<div id="readability-page-1"><div>“10 月之前，我們每月市場預估和判斷都還挺準的，到了今年 2 月份大家可能還抱有期望，看是不是過了春節，還能回到原來大家對於所關注市場的判斷，但當 3 月份過完（MEGA 上市後），我們發現確實過於樂觀”。劉傑透露了一組數據，今年一季度，30 萬以上乘用車市場規模同比下降了 12%，並且期內傳統油車豪華品牌的主力車型，終端成交價也同比下降了 10-15 個點。在 L6 推出前，理想所有在售車型全部聚集於這一賽道。理想選擇不再繼續 “幻想”，立刻開啓價格體系大調整。被動跟進市場的同時，理想開始更重要的反思 -- 如何填補暴露出的流程問題。4 月 3 日，理想下發內部信，宣佈開啓矩陣組織架構 2.0 升級，拆分了人員體積龐大的 CEO 辦公室。劉傑對於發動這場變革的解釋是，此前內部過於關注細節和流程，各部門也只是着眼於自己的目標和任務，視角變得很窄。因此理想決定用一年的時間，打通流程、提升效率，參與到對用户價值傳遞的全流程中去，以一個全局視角看價值和經營問題。組織調整的目的，最重要的是找回理想的初心，讓產品線負責人乃至董事長李想相互挑戰、相互激發。理想 ONE 和 L9 這兩個最具代表性的產品，也是在這樣的過程中誕生的。反思之後，理想何時能開啓二次衝高？對此，劉傑坦言，理想正從坑裏往上爬，“我覺得沒爬出來前，可能談不上什麼二次衝高”。劉傑對理想未來信心依舊。他透露，理想每個月也會有品牌漏斗的調研，在 25 萬元以上的車主羣體裏，首選理想的車主基本超過了奧迪，僅次於寶馬和奔馳，已經到漏斗的最下面一層。“如果看理想的品牌漏斗，開口沒有那麼大，但最後用會選你的概率很大”。劉傑認為，這次 L6 的銷售節奏非常健康，很快地就樹立了應有的規模。至於搶走了 “車圈流量王” 的小米和雷軍，劉傑直言，還是要做好自己的事。“別人碗裏的東西是多少年的積累，是別人應得的，眼紅反而會讓自己動作變形，陷入到焦慮和不安全感裏”。理想也很清楚潑天流量的兩面性。兩年前 L9 發佈時，也享受過數月的銷量、流量大爆發，但後期由於交付節奏失衡，熱度斷了檔。回顧那段經歷，劉傑坦言，追求泛流量並無意義，核心在於傳播工作有沒有觸達到自家的目標消費羣體，“否則大家都相互卷完了之後，就剩一片廢墟”。“如果要存活下來，最重要的還是聚焦，把資源投入到最核心的事情上去，這也是現在我們內部在不斷審視和反思的問題”，劉傑如是説道。如今，L6 已經開始逐漸釋放能量，在上市 16 天后訂單破 4.1 萬台。不過在總銷量上，老對手問界已經狂追了 4 個月，逐漸實現了超越。經歷了波折的上半年後，理想能否再次認清自我，找回定位？或許下半年箭在弦上的三款 M 系列的純電車型，會回答這個問題。以下是與理想汽車產品線總裁劉傑的對話實錄（經編輯）：問：之前理想內部信説 3 月進行了一些覆盤和反思，除了組織架構調整，還有什麼其他的主要覆盤問題？劉傑：我們重點覆盤了 MEGA 的問題，之前可能沒有把它當做 0-1 階段來做。當然我們也很幸運，第一款純電是 MEGA，把問題暴露得很充分，如果後面真的到了主流價格區間的純電車型遇到這樣的問題，那肯定就會更痛、跌得更慘。我們發現，之前一個階段過於關注競爭和慾望，要回歸到用户本身上面去。至於怎麼迴歸，大家會看到從理想 L6、從對理想 L 系列的其他調整開始，我們正在找回原來應該很擅長的事情。問：您從商業副總裁變成現在產品線的負責人之後，對您個人來説最大的變化是哪些？哪些挑戰是最大的？劉傑：去年初，我們開始流程和組織變革 1.0 階段，經歷了一年。今年 3 月份有外部因素，但最後暴露的是我們這個階段的一些問題，現在進入了矩陣型組織升級 2.0 階段，目前最大的挑戰有兩方面，對用户和內部。1.0 階段商業部、產品部、供應部等大家各管一段的，現在幾位產品線總裁，大家要一起做全流程的用户價值。以前我作為商業部的負責人，可能更多在關注價值的傳遞，但現在參與到端到端全流程的用户價值肯定是個新挑戰，對產品線團隊來也一樣。第二個挑戰是對內的經營效率，這個跟用户是完全映射的。我們對用户價值創造到價值傳遞的過程是分段的，對內的經營也是分段的。比如以前分產品、商業、供應的時候，產品更關注的是牟利，商業更關注費用。