美系合資巨頭吹響反攻號角

作者 | 柴旭晨

編輯 | 王小娟

逃出低谷，開啓絕地反擊，上汽通用打響了合資反擊第一槍。

去年，註定將成為上汽通用過去 27 年來最不平凡的一年。上半年公司銷量降至冰點、營收第一次出現虧損。而去年三季度盧曉團隊接棒後，迅速推出一系列急救措施，讓這家美系合資重回正軌。

在 4 月 22 日車展前的媒體溝通會上，上汽通用總經理盧曉向華爾街見聞直言，公司 Q1 的表現完全超越董事會原來設定的目標，3 月銷量回到了 4.7 萬輛，連續兩個季度保持盈利。

“過去 8 個月我們做了很多事情。第一，我們聽用户勸，客户要啥我們完全可以在最適配的架構上用最快的方式提供解決方案。” 盧曉向華爾街見聞透露，“這一兩年，我們決策的內部工作也得到很大的改善，去年實現了推營銷跟產品互鎖，研發也是 ‘在中國為中國’。”

業績復甦後，上汽通用沒有給自己留太多喘息時間，反而選擇趁勢火力全開。

此次上海車展前，作為東道主之一的上汽通用，以 “三天三夜” 的特種兵方式舉行了三場發佈會，密集出牌，發佈了名為 “逍遙” 的融合架構、別克新能源高端子品牌 “至境”，並揭曉至境首款車型 “至境世家”。

其中 “逍遙” 超級融合架構是上汽通用提速的王炸，該架構能實現車身類型全覆蓋、新能源技術覆蓋、驅動形式全覆蓋；涵蓋從 C 級到 D 級的轎車、SUV、MPV 產品；以及純電、插混、增程等多元化新能源驅動技術。

基於逍遙架構，別克將在未來 12 月內，將發佈 6 款全新車型。它們也出現在發佈會的現場一字排開，氣勢恢宏。

加速只是上汽通用突圍的其中一環，“一口價” 促銷政策下，如何擺脱增收不增利的魔咒更為關鍵。訪談中，盧曉向華爾街見聞凡爾賽地説，“我們不會再做虧本的生意。”

“過去兩年更多追求的是量，但很難維持量和利的平衡，目前所有經營目標方針還是看重盈利性”。盧曉表示，“很多人擔心一口價會虧本賺吆喝，肯定不會，財報顯示過去一兩年我們在降本方面做了很多工作，包括技術降本，這塊上汽通用也是大刀闊斧的改革。”

盧曉強調，此次推出別克高端新能源子品牌 “至境” 後，未來 12 個月會有 6 輛至境車型投放市場。“這些新能源產品的目標肯定都是盈利的，而且都會加持新一代的智艙、輔助駕駛技術。”

他順勢立下新 Flag：到 2026 年，上汽通用新能源產品的銷量佔比會達到 50% 以上，到 2027 年甚至達到 60%，這些新能源產品目標都是必須要盈利的。

在混戰迷霧中再次找回航向後，賭上品牌尊嚴的一戰徹底打響，接下來，速度將是上汽通用決勝市場的一切。

以下是與上汽通用總經理盧曉、副總經理薛海濤、副總經理王晨東、泛亞汽車技術中心執行副總經理曾瑜的對話實錄：

問：上汽通用一季度的銷量表現如何，之前的目標是新能源車實現盈利，現在這一目標是否有調整？

盧曉：上汽通用整個 Q1 表現完全超越董事會原來設定的目標，終端銷量 12.9 萬輛，3 月份達到了 4.7 萬輛，連續兩個季度保持盈利，公司健康度已經回到正常運營水平，表現完全符合甚至超越董事會的預期。

在經營上，目前我們追求量利平衡，更加着重公司的盈利性，因為過去兩年更多追求的是量，但很難維持量和利的平衡，目前所有經營目標方針還是看重盈利性。

我們這次發佈了別克高端新能源子品牌 “至境”，在未來 12 個月會有 6 輛至境新能源車型陸續投放市場。這些新能源產品的目標肯定都是盈利的，而且都會加持新一代的智艙、輔助駕駛技術。

到 2026 年，上汽通用新能源產品的銷量佔比會達到 50% 以上，到 2027 年甚至達到 60%，這些新能源產品目標都是必須要盈利的，我們不會再做虧本的生意。

