2025 年開年零售領域就發生了兩件大事，象徵着整個新零售戰爭棋至中局，白熱化態勢加劇。
一個是阿里巴巴公告出售國內最大的超市高鑫零售所有股份，賣出價格最高不超過131.38 億港元。而從 2017 年收購開始到 2020 年完成控股，阿里巴巴累積投入：
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“504 億港元”。
</blockquote>
<img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/edd7d4fe-2b40-402f-9d85-8c8e148f3d9e.png?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="812" height="876" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/edd7d4fe-2b40-402f-9d85-8c8e148f3d9e.png"/>資料來源：阿里巴巴公告 
另一個是新零售巨頭山姆，對外披露2024 年最新戰績，全渠道銷售額突破千億，達到 1005 億元。其中線上佔比超過 48%。
中國消費市場可謂“冰火兩重天”，有人沉淪退場，有人狂飆突進。迥異的經營業態背後，凸顯的商業邏輯其實是新老兩種產業形態的深度交鋒。
傳統企業向左，逐步沉淪；新興企業向右，創新涅槃。
<h2>5 年翻 3 倍</h2>
雖然社零數據表現平平，“消費降級” 風聲四起，但強者從不抱怨環境。山姆中國用實力證明，中國中高端消費者有錢且願意花錢。
他們促成了山姆5 年銷售額翻 3 倍的增長，以年均複合增速 50% 的成績狂飆，並且預計未來數年還將持續擴張。
<img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/849658b5-8749-4cfe-bee5-0670c364f019.png?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="962" height="94" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/849658b5-8749-4cfe-bee5-0670c364f019.png"/>資料來源：公開信息整理，消費Insights 製圖
目前山姆在中國境內總共擁有73 家門店，並還在以每年兩位數的新開店速度突進，高低線城市齊頭並進，滿足用户迫切需求。
<img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/920adfcd-c713-4757-ae11-d2e9e2b27d09.png?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="426" height="450" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/920adfcd-c713-4757-ae11-d2e9e2b27d09.png"/> （注：以上門店數據截止2024 年 11 月底）
資料來源：公開信息整理，消費Insights 製圖
甚至在許多還沒來得及開創山姆店的城市，催生了大量的代購產業人員，在各大二手平台和信息平台上交易，依靠會員店的返利機制賺的盆滿缽滿。
山姆的背後，一大羣“山姆們” 正在市場上狂奔，真正從底層商業邏輯上重構中國零售，2025 年很可能會迎來分水嶺。
狂飆突進的零售企業有兩個類型，一類是外資典型的山姆、奧樂齊、開市客們；另一類是內資非典型的胖東來、盒馬們。
這兩類還在增長的零售企業都有強烈的經營標籤：
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“品質升級換代、服務垂類客羣、不打價格戰”。
</blockquote>
“5 年 3 倍” 的企業們一直在做正確的事情，把事情做對。它們強調 SKU 的優化和精簡，通過自營品牌強調品質和差異化，並最終通過規模化獲得超額利潤和用户口碑。
強調爆品的邏輯玩法很可能是國內傳統零售企業，怎麼都沒想到過的思維盲區，商品不是企業生產的嗎？零售渠道居然還能做功？
<h2>降維打擊</h2>
山姆的增長勢頭證明了一件事，中國“消費升級” 的產業邏輯依然行得通。大量企業內卷價格戰的本質，依然是創新不夠、供給不足。
以原來內資典型的永輝超市和被賣掉的大潤發為例，傳統大而全的超市SKU 大而全，但又很分散。賺錢的核心模式並不是讓企業和用户雙贏，找到完美的供給和需求匹配，而是通過大量的陳列費、進場費等收入掙錢，這導致整個場景的消費意願和能力減弱。
本質依然是30 年前的那套老舊業態打法。這種 “人找貨” 的商業模式，正是被電商衝擊最強烈的脆弱領域。
更值得傳統勢力緊張和恐懼的是，新興勢力們在高線城市磨完刀之後，開始徐徐推進擴張進入下沉市場，進入更廣袤的：
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“10 億人市場”。
</blockquote>
這個市場是被認為應該“消費降級”的區域，但卻正在成為中國消費的中流砥柱。低線城市的居民財富，比較少的受到樓市下跌和股市震盪的影響，消費增速反而好於高線城市。
<img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/7408406a-634a-476b-b83c-7c261bef3e8e.png?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="1987" height="771" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/7408406a-634a-476b-b83c-7c261bef3e8e.png"/> 如果大家有關注財報持續超預期的巨頭餐飲類企業，比如肯德基和必勝客的母公司百勝中國，最近幾個財季一直在強調的一件事就是：
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“深入中國下沉市場。”
</blockquote>
在這個需求巨大剛性，但供給相對短缺落後的市場裏，大企業猶如降維打擊一般存在，席捲消費者的錢包。達美樂在瀋陽開的第一家東北門店，硬是把這個主打外賣的披薩店搞成了人山人海的流量點。
<img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/b03bc81a-38af-47f7-bf17-9f4c302d2082.jpeg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="1080" height="1763" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/b03bc81a-38af-47f7-bf17-9f4c302d2082.jpeg"/> 資料來源：達美樂官號
 
