説明 ADR 上漲中有一部分是可持續的、真實反映了交付的增量價值，而不只是價格上漲——這一點對理解長期定價策略很重要。

Q：住宿之外的服務平台裏，哪些較新的品類顯示出最強的早期勢頭與單位經濟性？未來一兩年如何在這些品類之間安排投入節奏？

A：租車會是其中遠遠最大的一個，因為標的資產本身很大。一個正向的意外是預訂時長很長——實際上比平均住宿時長還長。公司原本以為平均租車時長會短於愛彼迎住宿時長，實際更長，原因多樣：可能是想比住宿期多用幾天車，也可能退房後還要去別處。這是關鍵變量，公司此前低估了預訂時長，現在會把租車推向全球，判斷這塊會非常可觀。

同時行李寄存是意外爆款。在主題演講上，管理層本想講各種 AI 功能，但歡呼聲最大的是行李寄存——這不是最性感的服務，但公司學到的是每個服務本身都有價值。有些會帶來更多收入，比如租車與行李寄存，但所有這些服務的共性是讓用户更願意在愛彼迎預訂房源。

公司還有幾十項服務的儲備管線。有些會很大，比如生鮮雜貨，公司會做國際擴張，還有外送。這些都會是合作模式——公司不會自建外送服務，但會把它很好地集成進 App。很多人到了一個國家不知道該用哪個外送、網約車或生鮮服務，每個地方的 App 都不一樣；集成之後地址已經有了，公司也常常提供優惠和折扣，產品因此非常有吸引力。

公司會大幅擴張服務，但認為不會帶來很多成本，因為提到的大項目基本都是合作模式——合作意味着成本由履約方承擔、不在公司這邊，公司本質上是在為他們做線索獲客，因此不會看到成本大幅增加。至於由房東提供的第一方服務，公司不是按品類推、而是按城市推：例如在圖倫（Tulum），很多人去那裏是為了放鬆，因此按摩非常受歡迎；在巴黎，按摩就沒那麼受歡迎，人們不是去放鬆而是去拍照，所以攝影很受歡迎。公司會同時做房東服務／第一方服務與合作方服務，其中大部分動能會來自合作方服務，可以上線很多且成本不高。

Q：隨着 AI 驅動的產品創新與酒店規模擴大，未來是否會考慮更正式的 B2B 機會（面向企業客户）？

A：用電腦行業的類比：BlackBerry 是非常"企業優先"的公司，Apple 是非常"消費優先"的公司，管理層認為最終消費端會贏、並且消費者會把企業帶過來。因此企業市場對公司會很重要，B2B 策略正在形成中，但公司認為最好的策略——也就是 Apple 走過的路——是讓消費者先投票，然後他們會告訴僱主想用你的服務，公司再把這件事做得很容易。另外要明確一點：公司不太可能進入白標（white label）業務，因為品牌本身太強、太有力量，最不想做的就是把品牌剝掉。

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