王興註定 “永無寧日”

4 月 24 日，關於 “王興刪除微博” 的話題，一度引發外界高度關注。有猜測認為，王興此舉可能與京東跟美團之間的競爭有關。不過隨後有消息稱是謠言，這是因為王興已經將微博設置為半年可見，他在半年內沒有發佈過新微博。

與此同時，京東創始人、董事會主席劉強東的活躍表現與王興的低調形成明顯對比。內部講話設置外賣淨利率紅線、親自體驗送外賣等事件，同樣引起行業熱議。

互聯網好久沒有這麼熱鬧了。

自今年京東上線外賣業務以來，京東和美團便歷經多次交鋒，直到 4 月戰火升級，你來我往互相 “炮轟”、喊話、暗諷，把雙方都推上了風口浪尖。資本市場也給出了勸架態度——在 “罵戰” 最激烈的 4 月 22 日，京東美團股價雙雙大跌。

細數互聯網過往最激烈的幾次燒錢大戰，幾乎每一戰都有美團的身影：2010 年的千團大戰、2015 年的外賣大戰、2017 年的共享單車大戰、2020 年的社區團購大戰……作為巨頭之一，美團和阿里、百度、滴滴、拼多多都曾正面廝殺過。

用《中國企業家》十年前專訪王興的一篇報道來形容美團，那就是 “O2O 永無寧日”，美團的業務模式決定了其永遠都逃不開競爭。

不得不説，美團的確是選了一門 “爛生意”。外賣投入重、燒錢多、盈利難，摩根大通報告數據顯示，2024 年全球主流外賣平台的平均淨利潤率僅為 2.2%。如果用投資人最愛的話術來描述，就是 “這模式不夠性感”。

但在線上增量逼近天花板的今天，外賣生意突然變得 “真香” 了——試問，還有哪一個流量入口能打通線上線下、做到高頻剛需？只有外賣。

高頻、剛需，這兩個詞才是這場口水仗的核心。

“苦生意” 為什麼這麼香

為什麼説外賣不是一門好生意？評判一門生意最簡單的維度，就是看是否賺錢。

根據摩根大通發佈的全球在線外賣行業報告，2024 年全球主流外賣平台預測淨利潤率在 1.5%~3.3% 之間，平均值為 2.2%。其中，Uber 旗下的 Uber Eats 以淨利潤率 3.3% 暫居榜首，美團的外賣業務淨利潤率為 2.8%，東南亞打車平台 Grab 旗下外賣業務的淨利潤率只有 1.6%，而餓了麼至今尚未盈利。

全球範圍來看，外賣業務的利潤率都不高，和電商、遊戲這樣的利潤 “奶牛” 相比，實在算不上一個好的生意模型。

美團曾經因為外賣毛利率太低、財務數據不夠好看，2022 年二季度開始把財報披露口徑改為核心本地商業和新業務。核心本地商業主要是餐飲外賣、閃購、到店、酒旅等已經成熟的商業模式，新業務則是需要持續投入的業務，如美團優選、小象超市、網約車等。

到店、酒旅是美團最主要的盈利來源，財務數據相當不錯，外賣合併到核心本地商業後，這個板塊整體也很 “拿得出手”。例如 2024 年財報，該板塊收入 2502 億元，收入增長 20.9%，經營利潤率由 18.7% 提升至 20.9%。

即使不能賺錢，外賣也是美團最不可動搖的護城河。如果沒有外賣業務，那王興所倡導的 “無邊界擴張” 估計只能淪為一句口號。

與民生相關的 “衣、食、住、行” 都是剛需生意，但 “食” 一定是其中最高頻的。用户交易頻次高，對平台形成高度依賴，意味着外賣業務本質上是一個巨大的流量入口。當雙邊規模效應（即商家和用户都會向規模最大的平台聚集）形成以後，外賣業務的流量很容易傳導到其他業務增長，帶來整體協同。

比如，美團的酒旅業務就是靠外賣業務實現冷啓動，當年酒旅的第一批用户就是由外賣用户平移過來。美團的流量甚至比社交平台的流量更精準，作為一個工具型平台，美團的流量幾乎都是目的性流量，即消費者是帶着需求打開入口，訂外賣、訂酒店、訂門票，這些都是目的性行為。

有酒店從業者曾向《中國企業家》解釋過，大部分酒旅在內容平台上的營銷投放，轉化率沒有想象中高。“比如很多人在抖音、小紅書上刷到了相關內容會收藏，但到了真正決策的時候，用户的第一習慣還是打開 OTA 平台搜索下單，可能都不會去翻收藏夾。”

這套業務邏輯被美團內部總結為 “高頻打低頻”，即高交易頻次的業務（外賣、閃購）負責引流，低頻次的業務（到店、酒旅）負責變現，直至覆蓋本地生活的各業務網絡。

高頻剛需的生意往往利潤低，但從協同角度，誰掌握了這項入口就相當於掌握了高頻本地流量的話語權。所以拆解美團的商業模式，不能按單項看，而是要從整體計算。

美團做了很多 “苦生意”，比如共享單車、充電寶，都是重投入的本地剛需業務，這些業務都被美團視作 “入口”——不賺錢或者微虧都能做，只要能培養用户每天打開美團的使用習慣，就能給整體業務帶來引流，讓利潤高的業務持續增長。

