分眾傳媒（紀要）：一次性收益之外，增長靠 AI 與出海

以下為海豚君整理的 分眾傳媒 FY26 中報的財報電話會紀要

一、財報核心信息回顧

1. 2026 年上半年關鍵財務指標

總量：營業收入 59.91 億元，同比下降 1.98%；歸母淨利潤 31.28 億元，同比增長 17.39%；扣非歸母淨利潤 22.91 億元，同比下降 7.06%。

分部：樓宇媒體收入 56.29 億元，與上年同期基本持平；影院媒體收入 3.45 億元，同比下降 26.29%。

現金：經營活動產生的現金淨流入 44.53 億元，同比增長 30.91%，主要因本報告期廣告回款較上年同期增加；截至 6 月 30 日，貨幣資金、銀行理財及大額定期存單合計 118.07 億元，較 2025 年末增長 41.77%。

2. 數禾科技處置的一次性影響（一季度完成全部處置）

今年上半年一次性影響合計 7.05 億元，其中資本公積轉入的投資收益 5.65 億元、遞延所得税負債轉回 1.4 億元；剔除後上半年歸母淨利潤 24.23 億元。

去年同期數禾仍在權益法核算範圍內、貢獻投資收益 3.46 億元，兩端剔除後上半年同口徑歸母淨利潤同比增長 4.47%。

單二季度看，2025 年同期權益法下數禾貢獻投資收益 2.16 億元、剔除後歸母淨利潤 13.1 億元；今年二季度已無此項貢獻，同口徑單季歸母淨利潤同比增長 1.91%。

2025 年全年曾對數禾計提減值 21.5 億元、並確認投資收益 5400 萬元，剔除後 2025 年歸母淨利潤 50.44 億元、同口徑同比增長 8.25%。

3. 分紅與股東回報政策

中期分紅金額同比減少，管理層稱是基於經營和資金安排對分紅節奏的統籌考慮，不代表股東回報政策變化。

2023 年 12 月已公告 2024—2026 年度三年股東回報規劃，承諾每年按不低於當年歸母扣非淨利潤的 80% 現金分紅；2024、2025 年分別分紅 47.66 億元和 49.1 億元，過去兩年均為超額兑現。

分紅頻率已從一年 2 次提高到一年 3 次，中期、三季度與年度分紅只是實施時點差異，不影響全年承諾兑現。

4. 海外業務：仍在投入期，未給扭虧時間表

上半年海外收入約 3.7 億元、同比增長 25%（轉錄中另出現 66% 一數，未明確對應口徑），目前仍處於虧損狀態，且未來幾年還會繼續虧損。

管理層給出的投入週期口徑：發達國家單個新市場需 5—7 年，新興市場可能三四年轉為盈利；公司表態該虧損週期"願意接受、也承受得起"。

二、財報電話會詳細內容

2.1 高管陳述核心信息

本次中報業績説明會管理層開場僅由財務副總裁做上半年業績回顧（財務數據已在"一、"中歸納），未做單獨的業務戰略陳述，業務與戰略內容全部在 Q&A 環節展開。

1. 會議出席與信息分佈

出席管理層：董事長江南春、CFO 兼董秘孔微微、財務副總裁王晶晶、CTO 寧毅傑。

開場陳述僅覆蓋財務口徑，AI、GEO、點位佈局、海外與"碰一下"等經營內容均在問答中回應。

2. 開場陳述中的業務口徑信息

公司已於 2026 年一季度完成對聯營公司數禾科技的全部處置，媒體主業進一步聚焦樓宇。

樓宇媒體收入與上年同期基本持平，仍是收入絕對主體；影院媒體規模已降至 3.45 億元。

經營性現金流改善的直接原因是本報告期廣告回款較上年同期增加。

2.2 Q&A 問答

Q：從年初的豆包、千問、元寶到近期各類 AI 辦公智能體，每一輪科技新熱點都在分眾大規模投放，這波趨勢的持續性如何看？

A：辦公樓人羣是中國社會的風向標人羣，財力、精力、知識結構更好且喜歡新事物，在消費升級和科技變化中總是第一批被影響的，後面的人跟風。互聯網時代滴滴、餓了麼、美團這些新模式的興起都是從分眾開始的。辦公樓還有很強的傳染性，是羣居場景，幾個人先用就會拉開與別人的差距，進而形成共同跟進的潮流和共識。