比如盒馬在浙江富陽開設的第一家“鄉鎮示範店” 首日銷售額就達到 96 萬，後面更是連續 3 天銷售額排名全國第一，超越北上廣深等核心城市，出乎管理層預料。
整個2024 年，在國內同行們大量調整、閉店和反思的時刻，盒馬逆勢新開 72 家門店，年底總店數突破 420 家。抗住了 “賣身、換帥風波、供應鏈緊張、SKU 調整” 等一系列經營衝擊，再次上路。
當然，還有正在從“傳統” 向 “創新” 轉變的永輝超市。
經過胖東來調改過的永輝成都文化店，月銷售額從數百萬元漲到了2300 萬元。日均銷售額達到了調整前的 7 倍，無他，只是腳踏實地做了幾件事：2 萬條短信問卷、1500 條建議意見、下架超 1 萬個 SKU。
即便是直面競爭對手山姆，永輝也不遑多讓。在永輝北京喜隆多店裏，
調改過後的門店也同樣拿到了首月4100 萬，次月 3700 萬的佳績。
Insights 甚至在調研的過程中獲悉，商場物業已經開始給調改過的永輝店降租 30%，理由是：
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“大爆後的永輝門店流量太高了。”
</blockquote>
永輝超市副總裁，全國調改小組負責人王守誠反思：
“我們確實不成熟，走了一些彎路，讓很多顧客對我們失去了信任，也不稀罕家門口是否有永輝了。”
 
<h2>變者生，不變者亡</h2>
毫無疑問的是，品質零售和傳統零售的分化趨勢，在2025 年還會加劇。
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天之道，伐不足而補有餘。
</blockquote>
傳統的、落後的、不以客户為中心的門店，面對的是依然蕭條的零售場景，越來越難的企業客户，不斷縮水的費用收入。
創新的、升級的、以客户為中心的零售門店，會發現客流量越來越集中，在短視頻時代的加持下，爆品爆款的開發勢能非常強烈，形成流量中心，最終利好零售企業、產品商和消費者。
總結“外資們” 的先進之處，大致上有 3 點——
第一，採購中心制。所有的零售企業，本質是為顧客，挑選真正優質的商品，一個零售企業的核心靈魂一定是深耕行業的採購高手團隊。
第二，戰略綁定製，以山姆為例，它會用幾個億的銷售額為“誘餌”，迫使國內想合作的企業不斷研發新品，提高創新投入，並且在保證品質的情況下還要有價格競爭力。這種戰略打法和以前的蘋果公司、特斯拉們很像，既然是長期戰略合作，就要倒逼合作企業一起變得優秀，做大做強。
第三，全球網絡優勢。外資們可在全球範圍內的享有選品優勢，這一塊是目前國內“胖東來們” 還不具備的。
但大家可以從胖東來目前的商業成功上發現，就算只做到第一點和第二點，也足夠在省市區域造福一方。
一老一新的產業差異，本質還是集中在“主動挖掘用户需求定製商品” 和 “被動收錢等待商品上架” 的經營過程。
零售企業不再僅僅是一個渠道，而是綜合了上游的商品開發和數據利用，中游的客户服務和陳列展示以及終端的場景體驗力，核心競爭力來自於企業對用户需求、商家能力的洞察力。
當一個零售企業讓消費者願意驅車幾公里甚至幾十公里來花錢的時候，那麼消費這事兒就成了。
過去3 年零售業的低迷沉浮，誠然有老百姓錢袋子緊的壓力存在。但客觀上，我們觀察到商品和服務的創新相對停滯，老百姓去的商超、零售企業從頭到尾花樣兒不多，缺乏消費場景和體驗上的新鮮刺激，也是一大現象。而一直在創新的幾個零售商，股價在一路向上狂奔，市場不會説謊。
多花點兒時間在消費者和廠家的溝通上，好好理解市場需求和供給空白。在2025 年消費扛經濟大旗的年份裏，抓住新機遇。
變者生，不變者亡。

家樂福(ADR)

沃爾瑪

高鑫零售

開市客

傳統和新興零售商們的交割之年。

- 2025 年零售領域發生兩大事件，阿里巴巴出售高鑫零售股份。  
- 山姆全渠道銷售額突破千億，線上佔比超 48%。  
- 傳統零售面臨挑戰，新興企業通過品質和創新實現增長。  

消費 Insights | 新零售戰爭：大潤發向左，山姆向右