所以美團的業績完全是靠規模效應疊加降本增效的結果，當年起量也完全是靠 “地推鐵軍” 一家一家談來的。美團做慣苦生意了，投入千億、燒錢補貼去搶佔賽道已經是家常便飯。

當然，美團也並非什麼業務都能做。過去，美團想依靠這個打法去復刻飛輪效應，踩過不少坑：比如社區團購、網約車，按照一貫的燒錢補貼手法去扶持新業務，但 2019~2023 年間新業務虧損超過千億，至今美團仍在想辦法止損。

對其他互聯網大廠而言，本地生活這塊蛋糕實在誘人，線上流量紅利早已見頂，大家都試圖在存量裏找新增量。QuestMobile 數據顯示，截止到 2025 年 1 月，全網用户月人均 APP 使用數量、使用時長、使用次數分別為 28.7 個、171.4 小時、2487.9 次。其中，數量、時長同比均微增，但是次數同比出現了罕見的下降，這意味着流量進一步被分化了。

本地生活是少見的市場空間較高、滲透率較低的萬億賽道。但進入這條賽道就意味着要從龍頭手中爭奪運力和商户供給，還要克服履約難度。

有錢如抖音，雖然在到店上搶到了美團的部分份額，但在 “到家” 的外賣業務上卻幾乎停滯，就是因為無法克服物流配送和商家資源鏈接方面的弱勢。

抖音沒經歷過苦日子，但京東不一樣，當年京東也是靠苦修供應鏈、自建物流才在電商市場搶佔一席之地。抖音做外賣沒成功，那京東呢？

王興的 “南極探險故事”

先來探討一個真問題：京東需要外賣嗎？

上一輪外賣大戰，以美團、餓了麼為首的外賣平台們的補貼金額達到千億元級別。結局是，美團外賣佔據了市場七成份額，餓了麼退居老二，百度糯米、口碑早已銷聲匿跡。

一方面，美團已經形成了雙邊規模效應；此外，美團外賣如今增長速度也明顯放緩了，其向全品類即時零售轉型，全力押注 “閃購”，也是為了尋找利潤增長空間。更重要的是，當前這個階段早已不適合靠燒錢打 “閃電戰”，最終結果很可能是雙方燒錢打了一場長期的消耗戰——京東發起的百億補貼、0 佣金、超時免單、為騎手繳納社保等政策，每一項都需要實打實的真金白銀砸進去；美團應戰，跟進京東的每一項動作，也需要大量投入。

兩個上市公司打起燒錢戰，現金流雖然能撐住，財務報表能不能撐住？

但京東不得不戰。美團閃購所強調的 “線下零售 30 分鐘配送時效”，直接刺痛的就是京東。三大零售電商平台裏，淘寶主打品類多、供給豐富，拼多多主打省錢，京東則主打速度。此外，這些年美團在即時零售領域不斷擴張，閃購進軍 3C 數碼和家電，直指京東腹地。

美團邏輯很明確：外賣、閃購從配送的服務端來看，都是低毛利的生意，高毛利藏在零售端 “萬物” 裏，而 3C 和數碼家電又是萬物百貨中利潤最高的品類。按照過去的打法，如果用海量配送資源以高頻帶動低頻，即時零售也許會成為美團新的現金 “奶牛”。

雖然目前美團還沒有直接做零售本身，王興做事的邏輯一向是靠效率瓦解對手——這種效率不是一次性的大舉進攻，而是每天都做一點點，在長期的不知不覺中取勝。

2012 年 “千團大戰” 結束前，王興曾講過一個 “南極探險故事”：1911 年曾經有 2 支探險隊——阿蒙森團隊、斯科特團隊，想開創人類首次到達南極點的偉大壯舉。2 支隊伍在大致相同的時間出發，最後阿蒙森團隊率先到達了南極，而且 5 人全都順利地返回了基地；相反，擁有 17 個隊員的斯科特團隊落後到達，甚至在返程的途中全員遇難。

阿蒙森團隊的成功，是由於他們做了充分的調查和準備，特別是制定了嚴格的計劃——不管天氣好壞，必須堅持每天前進 30 公里。王興也是如此，他會將美團的長遠目標拆解，要求團隊每天前行一點點。

京東不得不防。至少，可以把水攪渾，分散美團的資源。京東也的確需要一個高頻的流量入口來提升京東 APP 的活躍度，除了帶動生鮮、日用百貨、3C 等京東優勢品類，在零售速度上也能進一步佔領消費者心智。