豆包、元寶這類更偏 to C，需要先在風向標人羣掀起再傳導給更多消費者；而百度、小浣熊這一類產品的共同特點是辦公智能體，與辦公樓場景高度融合。地鐵、馬路、回家路上人還沒進入工作場景，真正的場景是早上擠進辦公室電梯、滿腦子今天有五個會的時刻，壓力瞬間拉滿；晚上拖着疲憊身體下班，還被提醒有活沒幹要加班。只有打工人在電梯裏最焦慮，才最渴望一個立刻幫他幹活的"救星"，這是在最痛的地方給止痛藥。機場人羣裏也有商務人羣，但機場是趕路和出差場景，不是最需要辦公的場景，所以辦公樓比所有場景都更適配 AI 辦公平台。

這類辦公智能體的互相迭代還會持續，未來還會分化：現在多是通用智能體，未來會有專門針對人事、財務、銷售等職場細分領域的 AI 崛起，就像電商最早只有淘寶、天貓、京東，後來出現二手車等垂直電商。通用產品可能佔據大部分市場，但也會有很多人做更專業化的產品——阿里前兩天就推出了一款 AI 電商產品，一個人可以把亞馬遜等全世界的電商集中在一個平台上統一管理，相當於一個人開一家跨國公司。

這些產品現在多是個人使用，將來一定會形成付費，而且是企業級開支。企業級採購需要使用者、採購總監、財務總監和多個部門形成共識，辦公樓最容易形成一家公司內部的共識——就像用飛書還是用釘釘。協同辦公類產品誰先佔住時間窗口、佔住第一心智，後面的人很難複製，因為改的不是一個人而是一羣人。所以辦公樓廣告在這方面還會有很強的持續力。

Q：剔除數禾科技處置等一次性因素後，核心業務的真實盈利水平如何？

A：一季度處置了此前的聯營資產數禾，確實對去年和今年上半年的業績帶來影響。還原來看：2025 年對數禾計提減值 21.5 億元，全年確認數禾投資收益 5400 萬元，剔除後 2025 年歸母淨利潤 50.44 億元、同口徑同比增長 8.25%。

今年上半年處置數禾帶來的一次性影響合計 7.05 億元，其中資本公積轉入的投資收益 5.65 億元、遞延所得税負債轉回 1.4 億元；剔除這兩項後上半年歸母淨利潤 24.23 億元。去年同期數禾仍在權益法核算範圍內、貢獻投資收益 3.46 億元，剔除該因素後上半年同口徑同比增長 4.47%。單看二季度，2025 年同期權益法下數禾貢獻投資收益 2.16 億元、剔除後歸母淨利潤 13.1 億元；今年二季度已無數禾貢獻，同口徑單季度歸母淨利潤同比增長 1.91%。可以看出核心廣告業務相對穩健。

Q：中期分紅金額下調是否意味着股東回報減弱？後續股東回報的具體思路是什麼？

A：中期分紅金額確實比去年同期有所減少，但這主要是基於公司經營和資金安排對分紅節奏做出的統籌考慮，不代表股東回報政策發生變化。2023 年 12 月已公告 2024—2026 年度三年股東回報規劃，承諾每年按不低於當年歸母扣非淨利潤的 80% 進行現金分紅，這是底線承諾；2024 年和 2025 年分別分紅 47.66 億元和 49.1 億元，過去兩年都是超額兑現。同時分紅頻率從一年 2 次提高到一年 3 次，提升了股東回報的及時性。

中期、三季度和年度分紅只是實施時點，單個時點的變化是節奏問題，不影響全年承諾的兑現。今年上半年經營性現金流 44.53 億元、同比增長 31%，盈利質量紮實，具備履行股東回報承諾的能力，分紅的連續性和穩定性有保障。

Q：上半年社零同比偏弱、結構分化明顯（化妝品、通訊器材、飲料煙酒跑贏，汽車、家電、金銀珠寶下滑），如何看當前消費行業的結構性變化？哪些細分賽道還有投放潛力？如何看消費復甦拐點？