那現在也需要全流程端到端地去經營，過程中還要考慮如何提升效率，因為我們發現在 1.0 組織變革和流程建設的過程中，會有一個先僵化再優化的過程。僵化過程中會出現一些流程過於複雜和冗餘的問題，所以我們除了經營效率之外還要關注內部的整個工作效率。這些可能對我們團隊來説是現在面臨的最大挑戰。我們在一步步做，也準備好了用一年的時間經歷這個過程。問：內部提升效率具體有哪些措施？劉傑：一是做內部運營減化，1.0 流程變革後，大家發現如果流程定得過細，就會產生很多信息傳遞和搬運，意味着會產生很多無效的時間和無效的會議，所以我們現在竭盡全力要把會議減半。二是流程聚焦於核心關鍵節點，通過流程變革，理想從前年月 1 萬衝到月 3-5 萬台，但我們會發現新問題，就是流程最關鍵的應該是掌握住關鍵節點，而不是扣每一個細節，這樣會累死三軍。三是對可做可不做的項目現在肯定選擇不做，把資源投入到更重要的事上。比如説下一代的產品，真正面向未來的技術；比如對於用户服務的投資，包括超充網絡建設；比如現在有 70 多萬車主，對於服務體系的建設，這些我們仍然會高程度的去投入。問：CEO 辦公室變革之後，你和李想的分工有什麼變化嗎？劉傑：首先我認為更重要的還是產品線端到端的價值，和產品線端到端的經營。端到端的用户價值是指價值創造的過程包，括從最早的產品定義到研發、傳播，再到用户成為我們的車主。這是價值傳遞的過程，這個過程中，我是產品線團隊的負責人需要從產品線的視角，端到端地去跟李想共同看價值和經營問題。第二，這次調整更的關鍵是我們需要更多相互之間的碰撞和激發。三位產品線總裁包括李想在內在一起，不是純粹的做信息的彙報和搬運，也不是簡單的分工和邊界問題。問：組織變大之後更多的放權？劉傑：反而跟放權沒關係，當流程端到端切得太細之後，每個人會處在一個很窄的視角，李想給了我一個最重要的要求，就是產品線規模絕對不能大，小而集中就有機會在一起相互碰撞和打磨。當年做 ONE、L9 都是我們相互碰撞出來的。比如李想要妥協我們説不行，他想這麼幹的時候我們説不行我們會有更好的方案。這才是端到端經營背後的東西，我們希望產品線發揮的作用，今天無論是第一、第二、還是第三產品線負責人，他們都具備這樣去相互挑戰、相互激發的能力。是我們在下一階段特別希望能夠找回來的東西。問：前兩天剛剛做了一個大降價，背後邏輯是怎樣的？劉傑：首先從 3 月以來，我們看到了一個問題 -- 對今年市場的預估太樂觀。對於理想更關注的 20 萬元 + 新能源市場，之前我們每月市場預估和判斷都還挺準的，但從去年 11 月開始，實際市場表現大大低於我們預測，而且是連續好幾個月。L6 推出前，L9/8/7 包括 MEGA 都處在 30 萬以上乘用車市場，今年 Q1 同比下降了 12%，這可能在中國汽車消費升級趨勢下大家難以想象的；並且期內同比來看，傳統油車豪華品牌的主力車型，終端成交價下降了 10-15 個點。這兩個事情都讓我們重新調整了預期，原來我們的判斷、對自己預估的增長都太樂觀了，所以我們首先要回歸健康的增長。可能從現在開始，大家都會把對今年的市場的判斷，迴歸到一個更理性、更保守的狀態。另外整個的消費價格也有一定的下降，我們仔細分析了目前 L 系列和消費者預期之間的差距，以及在市場上所謂產品價值和價格之間的錨點應該有個位置，新價格體系由此而來。MEGA 其實是最後才納入討論的一款車，我們之前都認為作為旗艦不應該調整價格，但後來內部討論時馬東輝説服了我們。他説選擇 MEGA 的用户，都願意相信理想純電的又一個 0-1 階段，如果其他產品都做出了價格的合理調整，但 MEGA 沒有做，會讓這些用户失望。另外一個非常重要的是，我們認為雖然價格進行了調整，但不同產品所面向的價位段對消費者來説還是要清晰。比如 L6 主要聚焦的是在 30 萬以內的價位段，L7、L8 還是主要聚焦 30-40 萬的價位段，L9 還是聚焦 40-50 萬價位段，MEGA 還是聚焦 50 萬以上。我們覺得產品保持在它的價格區間內，無論對於保有用户還是新用户都是很重要的，這是這次價格調整背後的一些大概邏輯。問：現在其實整個行業都在降價，從理想的角度來看，目前這種降價對於行業和供應鏈有哪些傳導出去的影響？劉傑：我們現在還沒有傳導出去，是自己需要承擔的，降價這次對毛利率肯定是有影響。另外，我們認為還是要去提升經營效率，看自己是不是有冗餘和浪費，是不是把資源真正投入到最重要的、最有用户價值的事情上，是不是因為自己的慾望和不安全感幹了很多可幹可不幹的事情。