問：目前的關税會否影響上汽通用車型的售價以及出口如何應對，基於現如今中國車市的競爭情況，以及中美關税大戰的背景，這是否會影響上汽通用股東雙方的續約決心？

盧曉：關税的問題我們也在密切關注。上汽通用所有在售車型國產化率跟所有友商一樣都非常高，至少 95% 以上零部件都是國產，當然也有部分的零件從國外進口，但這部分量很微小，所以目前我們也沒有計劃去調整終端售價，目前的影響我們企業會去克服。

大家也很關心關於股東雙方對於上汽通用合資談判的問題，過去半年多來，股東雙方高頻次的密切溝通，在 4 月 7 號董事會上，股東雙方對上汽通用未來發展的思路也是高度一致。

目前，股東雙方續約談判正在進行中。

問：合資品牌作為我國汽車產業發展的重要力量，在自主品牌崛起的當下，上汽通用如何謀求自身長遠發展？

盧曉：這次發佈的 “至境” 品牌首款高端新能源的 MPV 世家，“逍遙” 超級融合架構，還有很多逍遙架構下的先導概念車，都給了大家展示了一些答案，承載了我們上汽通用在未來轉型時期的所有決心。當下中國電動化、智能化整個產業鏈在世界上都是領先的。

曾瑜：“逍遙” 超級融合整車架構是我們接下來的重磅武器。在這個架構不單單是以前傳統意義上的物理架構，考慮到未來的經濟效益，逍遙架構從整個尺寸端實現了很大靈活性，可以覆蓋從轎車、SUV 到 MPV 的多種車身結構形式，兼容從電動、增程到插混所有能源驅動形式。

我們的超級融合架構也實現了多種懸架形式的共生。比如前懸，麥弗遜、雙叉臂、多連桿等都可以共存；後續還會有更多智能化的主動底盤，包括後懸的選擇一定會為我們今後的新能源產品的拓展服務，一定要給電池留出最大的空間。

各個友商們也在卷，純電續航從 200 到 800 公里不斷往上卷，只有我從架構到設計上給電池留出足夠的空間，才能做到有備無患，應對一切的變化。

第二，我們還會把整個架構和神經系統——也就是電子電氣架構做一個非常好的融合。我們現在車上越來越多的部件不是傳統的鐵疙瘩，而是被各種各樣的電控單元所控制着，能夠應對不同的場景下不同的表現。

這就對整個電子電氣架構提出很高的要求，所以我們的逍遙架構也是融合了整個 “神經單元”，能夠創造 1800+ 的原子服務，也讓我們今後能夠組合出很多新的功能滿足客户不同的需求。

薛海濤：上汽通用和別克有自己的堅持和標準，核心還是對消費者負責任。過去這麼多年裏，很多品牌在中國發展得非常快，但快未必就是好事。

在從技術層面來看，從現在開始後續出的一系列車型，從各個層面上做到了合資品牌第一。輔助駕駛方面，我們跟 Momenta 聯合工作了非常長的時間，此外還加了非常多的冗餘安全設計，這是我們一直堅守的，要對造車保持敬畏之心，我相信消費者是會認可的。

問：上汽通用過去有 3 個痛點，一是電動智能化偏保守，二是成本偏高產品定位不明，三是決策機制偏長。新領導層上任 8 個月後上述 3 個問題有明顯改觀嗎？

盧曉：過去 8 個月我們做了很多事情。第一我們聽用户勸，客户要啥我們完全可以在最適配的架構上用最快的方式提供解決方案。

關於成本偏高，很多人擔心 “一口價” 會虧本賺吆喝，肯定不會，我們報表也顯示，過去一兩年我們在降本方面做了很多工作，包括技術降本，這塊上汽通用也是大刀闊斧的改革。

關於決策機制，這一兩年，我們決策的內部工作也得到很大的改善，特別是去年我們也在推營銷跟產品互鎖。我們開發中的項目也都是在強化，肯定要快起來。

上汽通用在 28 歲這樣的年紀，我們要煥發新的青春，所以接下來所有開發都是在中國為中國，甚至為全球。項目決定權就在最高的決策的工程師，項目最高決策就是一個人。所以我認為過去八個月，我們的團隊改變了很多。

問：年初提到最近幾年要推出至少 10 款以上新能源車型，今年接下來還有什麼新產品會落地，新能源目標銷量是多少？

薛海濤：從 5 月份開始到 7 月份、9 月份，接下來 “至境” 旗下基於逍遙架構的核心產品，都會一一跟大家見面。

關於新能源銷量目標，今年這個行業燃油車和電動車的大概比例是 50 對 50，因為今年有國家政策的補貼，所以新能源佔比還會更高一點。現在，上汽通用的燃油車市場份額還在持續上漲，已經超額完成了董事會給我們下達的任務。