這場外賣大戰，爭奪的並非外賣，而是 “即時零售” 和 “履約基礎設施” 的話語權。美團和京東是互聯網大廠裏最擅長做地面苦生意的，都是靠重資產模式建立護城河。

京東不一定真的需要外賣，但外賣市場一定需要京東。

QuestMobile 數據顯示，騎手端的流量爭奪是關乎服務閉環的關鍵。2025 年 2 月，隨着京東在外賣業務的積極推進，旗下達達秒送騎士 APP 吸引同行業騎手的使用，且吸引的這些 “新流量” 多為深度用户，上週期的人均單日使用時長明顯高於 APP 整體平均水平。但需要注意的是，“新流量” 在達達秒送騎士 APP 的使用程度相對較弱，更多為同時使用兩款應用的徘徊用户，“爭奪” 並留住這些用户成為雙方競爭核心。

騎手數量和運力支撐，是京東進軍外賣的棘手問題。京東外賣從上線到日訂單量破百萬單，用了 40 天；日訂單量從 100 萬單到 500 萬單，用了不到一個月。為了爭奪騎手，京東喊話 “將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金”，美團也被倒逼完善社保政策。

對商家和消費者端來説，有新入局平台，勢必會引發平台之間的補貼大戰，畢竟誰都不喜歡外賣平台一家獨大。

外賣市場需要有一條 “鮎魚” 來攪動了。

“好戰” 的美團？

2010 年，許多人把這一年定義為 “移動互聯網開局之年”。

這一年最重要的大事就是 “千團之戰”——隨着 “團購” 概念引入國內，眾多團購網在同一時間上線，因為團購市場門檻極低，一年內就冒出來超過 5500 家團購網站。幾乎所有創業者和 VC 的認知都是要靠融資跑馬圈地，要斥巨資在線下投廣告、找代言，這造就了中國互聯網史上有明確記載的第一次動用億元級資金的營銷大戰。

這場戰役的激烈程度空前絕後，幾乎每週都有團購網站出現，每週都有團購網站死掉。最終，5500 家團購公司裏，只活下來美團一家。

“千團大戰” 正式拉開了移動互聯網歷次戰役的序幕，美團的勝出讓眾人意識到：掠奪很重要，燒錢很重要，但有策略的掠奪、有戰略的燒錢才是決定生死的關鍵。

團購大戰之初，頭部一直是拉手網。2011 年上半年，拉手網一共融資 1.6 億美元，大眾點評網融資 1.27 億美元，而美團當時只融完了 A 輪，只有 1200 萬美元。當時投放廣告的邏輯還偏傳統，所有有錢的玩家幾乎都在找明星代言，大舉爭奪地鐵、電梯、公交車和電視的廣告位。

如果要比拼線下燒廣告，王興拿不出這麼多錢。但王興做了兩件事：一是去請教了阿里前總裁關明生，關明生説，對商家無需靠廣告，地推的效果更好，對消費者則是線上營銷的轉化率更高；二是六顧茅廬請來了幹嘉偉，組建了美團的地推鐵軍。

對手拼命在一二線城市線下投廣告時，王興在線上默默買關鍵詞，同時在三四線城市靠地推去開闢新市場。當對手回過味的時候才發現，網上搜團購，跳出來的頁面都是美團；想去開拓三四線時，早就被美團壟斷了。

後來，王興總結美團在千團大戰中勝出的原因時，曾概括為 “三高三低”，即高品質、低價格，高效率、低成本，高科技、低毛利。這一邏輯也被美團沿用至今。

經歷過最激烈的競爭，王興早已不怕廝殺。美團後來又以極具侵略性的 “無邊界擴張”，陸續進軍外賣、酒旅、電影、打車、社區團購等多個業務。當然，有成功也有失敗，不變的是每一項業務都燒了不少錢。

剛巧，劉強東也是一路廝殺出來的。移動互聯網還有一場著名戰役，是 2012 年由劉強東發起的電商價格戰：劉強東在微博發出戰書，宣稱京東大型家電三年內 0 毛利，比蘇寧、國美價格低 10%。隨後蘇寧、國美高層在微博中回應了劉強東，發起反攻，易迅、噹噹也加入戰局，電商行業開啓了一場大混戰。而京東也在這場戰役中獲得了大量流量與關注度。

王興和劉強東，此前交集甚多。8 年前著名的烏鎮互聯網飯局上，馬化騰坐在主位，王興和劉強東位於左右兩側，這場飯局正是二人撮合的，後也被稱為 “東興局”。彼時的京東和美團，擁有同一位大股東騰訊，在微信的流量池裏也彼此友好共處，一致對外。

這裏要插播另外一場著名的互聯網戰役——2017 年的某一天，滴滴程維和王興一起吃飯，稱兄道弟。但幾個小時後，程維就在網上看到了消息：美團上線了網約車業務。程維也因此放出了那句著名的狠話：“爾要戰，便戰！”

所以商場一向沒有永遠的朋友。在互聯網增量見頂的情況下，京東和美團這兩個狼性十足的團隊，必有一戰。

無論結局如何，能夠推動雙方業務進一步向精細化運營，提高用户體驗，就是市場想要看到的結果。

本文作者：鄧雙琳，來源：中國企業家雜誌，原文標題：《王興註定 “永無寧日”》