A：消費已經形成比較明顯的結構性遷移，大致分三類。悦己型、社交型、即時滿足型：美妝等屬於這一類，能緩解焦慮，相對穩定，其中健康化方向更明顯，美妝市場持續上升。效率升級型：智能終端、AI 產品這些能提升工作和生活效率的品類，在工作壓力較大的環境下提升幅度較大。確定性的品質消費：可以買貴，但要貴得有理由。

汽車、家電屬於大宗、低頻消費，容易受購買週期、以舊換新補貼、地產關聯等因素影響；金銀珠寶還受金價預期等多重因素影響。總體是總量之下的結構分佈——消費者不是不消費，而是決策更謹慎。低決策成本、強情緒價值（費用不高但能提供情緒安慰）以及能提供明確功能升級的品類恢復相對更快；大額、低頻、可延遲或已被提前消費掉的品類恢復更慢。

投放潛力上，頭部品牌比較穩定：市場承壓時消費者更傾向熟悉、可信賴的品牌，頭部品牌搶份額的預算會更多，CR3、CR5 的集中度會更高。其次是新品和新技術產品比較容易成功，因為增長主要來自"新"——新品類、新功能技術、新場景、新人羣、新渠道，這些通常都需要通過分眾完成社會教育和心智佔位。

具體看好健康管理、營養保健、AI 產品、新能源汽車；家電中偏智能、AI 化的品類也會有一波升級浪潮；企業級採購、尤其是高科技產品升級帶來的投入會比較大；再往後還有機器人產業，中國新興產業裏已經陸續出現 AI 玩具，分眾上已有不少 AI 玩具廣告。公司專注抓住每一次潮流、每一次新技術迭代和功能創新的機會。

消費復甦還要靠國家政策力度的支持儘快實現。分眾作為影響 4 億左右人羣的媒體，也在思考如何助力中國消費恢復，正聯手阿里、支付寶等更多合作伙伴，四季度可能會看到一些助力中國消費的行動，既給市場注入消費動力，也給合作品牌帶來銷售推動——不能只做品牌，品牌可以穿越週期，但短期和長期都要抓。

Q：消費承壓的年份，歐萊雅這類全球頭部品牌反而在加大廣告投入，為什麼？這對分眾有什麼影響？

A：頭部品牌大多是百年公司，在不同時期、不同地區都經歷過高速上升期和平穩期，理解週期。它們清楚在經濟週期放緩時也要保持足夠的音量：不保持音量，六個月品牌認知就會流失，一年之後市場份額就會流失；而維持甚至放大投放量，更容易搶到市場份額。中國很多客户是長期增長中突然遇到波動，沒有經歷過這些週期，不適應，於是收縮預算；國際品牌看過大風大浪，相對更穩定，面對經濟週期不好甚至選擇更加發力，鞏固品牌價值、保住市場份額、加強集中度，經常與市場變化反向而行。

另一個特點是頭部品牌更重視品牌。中國過去很多公司是靠流量紅利漲起來的，隨着流量見頂、流量成本不斷上升，這類公司的利潤被充分擠壓，流量成本也擠壓到了國際品牌。所以從去年開始歐萊雅集團就一直在迴歸品牌，在流量和品牌之間做再平衡、重新分配預算，從去年下半年到今年上半年都取得了很好的回報，短期和長期都沒有受到負面影響。

凱度的研究顯示，全世界能穿越週期的品牌大致是 70% 來自品牌建設帶來的指名購買、30% 來自短期促銷和轉化；如果 70% 的生意來自短期促銷和流量轉化，通常是賺不到錢的。流量廣告是"釣魚"，講究精準的人羣和精準的時間，當下就能釣到；分眾更多是"養魚"，教育更多消費者產生需求。否則總是這些人搶來搶去，魚越釣越貴。好公司敢於教育消費者、創造增量，誰是長期主義的品牌很容易顯現出來。

Q：消費品在收入結構中佔比很高，在消費承壓環境下，往後 5 到 10 年公司靠什麼穿越經濟週期？長期增長邏輯是什麼？

A：宏觀經濟有周期，但品牌爭奪消費者心智沒有周期。經濟上行時品牌搶增量，經濟承壓時品牌搶份額；越是供給過剩、流量碎片化，消費者越傾向用熟悉的品牌做決策，真正的品牌會成為標準、成為常識、成為默認選擇，像農夫山泉這樣的品牌一定能穿越週期。企業最重要的是建立確定性的心智優勢。