第二，我們要在新能源上持續取得突破，隨着逍遙架構後續一些列產品的落地，我相信一定會能有更好的成績。另外，別克 SUV 也將增加插混的配置，應該在今年年底就會跟大家見面。

盧曉：上海車展上凱迪拉克會 LOVE 家族的四款純電產品會首次集中亮相，包括我們後面要上的 VISTIQ、ESCALADEIQ 這兩款新的大型甚至超大型的 SUV 都會亮相。

關於凱迪拉克未來其他的新產品，所有準備工作都在密集進行，包括凱迪拉克的插混以及其他種類的新能源車產品都已經安排上了，大家肯定會在明年看到更多凱迪拉克的新能源車型，包括更先進的輔助駕駛技術，以及未來新一代座艙，都會在中國由中國的團隊從定義開始來進行開發。

問：上汽通用在做新能源轉型的同時，還沒有放棄燃油車，未來將怎樣推動 “油電共進”，如何提升燃油車的市場競爭力？

盧曉：中國也有很多北方寒冷的市場，很多山區，以及燃油車愛好者，未來燃油車肯定有它的市場份額，我們預計到 2027 年，燃油車至少還有 25% 以上的市場份額。那時候，有發動機、有變速箱能力的企業，它的競爭優勢就凸顯出來了。

目前中國消費者更認可還是插混、增程這一類新能源產品，因為它已經做到更好的智能化、解決里程焦慮等各方面的平衡，所以我們相信燃油車在未來肯定還是有市場的，上汽通用會堅定地在 2027 年保留 8 輛左右的燃油車，我們也會繼續推進 “油電同智”，這些都是我們一些比較好的牌，應對未來市場的變化。

王晨東：我們現在考慮電子電氣架構的時候不只考慮新能源車，燃油車也是一起考慮進去的。包括很多智能化的配備，當然最後還是要聽用户的聲音，看用户要什麼。我們不能等到用户要的時候我們再去準備，那時候是來不及的，所以我們從準備電子架構的角度，包括智艙、輔助駕駛智能化的角度，我們對於燃油車都有很多的部署。

我們最終的原則，大家決定一致就是一定要有東西，在用户需要的時候能夠給得上。另外，關於 OTA，升級在智能化的電動車上是司空見慣的，但在燃油車的軟件升級方面，上汽通用也是一直在做，以前在做，現在在做，未來我們還會做，這種堅持在行業內是少有的。

問：今年市場上 “智駕平權” 成為了各車企發佈的主題，SGM 智駕的戰略節點是什麼時候？

盧曉：“逍遙” 架構會在後續所有車型上全面實施 L2 城區輔助駕駛。在本土自主開發的同時，我們會跟核心的鏈路企業和頭部供應商一起合作，共同研發共同驗證。

但我們仍然堅守一點，就是行業最高的安全標準。對於未來 L2 輔助駕駛，安全還是非常重要的。我們用户也可以更加放心的開、安全的開，這才是真正的輔助駕駛。

在硬件上，未來會通過高算力芯片、激光雷達、高清攝像頭、毫米波雷達，為車輛構建強大的感知能力。在軟件方面，我們跟 Momenta 全面深入合作，做整車實車的驗證，通過這些保證最高的行業安全准入機制。我們對整個車輛開發完了之後，怎麼樣可以上市，有非常嚴格的要求，我們的節奏要確保產品功能性、安全性是真正到位的，在 “逍遙” 架構車上能夠進行實現。

我們的本土開發團隊跟 GM 有一個共識，我們在中國一定要開發中國本土的東西，讓我們自己根據中國用户需求定義自己的產品。另外一個共識，就是對安全性，一定要有多重的安全保護，任何一個傳感器假如失效的時候，一定要第一時間提醒用户，讓用户集中注意力。

同時我們對駕駛員有一個實時的監測，不光是 DMS、電容方向盤，在駕駛員沒有集中注意力的時候，我們系統會進行三次報警，如果這個報警還沒有讓他集中注意力，這時候我們會進行安全停車，同時後台的安吉星呼叫中心會呼叫車輛保證車輛和人員的安全。不管是別克，還是凱迪拉克，在這方面有自己的標準，那就是始終以安全為第一原則。

