<div id="readability-page-1"><img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/e77d6131-9591-4c0e-af6f-8461b69cc7f2.jpeg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="1024" height="682" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/e77d6131-9591-4c0e-af6f-8461b69cc7f2.jpeg"/> 作者 | 柴旭晨 編輯 | 周智宇、王小娟 一場 “刀刃向內” 的變革，正在蔚來內部加速鋪開。 上週五，蔚來董事長李斌在內部展開一場講演，對即將在全公司、全員落地的 “CBU” 機制做了進一步的強調與説明。這項機制正是救蔚來於水火之中的關鍵。 所謂 CBU，核心就是各部門自立損益表，嚴控成本、精確計算投入產出。將各部門團隊從過去鋪張的慣性拉出來，從 “燒錢擴張” 轉向 “效率優先”，一切資源用在刀刃上。 據華爾街見聞了解，這項機制已經在年初啓動，隨之而來的是前線組織的火速變革。就在兩週前，蔚來內部低調地對 UR Fellow、蔚來能源、NIO House 運營等部門開始不同程度的減員，同時內部手機團隊也被併入座艙團隊。 回頭來看，當今年小米、小鵬甚至是零跑爆了訂單，蔚來、樂道品牌卻仍在為過萬而奔波。“別家孩子都考上大學了，我們還在復讀！” 李斌在內部會議上急呼。 原先在李斌看來，蔚來賣的不止是車，更是情緒價值。但換電、服務、芯片、手機等花了大價錢營造的情緒價值，不僅沒能如期帶來更多銷量，反而讓盈利進度一再延遲。 強烈的市場温差下，一直 “頭鐵” 的李斌終於開始聽勸，他痛下決心帶着蔚來開啓一場從上至下的自我革命，全員向成本宣戰。一切短時間難以產生效益的項目和人員被迅速整合或裁減，全員為今年 QA 扭虧做準備。 六年前睡工廠的馬斯克，通過鐵腕的成本控制、產能突破救特斯拉於水火之中。如今的李斌也要對內 “動刀”，為他的蔚來複現這份奇蹟。 <h2>刮骨療傷</h2> 兩週前，蔚來的一波神速減員，驚動了國內汽車行業。 3 月初，蔚來針對負責售後客户服務的 UR Fellow、蔚來能源、NIO House 運營、售後門店等多部門及終端銷售團隊進行了不同程度的調整，部分部門的裁員比例在 10% 左右，有接受賠償的員工在半小時內就完成了交接流程。 蔚來的此次鐵血行動，是 CBU 制度落地的具體表現。 華爾街見聞獲悉，今年一月來，李斌在內部發起 CBU（成本結算中心）經營機制：每個大部門建立獨立的成本結算中心，計算各部門在不同項目上已花費、即將要花費的成本，並明確 ROI 指標和業績獎懲制度。 簡而言之，曾經各部門預算制的 “大鍋飯” 時代不再，團隊要精打細算分配經營目標，為銷量和利潤負責。“整個公司都要算賬，算不清楚賬的事情就不應該存在”，李斌直言道。 事實上，李斌去年一整年就開始為此準備，推動業務梳理出 15 個公司級體系能力，並以此為基礎推進 CBU 機制。公司盈利還是虧損，將通過這些不同維度的基本經營單元匯總。 CBU 的落地很快。華爾街見聞了解到，除 UR Fellow 之外，一個月前蔚來發布組織公告，NIO 與樂道品牌的交付渠道開始合併，部分偏遠地區的樂道銷售主管也由 NIO 區域總經理兼任；研發團隊中，爭議頗多的手機業務團隊也已併入數字座艙團隊，重複崗位被大幅精簡。 與此同時，李斌揮刀砍向供應鏈，參與到電池等核心零部件的供貨價格談判。內部人士透露，蔚來車型零部件的通用率和複用度將大幅提升；緊接着他又帶隊奔赴立訊精密取經，借鑑其 “一百萬倍成本思維”，要求蔚來所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理。 收攏、聚焦，這些新勢力們一直掛在嘴邊的 “提效成功學” slogan，終於被 “車圈海底撈” 老闆李斌狠下心來徹底執行。 