長期增長看四個方面。第一，流量紅利已經到頂，正轉向品牌紅利。可口可樂、歐萊雅等國際公司率先加大品牌投放，過去幾年回報很好，今年上半年可口可樂中國、歐萊雅中國的報表都不錯。過去很多中國中小企業靠渠道流量投放增長，今天流量越來越貴、轉化越來越難、同質化越來越嚴重，產品被同質化、價格往下沉。流量解決今天賣多少，品牌決定明天能賣多久、賣多貴，優秀企業一定會從單純購買流量轉向品牌資產建設與流量渠道運營雙拉滿。

第二，覆蓋 4 億長期主流人羣的生活工作場景，通過高頻觸達引爆主流、建立社會共識；社會共識會引發從眾潮流，品牌本質上就是要形成某種潮流。

第三，從大行業普遍增長轉向結構性增長。不是所有行業、所有公司一起成長，機會在不同賽道之間遷移：新技術創造的新品類、老品類的升級和重做、服務消費與情緒消費、中國品牌高端化、中國品牌走向全球，這些都是新機會。有些行業會承壓，但公司不押注某一個行業，而是服務於持續出現的新平台、新需求——過去五年起來的新品牌基本都跟分眾合作過。只要中國商業還在創新、品牌競爭還在繼續，長期需求就有保障。

第四，媒體覆蓋走向更數據化、精細化的運營。護城河不只是擁有中國最主要的點位和高價值人羣覆蓋，還在於這是每天必經之路的高頻穩定場景，而不是外灘那樣偶爾去的地標；再加上 4 億人規模所形成的社會共識和潮流。分眾已做到可精準、可歸因、可互動、可優化，在户外媒體裏是全世界最先進的，但與互聯網頂尖大廠在更精準、更互動方面仍有差距。

策略上是與大廠更多融合，做未來的生態進程。精準方面做"千樓千面"，數據已打通天貓、京東、抖音三個系統，最近在打通騰訊，四大廠全部打通後可精準、可歸因會進一步提升。歸因方面，與電商平台打通之後現在還在打通支付，通過微信支付等數據可以看到看過廣告的人和沒看過的人在到店消費上的差別，不僅能歸因電商，還能歸因線下。互動方面，"碰一下"累計參與人羣已超過兩三千萬，下半年會有更大力度的激勵計劃；目前的現金紅包、抽獎、免費贈品還偏隨機，四季度會推出確定性的權益，主線是"碰一下就能買到分眾上的大牌"並享受確定的優惠；可互動帶來的是直接歸因，此前的數據歸因屬於間接歸因。可優化方面，分眾智投已經能讓客户看到數據、每天調整內容，不同地區可以投不同廣告，甚至可以做智能化觸發——比如氣温超過 35 度時可口可樂在哪些樓裏自動跳出什麼廣告，事先預存十幾個到幾百個創意，按城市、樓宇類型、氣候差異觸發不同創意，AI 還會進一步加強可優化能力。目標是從規模化覆蓋平台變成可精準、可優化、可互動、可驗證的品牌基礎設施。

市場空間上，國內已覆蓋兩百多個城市，同時中國品牌全球化正在加速，長期驗證過的生活圈媒體模式正在向海外複製。海外需要長期耕耘才能越過拐點：韓國 2017 年進入、已做了八年，表現非常好，點位約 7 萬個，盈利能力充分展現；日本目前只有三千多個點位，一般要越過一兩萬個點位情況才會明顯改善。有些國家還在虧損，是因為一兩年內還沒越過拐點，發達國家的建設時間會更長。

Q：消費者開始用 AI 助手做搜索、比價甚至購買決策，如何看待 AI 對廣告行業鏈路的重塑以及對分眾護城河的長期影響？

A：AI 一定會重構廣告行業，未來只有兩個方向：要麼成為消費者首選，要麼成為 AI 的優先推薦。AI 智能體確實會搜索數據做判斷，效率更高，甚至會出現智能體之間的對話和交易，但 AI 改變的是"怎麼走"，不改變"為什麼選你"。頭部品牌要追求的是成為消費者心智中的首選。