問：是什麼契機讓上汽通用開啓了研發體系的改革？

曾瑜：我們考慮產品的更新迭代必須要有一個載體，剛才提到我們這麼多新能源的產品，以及新功能的產品，最終一定要有一個載體，由此產生了超級融合架構。未來競爭會不斷要求你開發效率以及車型的基本效率是最高的，我不可能像一些友商一樣，一個產品一個架構，一個構型開一套零件，完全都是獨立的。如果這樣，這個產品開發效率實在是太低了。

我們繼承了原來通用非常好的基因，以及泛亞自己作為獨立的技術中心那麼多年積累下來的核心能力，全面和整體地區考慮未來產品平台的問題。所有零件和系統設計，如何能夠做到效率最高？如何能夠做到在有限的車型之間可以共用，或者做一些微小的更改就可以替換到另一台車型上面去。這是我們設計超級融合整車架構的初衷。

説到研發體系的改革，的確我們在研發體系上面做了一些反思，包括我們原來上汽通用一直採用 GVDP，從整個中國汽車工業這麼多年來，甚至在中國汽車行業發展的歷程中，我們好多本土企業在開始時都直接拿我們 GVDP 作為他們的產品開發的流程。

我們在這些流程上面到底做了什麼改進？我認為現在整個市場競爭加劇，以及變化的加劇，需要主動地對我們開發體系做了一些變革。變革裏面我們主要靠幾點，第一靠中國現在整個產業體系的強大，中國是有能力對現有研發體系做一些變化，甚至強大體系能夠支撐我們縮短週期，讓很多效率問題可以得到解決。

最近幾年，整個行業變化非常劇烈，新的技術演進非常快，在這樣的情況下，就要拋開我們常規的做法，不能簡單做一些行業對標就完成產品的開發，很多時候促使我們做一些根本性的思考，我為什麼要做這件事情，為客户提供什麼價值？我們都要圍繞客户是否需要來進行對標。我認為這些都是非常好的舉措，能夠幫助我們不斷打磨好的產品。

問：今年合資品牌反擊戰中，各家都推出了幾乎 99% 本土化產品，我們看到上汽通用也在往這個方向努力，這是否意味着企業在技術層面正逐步淡化對於外方的依賴？

盧曉：合資企業最大的優勢，是我們可以充分利用股東雙方力量，包括通用在很多智能化、軟件、硬件的積累，還是有很多資源和技術方案可以被合資企業所用。

我們可以去做選擇，也有自己的判斷和能力，也可以去轉化，把股東雙方最好的方案融合，然後推出適合中國消費者的解決方案。股東雙方也會支持上汽通用做出對於合資企業的最優、最佳的解決方案，為未來上汽通用高質量可持續發展來助力。

問：最近的一些新能源事故報導再次引發大家對電池技術的擔憂，上汽通用在電池安全方面有哪些對策？

曾瑜：在泛亞整個體系裏，我們把電池安全當成和整車的安全是同等高度來看待，這次也發佈了我們 900V、6C 超高速充電的電池，在這個電池上我們採用了多面水冷的新技術，把整個電芯散熱能力提高了 130%，讓每一個電芯之間的温差都可以控制在 1°C 之內，這是一個非常高的要求，能夠保持均衡性。

同時，萬一非常不幸，電池發生剮底的情況，比如説電池壞了，我們多面水冷也能夠保證最低限度電池的散熱保護，確保不會在電池上發生一些極端的情況。另外這些散熱管路都和我們整個電池的框架結構融合設計的，在整個五橫九縱的框架結構，我們這些管路都會走在裏面，融合設計確保剛度的同時，不會有任何的變形。上汽通用的電池絕對是最安全的。

問：GL8 陸尚目標用户羣體有哪些？與現有 GL8 家族等如何形成怎樣的差異化佈局？

薛海濤：在所有人認知裏面，MPV 在過去就是一個大車，用油很多，家庭消費不起。但是現在隨着插混技術的到來，給了 MPV 進入家庭非常好的一個契機，這時候你買一個七座車對於買五座車使用成本就沒有那麼大的差別，反而我個人會覺得接下來隨着插混新 MPV 到來的時候，應該會有越來越多的家庭選擇一台 MPV 作為家庭用車，給了 MPV 進入家庭非常好的機會。

對於消費者來講，如果他在糾結的時候，選 GL8 就對了，因為因為這個品類裏面有這樣基礎和能力的就只有我們，從各個價位端、客户不同的需求，包括燃油車的驅動系統，這些層面上 GL8 全系列都給消費者提供更多的選擇。第二，買 MPV 的人最關心的是保值率，整個市場上 MPV 裏面保值率常年第一的就是 GL8。