李斌給出 CBU 的執行節奏：一季度啓動、二季度全面執行、三季度融會貫通、四季度靠這個機制和管理以及產品帶來的銷量和毛利率的提升，實現盈利。 “活下來最重要，刺刀拼得漂亮不如打贏”。“頭鐵” 的李斌聽勸了，他在內部坦言 “過去十年我們在方向、願景部分幹得不錯，但是腳踏實地的行動部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我們好很多”。 從今年前兩個月的銷量成績來看，NIO 與樂道品牌各自的月銷均未破萬，其中樂道 2 月的銷量環比還有所下降，僅以 4049 台收官。 不可否認的是，一季度春節疊加用户對改款 5566（ES6、ET5T、ET5、EC6）的觀望情緒拉低了銷量均值，但關鍵是要承擔起走量重任的樂道 L60 表現不如預期。 去年上市之初，樂道總裁艾鐵成曾豪言，12 月單月交付過萬，今年 3 月交付過 2 萬。如今看來豪言難以兑現，這讓去年下半年蔚來提前籌備的 3 萬-4 萬台銷能面臨 “浪費” 的境地。 此外，蔚來重金在服務、手機、社羣活動、車型配置多樣化等方面的投入，也沒能轉化為真真切切的銷量。 有蔚來員工直言，公司龐大的體系中，存在很多尚未被充分激活的類似資源。此時，如果還沉浸在自己營造的長期主義中，蔚來很可能會再度走上懸崖邊。 <h2>虛擲萬金</h2> 李斌的這番改革，是對過去大手筆 ALL IN“長期主義” 的糾偏。眼下，刀光劍影的競爭態勢下，各家都將生存擺在了首位。 行業都知道蔚來捨得花錢，理想創始人李想曾描述，李斌的特點是想構建一個宏大的理念，並且通過企業運營去驗證。在李斌的設想裏，他要構建一種生活方式，期望通過這種以車為載體的生活方式形成持續盈利的能力。 因此，擁有最多充換電站、最早自研芯片、周邊賣得最好、社區活動最豐富、第一個落地高速領航輔助駕駛、第一個發佈手機的新勢力……通過這一系列撒網布局，蔚來通過給用户帶來情緒價值，維繫着自己的高端定位。 但足夠的情緒價值，從來不是憑空而來的，背後需要大量的金錢堆砌。僅從研發投入來看，蔚來十年累計研發費用達 530 億元，佔虧損總額的一半以上。 李斌曾説 “先讓大家捲一捲，我們最後來掀桌子”。然而，多條業務線顯示，蔚來浩浩蕩蕩的研發團隊，做出了遠小於投入的成績，全棧自研也還沒到收穫期。 作為國內造車新勢力裏最早啓動智駕自研的品牌，蔚來的技術一度領先，這種領先在去年被打破，理想、小鵬、華為先一步完成了端到端的全量推送。去年蔚來智駕芯片成功流片，但從流片、量產、上車、到轉化為成本優勢仍需要時間。 業內好奇，為什麼投入瞭如此巨大的研發成本、用上了 4 顆 Orin-X 芯片後，蔚來在智駕上的體驗仍然無法比肩第一梯隊品牌；為何樂道和蔚來不使用一套方案進行兼容；為何車型內部各個部件接口仍沒做到統一。 理想與現實的差距，成了當下蔚來最頭疼的問題。在 2025 年汽車行業出清加速的氛圍下，蔚來正滑向牌桌邊緣，它的商業模型面臨着市場的拷問。 蔚來等不起了。 在 3 月 14 日的內部會議上，李斌對自己的錯誤決策為例進行反思，他説曾經拍板過一些看上去正確，但結果發現投資回報很低的事，整個決策鏈路沒有機制避免這個浪費。“我本人確實需要提高經營意識，需要檢討。以後任何一件事情三年內起不了作用事都不搞”。 “目前我們有 500 個大大小小研發項目，過去立項只算對外付費成本，投資計算很不嚴肅，100 多億投進去，最後卻很難算清一個研發項目到底花多少錢”。李斌直言，2022-2024 年蔚來沒實現經營目標，如今要在有效資源邊界內把錢花、時間花在刀刃上。 “如果不算清投資回報，沒人對結果負責、沒有閉環體系就會造成很多浪費。在公司資源邊界有限的情況下，一些低效的項目在浪費錢，一些需要加大投入的項目，反而沒投入足夠的錢”。李斌對內部説道。 不過，與 2019 年 “至暗時刻” 不同的是，蔚來不會因為少賣一千台車，而發不出工資。 無論是在 2021-2023 年基建與交付量的迅速增長期，還是去年 Q3 財務上，蔚來的現金與等價物仍可有效覆蓋有息負債。去年三季度，蔚來自由現金流實現轉正，帶動公司現金儲備環比提升 6 億，達到 422 億元。 