阿里 CEO 在發佈會現場演示時，直接讓智能體"幫我點四十杯霸王茶姬、半糖，送到某個地方"——在他心目中點奶茶就等於點霸王茶姬，這是條件反射式的選擇，改變不了。同樣，你讓智能體點杯咖啡，它知道你喜歡什麼咖啡，可能就是點瑞幸。AI 會幫消費者搜索、比價、篩選並迅速完成交易，但為什麼會選它、為什麼習慣點它，本質上是對人的影響。

AI 推薦通常會給出五個品牌。如果不在推薦名單裏就很糟糕；進了名單，如果五個裏有相對認識的，消費者還是會選知名度更高的那個，因為熟悉意味着安全和確定性。我們自己做 GEO 時觀察過，AI 搜出來的行業結果裏仍然是強品牌獲得更多信任和推薦；中國品牌可以通過一些優化方法爭取露出，但露出概率與強品牌差別很大。而且 AI 水平越來越高，不完全是技術優化的優勢，強品牌也都在做 GEO，當大家都在做的時候，還是強品牌被推薦的力度更大。

算法推薦也是有成本的。豆包在海外已經開始收費，價格約每 CPM 70 美元，而谷歌、Meta 的廣告大約在 15 到 20 美元。AI 公司燒流量、自身還不賺錢，所以出價一定更貴。如果不能成為首選、只能靠推薦，成本不會比今天的流量成本更便宜，只會更貴，客户也非常認可這個觀點。

AI 還會改變內容供給：AI 可以生成大量視頻、文案、圖片並海量投放，但工具是大家共有的，門檻越低，社交媒體上產生的信息垃圾就越多。相比之下，公寓樓、寫字樓這樣的線下生活場景和其中的媒體是稀缺的。信息越粉塵化、內容堆疊越多，人的時間並不會增加。算法擅長千人千面，而品牌引爆需要的是"億人同頻"，分眾在 AI 時代的價值就是幫助品牌從信息中走出來，沉澱為社會化的心智共識。

AI 不是對手，而是經營效率的放大器，在分眾自身環節也提升效率：幫助客户提煉產品賣點和消費者購買理由，讓內容更準確、創意生產和迭代效率更高（以前調一次廣告要四周，根本談不上可優化）；有更多數據支撐後形成智能化投放，快速優化投放效果；加強廣告內容審核和運營管理，尤其面向大量中小品牌；提升銷售服務能力和客户洞察，包括效果分析、歸因和前端投放方式的調整。AI 負責提高生產、分析和匹配效率，分眾負責提供真實場景中的規模化引爆，品牌則要建立長期信任和差異化價值。AI 會淘汰大量平庸、同質化的廣告內容，但不會淘汰廣告；會壓縮信息差，但不會消滅品牌資產。

未來廣告業最稀缺的不是能多生產多少內容，而是讓品牌成為消費者的優先選擇、尤其是首選，首選品牌的利潤更高，像農夫山泉就是消費者不加思索的首選。分眾長期護城河的第一性是生活空間、物理空間的不可迴避性，是不可跳過的現實場景——上海只有 5000 棟寫字樓、20 萬個小區，這是稀缺且不可再生的資源。互聯網信息越碎片、越粉塵，線下有效空間和有效時間就越稀缺。

Q：公司今年戰略投資並控股 GEO 賽道的太美時代，這筆投資的戰略邏輯是什麼？GEO 與電梯媒體主業未來會形成怎樣的協同？

A：在 AI 時代只有兩件事重要：要麼成為消費者心智首選，要麼成為 AI 的優先推薦。前者主要靠分眾——分眾是確定性的高頻觸達、形成社會共識，很多條件反射式的認知都是分眾創造的，比如買奶酪想到妙可藍多、0 糖 0 脂 0 卡想到元氣森林、買濕廁紙想到德佑。成為某一部分人消費的首選是成本最低的方式；如果品牌還不是絕對首選，只是幾大選擇之一，就要把 GEO 做好。