問：去年到今年推出了一系列的 “一口價”，收效如何，為什麼一口價在別克身上效果明顯，凱迪拉克上效果不明顯？

薛海濤：我到上汽通用汽車的時候，思維邏輯也簡單，就是站在用户的角度去考慮問題。一口價的核心邏輯是希望用户不管是在上海，還是在江蘇，買到的價格就是一個價，這樣就省去中間的環節。要做一口價就需要把全國五六百家店全都保持一致。

這是一件相當不容易的事情，不僅僅是價格一件事，因為這裏面牽扯到資金、銷售計劃、網絡規則等等一系列東西。雖然難，但這是正確的事情。第二，“一口價” 推出來之後，也得到廣大消費者以及公司領導的支持。

我們關心的是市場份額，在每一個細分市場裏面到底跟競品比是什麼樣的份額情況，所以從一季度情況來看，在自己所在的細分市場裏面，我們份額都在上升，這是得到消費者的認可。

“一口價” 是從去年 9 月 28 號凱迪拉克 XT5 上市開始的。當時，很多人講合資車企的車型一開始不能買，因為一買過一段時間就會降價，我説新車上市不應該大家快速買，先享受到最早訂購有最早權益嗎？我説這種認知一定要調過來。

XT5 上市之後效果非常好，現在價格依然是非常堅挺，效果非常好。我們現在做的事情，第一是傳遞更好的產品價值給用户，第二要把服務終端，也就是每一個 4S 店對消費者的服務力和產品力要做提升，會堅定不移走下去。

問：從市場的規律來看，價格一旦降下去就很難再收回來，會導致品牌價值的坍塌，別克和凱迪拉克，還是原來的別克和凱迪拉克嗎，往後會有哪些舉措來平衡價格和品牌價值，別克和凱迪拉克如何在電動化時代去定義自己的品牌和標籤？

薛海濤：市場有一個指數叫 ATP(平均成交價)，今年一季度別克的平均成交價已經到了 21 萬，比去年拉昇了差不多 5 萬塊錢。凱迪拉克的平均成交價在 27 到 28 萬。

整體來看，我們價格並沒有掉，如果把所有車型都含在一起做一個平均的測算，我們內部講別克已經變成了一個 “豪華品牌”，因為大部分 BBA 成交價也差不多在這個區間層面上，我説這是一件好事。

從 1999 年開始第一台別克新世紀亮相的時候，當時就定義成高端車，現在我們要回歸初心，在今年為什麼要推出 “至境” 這樣的品牌？市場上，大家好像一直在參數和價格之間互相捲來捲去，這肯定從長遠來看一定是對消費者有傷害的。

長遠講，還是要保持自己的初心，所以今天我們為什麼要推出別克新能源高端子品牌，就是希望未來在別克原來擁有這部分客户羣體上能夠給他提供高價值的產品和平台給他們，讓他們放心、信賴。

盧曉：關於別克品牌，昨天把我們標籤又重新梳理了一下，就是品質、安全、舒適和靜音，這是我在工程承接這個品牌 DNA 輸入給我去做開發時，就一直秉承着這幾個特性。到今年甚至到明年，別克平均的 ATP 價格已經到了 20 多萬，我們除了電動化、智能化，一定要給客户、給我們自己帶來高價值化，這是我們需要堅守的。

關於凱迪拉克，如果大家注意一下，如果把四代 XT5 放在一起，你能夠看到這肯定是一家出來的，這就是 DNA，這就是品牌調性，這是有傳承的，豪華品牌一定是要堅守這些東西的，百年豪華品牌必須要堅守，我們跟美方經過討論一定是會堅持和堅守的，相信未來大家看到所有凱迪拉克在中國的新產品，也一定會有這樣的基因傳承，這是我會保證的。

問：據説雪佛蘭品牌經銷渠道已經全部解散，請問後續上汽通用其他兩個品牌的渠道會不會有新改革？

薛海濤：現在我們整體的量不算大，是一個小公司，要按照小公司的運營方式來走。就是怎麼樣精益，怎麼效率更高，所以今年做的事情就是把雪佛蘭跟別克店進行融合，依然給雪佛蘭的用户提供購車、買車和服務的機會，可以大大降低整個經銷商的運營成本，倒沒有像大家講的解散不解散，沒有這個事情，還是從成本和效率角度考慮問題。

在渠道層面上，我們今年會做幾個事情，主要核心還是價格，價格一旦穩定之後，對於各個店所提供的服務就要不一樣，所以我們現在內部是把對於經銷商提供給用户的服務作為非常重要的要求，是要考核的。

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