從這個維度來説，李斌現在發起的變革，是為蔚來長遠表現奠基。他把 CBU 的執行視作事關生死的長期持續行動。“如果做不到，那蔚來不會存在，現在競爭太激烈了，是全面競爭，做好管理是基本生存條件”。 <h2>背水一戰</h2> 李斌曾説，他是那種能把自己從懸崖邊拉回來的人。而如何進一步擴大銷量，並且重新梳理其業務，讓大部分投入轉換為銷量的回報，成為他的頭等大事。 今年，李斌開出了銷量翻倍至 44 萬台目標，定下了 Q4 扭虧的軍令狀。外界還持續以此打量着當下的蔚來。 近期，摩根大通將蔚來股票評級下調至&#34;中性&#34;，並將目標價從此前的 7 美元下調至 4.7 美元。摩根大通指出，盈利表現將是 2025 年蔚來股價表現的關鍵因素。 顯然，對蔚來後續的收入和盈利潛力持更為謹慎的態度。業內認為，帶着一些江湖豪氣的李斌，也需要一位像王鳳英一樣雷厲風行的鐵腕人物。小鵬能在今年反超理想，成為造車新勢力的銷冠她功不可沒。 原先，小鵬的鋼材採購價一度比行業高 25%，這還只是 “內部損耗”、低效的冰山一角，一度擊毀了小鵬的商業模型。在 2023 年一季度新勢力毛利率紛紛轉正的節點，小鵬的毛利率仍為負數。兩年前空降的王鳳英開始反貪腐、抓營銷等，幫小鵬穩住陣腳。 “我們現在有錯就改，我該聽勸就必須聽勸”。李斌也希望員工要儘快轉變思想，“蔚來早就該是這樣的蔚來，小鵬能改好我們怎麼就不行？” 眼下，隨着競爭對手的銷量快速提升，蔚來產品團隊開始了轉向，深入研究學習友商的打法。銷售團隊近期也動作頻頻，包括 5 年 0 息、合肥給予的專項購車補貼等開始主動出擊。 值得注意是，銷售在話術上開始 “講人話”，比如把 “贈送 X 張換電券”，調整為 “2 萬公里免費換電”，在傳播過程中降低用户的理解成本，把價值儘量外向化。 據瞭解，蔚來的服務運營團隊、能源團隊等部門運行 CBU 機制超過一年，去年前年交付新車近 40 萬台，比 2022 年底增加 2 倍，而服務運營團隊人數反而減少約兩成。 銷售能力投入產出比的提升，提前為今年蔚來的放量打下了基礎。 根據蔚來的規劃，2025 年是產品大年，將會有四款新車先後上市。分別是 3 月下旬開啓交付的行政旗艦轎車蔚來 ET9；4 月上市的第三品牌螢火蟲；以及分別於第三和第四季度交付的樂道兩款家用 SUV 車型。 其中，肩負走量的兩款樂道 SUV 已經箭在弦上，蔚來的交付主力 “5566” 車型也在準備改款的途中。 不過從上市日程來看，主力軍的會合節奏依舊偏晚，因此在盈利與上量的平衡中，蔚來在成本端的發力，亦將是重中之重。蔚來 CFO 曲玉表示，2025 年將通過優化市場策略和供應鏈，將毛利率提升至 20%。 另一邊，被市場視為 “吞金獸” 的充換電站這個重資產，蔚來也在加快合作共建的腳步，並準備獨立融資。同時國家政策方面也逐漸有了回應，合肥、上海都出台了推廣換電模式的專項補貼或獎勵。 看得出，蔚來內部正轉變姿態找到更高效的生存公式。這家公司開始用製造業思維算賬、改革。這場戰役不僅關乎蔚來自身，或許將影響整個高端市場的遊戲規則。 接下來，李斌和他的蔚來還有很多場硬仗要打，其中關鍵看這三步棋能不能同步走好：刀刃向內的組織變革、樂道快速上量、換電網絡商業化提速。一場和時間賽跑的戰爭正在拉開序幕。風險提示及免責條款 市場有風險，投資需謹慎。本文不構成個人投資建議，也未考慮到個別用户特殊的投資目標、財務狀況或需要。用户應考慮本文中的任何意見、觀點或結論是否符合其特定狀況。據此投資，責任自負。</div>

蔚來汽車

蔚來-SW

蔚來董事長李斌在內部會議上強調即將實施的 “CBU” 機制，旨在通過各部門自立損益表來控制成本和提高效率。這一機制已於年初啓動，近期蔚來進行了多部門減員，調整了組織結構。李斌意識到，過去的情緒價值未能帶來預期銷量，決定進行自我革命，整合資源，準備實現盈利。

- 蔚來實施 “CBU” 機制，推動內部變革以控制成本。  
- 李斌強調各部門需自立損益表，提升效率應對市場競爭。  
- 預計 2025 年將推出多款新車，力爭銷量翻倍至 44 萬台。  

李斌開始聽勸了？