在市場相對比較挑戰的情況下，如果要存活下來，最重要的還是聚焦，把資源投入到最核心的事情上去，這也是現在我們內部在不斷審視和反思的問題。問：L6 是理想非常重要的車型，宣傳卻非常低調，在現在大家搶流量的時期為何有這樣的舉措？劉傑：大家看、和消費者看、和我們看，確實會有不一樣的地方。理想 L6 的產品價值傳遞和到最後用户購買，甚至超過了我們的預期。首先是產品價值傳遞的問題。MEGA 發佈會後，很多車主跟我們講當年 L7 的發佈會形式更利於他們瞭解產品，如果在台上講，就沒有辦法到車內講用户體驗，沒法展示車內的東西。所以後來我們決定要用能夠最好的地傳遞產品價值的方式來做 L6 發佈會。內容上，其實理想 ONE 開始，我們就是這麼傳遞產品價值的，而不是簡單把功能、配置、性能羅列上去。這次 L6 發佈會也是新的產品線和品牌團隊共同打造的結果。當然作為行業從業者可能會覺得不像坐在台下看發佈會那麼興奮，但是我從真實購買者的角度瞭解到，相對之前我們幾次發佈會來講，他們是更好地收到了產品價值。第三是傳播方式。此之前我們一款產品發佈的當晚，就會有上百篇內容出來，原因是我們一般都是在發佈會前找大家集中體驗，無論是試駕還是靜態體驗，所有體驗的場地、選擇的路線都是一樣的，這其實不滿足大家的需求，當天晚上看似聲量很大，但都是大量同質化內容。所以，如果以前我們被所謂的流量競爭的不安全感牽着走，一定會忽略價值問題。一家造車新勢力如何跟一家手機企業卷流量？沒法卷的，我們還是得做好自己，只要能夠把自己的不安全感、把自己的慾望控制好，它一定能產出價值。最後無論是 L6 的內容還是產品力，都是真正傳遞到了 20-30 萬家庭用户的，這是比較開心的地方。問：Model Y 的市場份額還是比較穩固，20-30 萬這個市場區間是怎麼看？劉傑：20-30 萬這個區間，首先市場空間還是挺大的，它的市場空間跟 30 萬以上的所有加起來差不多是 1:1；二是其實今天 20-30 萬市場真正穩定月銷過萬輛的新能源車並不多，也就意味着還有很多需求沒有被滿足；第三，競爭肯定也會非常激烈，首先應該做好自己和服務好自己的用户，這個是最重要的。問：接下來理想有沒有開啓二次銷量衝高的可能？到達這一階段前，需要滿足怎樣的前置條件？劉傑：這個可能我今天回答不了，因為我們現在正在從坑裏往上爬的過程，我覺得在坑沒爬出來之前可能談不上什麼二次衝高。第二個問題，整體來説接下來還是應該保持健康的增長。因為大家知道我們去年的增速還是非常非常高的，是我們所在價格區間增速的將近 3 倍，當時肯定很嗨，但反過來講，當你追求一個過快過高增長的時候，可能也會造成一些動作變形，埋下一些問題隱患。在我們的思考裏面，不想把它定義成二次衝高，而是要做健康的增長。這個健康的增長需要我們做什麼？第一需要我們對整個市場有清晰和冷靜的判斷，不應該盲目樂觀、悲觀，因為如果對市場判斷錯了，剩下來什麼都錯了；第二，對市場有了合理判斷之後，我們應該仔細和踏實地審視我們每一款產品對消費者創造的價值，到底是不是足夠、到底是不是卓越，是不是超越用户需求。這是追求健康增長兩個非常重要的前提條件。實話實説，以現在的環境來説內卷是必然的，在內卷的過程中，什麼樣的企業能夠活下來？最終還是關注用户價值和健康增長的企業，這兩個我們認為是必要的條件。問：新的問界 M5 會對理想有多大的衝擊，如何應對？劉傑：在 20-30 萬價位區間，長期來看小米、問界都是我們學習的企業。而且大家面對的用户也不一樣，L6 更多面對 20-30 萬的家庭；小米 SU7 面向年輕人、女性用户；問界 M5 更偏向個人用車。以前我們好像認為這是一個你死我活的較量，但今天行業到了這個階段，不同的企業到了這個規模，這應該是一個長期的相互競爭和相互促進的關係。競爭不是理想的聚焦點，我們最終還是要贏得用户，這是最重要的。問：有比 L6 更低一級別車型的規劃嗎？劉傑：我們研究過了，不太可能有更低的版本。行業裏能夠產生版本差異的，無非幾個大件。如果是非家庭用户，肯定會有其他企業能夠做出好產品，理想能夠服務好家庭用户就足夠了。</div></div>

理想汽車

理想汽車-W

理想何時能開啓二次衝高？新的問界 M5 會對理想有多大的衝擊，如何應對？有比 L6 更低一級別車型的規劃嗎？

理想不再閉眼狂奔