快消品更容易形成條件反射，而母嬰、3C 這類決策複雜的品類，消費者往往是看完廣告後觸發搜索。以前是看完去小紅書、抖音搜索，看別人怎麼評價，是個口碑市場；現在是看完分眾之後去問豆包。我們看到有客户打完廣告後消費者形成很大的搜索流量，但成交不好，原因就是消費者都去問豆包，而客户沒有重視這個環節，廣告在最後收口的地方被截流。分眾在很多客户的線下媒體預算裏佔比很大，要對客户的整體效果負責，所以要解決的是：客户打完廣告、消費者去搜豆包時，如何讓品牌以較高概率被推薦出來，並讓它的核心價值被豆包這樣的語義結構所認知。客户在分眾花了那麼多錢，需要一個更確定性的結果。

這樣就形成了完整鏈路：分眾廣告引發主動搜索，GEO 優化後形成優先推薦，推薦之後直接點擊到抖音、天貓等平台完成購買——豆包背後是抖音，千問背後是阿里、天貓，未來大家的購物會從這條鏈路上走。分眾是這條鏈路的前哨，負責引發搜索和關注，再確保被優先推薦並完成點擊，讓客户的品效更協同。另外，搜索量本身也是效果的標誌：廣告打完之後搜索量是否大幅上升，本身就能反映投放效果；GEO 做好了、被優先推薦，給客户帶去的流量也會更大。

Q：收購新潮傳媒的相關進展和時間表如何？

A：公司是按照已披露公告的安排以及相關監管主體、監管要求在開展這項工作，目前應當披露的信息都已通過公告方式披露。管理層正在全力推進，達到披露標準之後會第一時間及時公告。

Q：公司自身在 AI 營銷模型上的進展如何？如何用 AI 技術賦能客户？有沒有新的案例？

A：AI 在企業落地的原則是對準公司核心業務、在實際場景中落地。公司自研了一個 AI 鏈路平台，已全面融入核心業務，成為銷售和辦公人員不可或缺的生產力工具；依託該平台孵化出 AI 監測、AI 廣告視頻、AI PPT 等多個垂直領域應用，服務整個運營團隊。

對客户側有兩個方向的落地。一是已具備復刻分眾專用營銷方法論和相應數據能力，通過 AI 定製智能體生成專業的品牌營銷策略，根據業務介紹幫助客户提煉產品賣點和消費者購買理由，顯著提升服務客户的綜合能力；這套能力也分享給了緊密合作夥伴，據瞭解已有一個外部大消費品牌參考 AI 給出的品牌營銷診斷和戰略建議，做了集團層面的品牌戰略調整和優化。二是 AI 智能創意，分眾的廣告載體最終是一條視頻，公司基於優秀底座模型的視頻生成能力在持續提升，通過多輪反饋迭代循環持續優化，能高效產出在分眾媒體上有效果的素材和內容；從市場反饋看，廣告主對分眾 AI 創意的採納率在逐步提升。創意製作中心已與部分廣告主深度合作，把分眾的 AI 製作能力直接嵌入客户的全營銷鏈路，不僅用在分眾場景，也用在客户自己的場景。分眾智投是以 AI 原生理念做的新系統，目前在偏電商領域的客户中已有一些經驗，未來還會結合"碰一下"做更多合作。

公司內部也落地了幾個 AI 驅動的新模式，例如數字員工"萬事通"，已運行大概四個多月，接入多個業務系統做連接器，監控屏幕評分、狀態以及供應商物聯網卡的工作狀態等。過去這類工作需要媒體業務的線下人員協同供應商做問題排查和數據處理，以天為單位；現在數字員工可以自動處理整個流程，把狀態監控從天級縮短到分鐘級，大幅提升信息流轉效率。未來 AI 落地的重點仍是兩條：把精力和資源放在內部核心業務系統上，以及通過辦公自動化提升全公司的 AI 化生產力，進而放大分眾的產品能力，為客户和消費者提供更高品質的交付。

Q：今年和未來點位佈局的思路和規劃是什麼？

A：屏幕方面，樓宇電視和智能屏是增加點位，尤其是在寫字樓；框架海報則要減少——框架的位置通常與智能屏有重疊，而且它不是數字化產品，是基於二十年前的產品設計，所以會做一定精簡，框架成本會下降。整體是屏幕數量增加、框架數量減少。

互動方面，去年與支付寶合作了 90 萬到 100 萬個點位的互動，今年會再增加 90 萬到 100 萬個互動點位，這樣絕大部分、大約百分之八九十的點位都會具備互動能力。

Q：上半年海外拓展情況如何？後續出海戰略是什麼？海外投入期還要多久，有沒有扭虧時間表？

A：上半年海外點位 19.6 萬個，收入約 3.7 億元，增長 25%（轉錄中另出現 66% 一數，口徑不明），目前仍處於虧損狀態，未來幾年還會繼續虧損。

戰略上，中國企業出海已經不是需要討論的問題，正從"走出去"到"走進去"，進入用品牌力引領潮流的階段，從賣貨轉向深耕本地生產、為本地開發產品，最好是在當地打造高端品牌——中國的車在有些市場已經是超級豪華車，賣到一百多萬人民幣，中國品牌向上的動能很強。分眾的定位是中國品牌出海的基礎設施。每進入一個國家的打法與在中國一致：鎖定核心城市和人羣，形成一次性覆蓋，覆蓋當地 50% 到 70% 的消費力人羣。

投入週期上，每個新市場大約需要 5 到 7 年，發達國家因為人力成本更高、開發週期更長、節奏更慢，通常要 5 到 7 年；新興市場可能三四年就能轉為盈利。這類生意像保險公司，需要點位和用户累積到一定量級才能展開銷售，通常一萬個點位以內沒什麼可説的，要做到兩三萬個點位才是轉折點。韓國 2017 年進入、做了七八年，現在表現很好，點位約 7 萬個；新加坡做了六七年，也做得比較好；日本目前只有三千多個點位。迪拜有公司堅持了 14 年才做到 1100 個點位，而分眾進去已經做到 5000 個點位。

競爭上，除越南之外基本沒有絕對的競爭對手——這些國家市場規模太小，不像中國有大量創業和投資，當地創業公司很難做起來；一旦形成規模就會有很強的壁壘，分眾在很多國家雖然還在虧損，但已經形成領先地位。

海外是長期戰略，也正因為難做、週期長，只有真正相信這個模式的人才能長期堅持，這個虧損週期公司願意接受、也承受得起。目前中國新能源汽車大品牌出海很明顯，但消費品出海還很少，元氣森林、洽洽等有一些銷售和廣告；在東南亞看到熟悉的中國品牌大概只有五到十個，而且在售過程中基本沒有多少廣告投放；美的、格力、海信這類大家電企業出去得比較早。再過若干年，隨着覆蓋充分性提升，會迎來中國品牌出海後的全面品牌化浪潮。類比客户東方樹葉，從零做到 10 億元用了十年，但從 10 億元到 200 億元只用了四年，一定會出現拐點，所以在虧損週期中公司會持續投入、持續熬。

Q："碰一下"業務目前有哪些典型案例？

A："碰一下"的定位是分眾從線下觸達到線上轉化這一數據閉環的核心基礎設施。目前各項運營業務數據是平穩健康發展的態勢，上一季度分享過的產品能力標準化提升、接入時效和實際體驗改進都已落地。

二三季度的季節營銷中，運營重點聚焦水飲和茶飲兩個賽道。水飲賽道提供標準化的引流到店營銷全鏈路產品策略，包括用於拉新的低價購和用於復購的滿減券工具；三元、三得利兩個客户在投放週期內都實現了拉新 100 萬人、復購 20 萬的業務目標，整體效果比較顯著。茶飲賽道與益禾堂在暑期營銷事件上做了深度綁定，通過"碰一下"實現了百萬單的核銷量；在益禾堂的新品上市活動中還與供應商合作做渠道用户拉活和促銷，最終銷量遠超原定計劃目標。此外在世界盃期間也做了一些合作嘗試，都是基於標準化產品能力去做的嘗試。

下半年會有更大投入：繼續和戰略伙伴支付寶一起對整個產品進行全面升級，一方面提升互動點位的覆蓋，另一方面提供更豐富的產品互動形態。圍繞"買分眾大牌、享獨特優惠"這條主線，通過精細化運營鎖定高轉化潛力的用户、場景和領域，給消費者相對確定的回報，讓他們形成更習慣的互動行為，分眾自身也會在投入上給予支持。希望通過這次大的產品升級助力社會消費回暖，給平台和消費者帶來新的價值，並釋放更大的商業利益。

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