早在 亞馬遜公司 AMZN 成為萬億巨頭之前，傑夫·貝索斯 就對互聯網的炒作不以為然，堅定地專注於客户體驗——即使批評者質疑他的公司微薄的利潤和無休止的擴張。
發生了什麼： 在 1999 年互聯網泡沫高峰期的一次 CNBC 採訪中，亞馬遜創始人坦誠地闡述了他的公司戰略，以及為什麼客户滿意度而非互聯網熱度才是亞馬遜的真正方向。
“我並不在乎我們是否是一個純粹的互聯網公司，” 貝索斯説。“我關心的是：我們是否提供了最佳的客户服務。互聯網，什麼互聯網……那並不重要。”
當時，亞馬遜是一家快速增長的在線書店，正在擴展到電子產品和玩具等新領域，同時面臨投資者對盈利能力和可持續性的懷疑。
貝索斯承認了挑戰，但堅持認為客户體驗將定義公司的長期價值。
“沒有任何保證亞馬遜能成為一家成功的公司。我們正在嘗試的事情非常複雜，” 他承認。“涉及巨大的執行風險。”
貝索斯特別強調客户和股東利益的一致性。“從長遠來看，客户利益和股東利益之間永遠不會存在不一致，” 他説。
當被問及這是否是 沃爾瑪公司 WMT 也能説出的話時，他回答：“我認為他們應該提出這個論點。這是正確的論點。”
貝索斯還拒絕了亞馬遜的增長——以龐大的倉庫和成千上萬的員工為標誌——是一場昂貴的賭博的觀點。他表示，與開設相應的零售店網絡相比，亞馬遜的配送中心並不相同。
“你不能將一大批零售店與半打配送中心進行比較，” 他對採訪者説，“這是錯誤的數學。”
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重要性： 貝索斯早期對以客户為中心的堅持幫助亞馬遜度過了 2000 年代初的嚴酷互聯網崩潰，這場崩潰摧毀了像 Pets.com 和 Webvan 這樣的競爭對手。
儘管亞馬遜的股價在不到一年的時間裏從 113 美元暴跌至僅 6 美元，但公司依然存活下來——這要歸功於 CNBC 後來所描述的 “精明的管理和幸運的最後時刻資本注入”。
在 1998 年擴展到書籍之外後，亞馬遜據報道在 2001 年最後一個季度首次實現盈利，得益於強勁的假日購物季。
從那時起，2003 年標誌着其盈利的第一個完整年度。淨收入從 2002 年第四季度的 300 萬美元急劇上升至 2003 年同一時期的 7300 萬美元，導致全年總利潤達到 3500 萬美元——根據《密歇根經濟學雜誌》引用的 ABC 和《紐約時報》的報告，這是從前一年 149 百萬美元的虧損中令人印象深刻的恢復。
如今，亞馬遜經營從雲服務到物流和雜貨的所有業務，貝索斯 1999 年的願景，集中於客户而非流行詞，顯得異常具有前瞻性。該公司的市值目前為 2.16 萬億美元，而沃爾瑪的市值為 7824.8 億美元。
根據 Benzinga Edge 股票排名，AMZN 在短期和長期期間表現出色。它在動量方面排名第 66 百分位，在增長方面排名第 91 百分位。有關這些指標的更多詳細信息，請點擊這裏。
照片來源：Lev Radin 在 Shutterstock.com
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<li>馬克·扎克伯格曾為《布魯克林九號》明星安迪·薩姆伯格設置了一個 Facebook 賬户，然後在事情有點失控時親自提供技術支持</li>
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亞馬遜

傑夫·貝索斯在互聯網泡沫高峰期識別出了一項成功策略，使亞馬遜今天成為了一個 2 萬億美元的成功故事：“互聯網，什麼互聯網……那並不重要。”

Long before Amazon.com, Inc. AMZN became a trillion-dollar giant, Jeff Bezos shrugged off internet hype and leaned hard into customer obsession—even as critics questioned his company's razor-thin margins and relentless expansion.
<div class="lb-trans">早在 亞馬遜公司 AMZN 成為萬億巨頭之前，傑夫·貝索斯 就對互聯網的炒作不以為然，堅定地專注於客户體驗——即使批評者質疑他的公司微薄的利潤和無休止的擴張。
</div>What Happened: In a 1999 interview with CNBC during the height of the dot-com boom, the Amazon founder offered a candid view of his company's strategy and why customer satisfaction, not internet buzz, was Amazon's true north.
<div class="lb-trans">發生了什麼： 在 1999 年互聯網泡沫高峰期的一次 CNBC 採訪中，亞馬遜創始人坦誠地闡述了他的公司戰略，以及為什麼客户滿意度而非互聯網熱度才是亞馬遜的真正方向。
</div>&#34;It doesn't matter to me whether we're a pure internet play,&#34; Bezos said. &#34;What matters to me is: do we provide the best customer service. Internet, shminternet … That doesn't matter.&#34;
<div class="lb-trans">“我並不在乎我們是否是一個純粹的互聯網公司，” 貝索斯説。“我關心的是：我們是否提供了最佳的客户服務。互聯網，什麼互聯網……那並不重要。”
</div>At the time, Amazon was a fast-growing online bookstore expanding into new verticals like electronics and toys, all while facing skepticism from investors about profitability and sustainability.
<div class="lb-trans">當時，亞馬遜是一家快速增長的在線書店，正在擴展到電子產品和玩具等新領域，同時面臨投資者對盈利能力和可持續性的懷疑。
</div>Bezos acknowledged the challenges but maintained that customer experience would define the company's long-term value.
<div class="lb-trans">貝索斯承認了挑戰，但堅持認為客户體驗將定義公司的長期價值。
</div>&#34;There's no guarantee that Amazon.com can be a successful company. What we're trying to do is very complicated,&#34; he admitted. &#34;There's huge execution risk involved.&#34;
<div class="lb-trans">“沒有任何保證亞馬遜能成為一家成功的公司。我們正在嘗試的事情非常複雜，” 他承認。“涉及巨大的執行風險。”
</div>Bezos was especially adamant about aligning customer and shareholder interests. &#34;In the long term, there is never any misalignment between customer interests and shareholder interests,&#34; he said.
<div class="lb-trans">貝索斯特別強調客户和股東利益的一致性。“從長遠來看，客户利益和股東利益之間永遠不會存在不一致，” 他説。
</div>When asked if that's a statement even Walmart Inc. WMT could make, he replied, &#34;I think they should make that argument. It's the correct argument.&#34;
<div class="lb-trans">當被問及這是否是 沃爾瑪公司 WMT 也能説出的話時，他回答：“我認為他們應該提出這個論點。這是正確的論點。”
</div>Bezos also rejected the idea that Amazon's growth, marked by sprawling warehouses and thousands of employees, was an expensive gamble. Compared to opening an equivalent network of retail stores, Amazon's distribution centers are not the same, he stated.
<div class="lb-trans">貝索斯還拒絕了亞馬遜的增長——以龐大的倉庫和成千上萬的員工為標誌——是一場昂貴的賭博的觀點。他表示，與開設相應的零售店網絡相比，亞馬遜的配送中心並不相同。
</div>&#34;You can't compare a big chain of retail stores to half a dozen distribution centers,&#34; he told the interviewer, &#34;It's bad math.&#34;
<div class="lb-trans">“你不能將一大批零售店與半打配送中心進行比較，” 他對採訪者説，“這是錯誤的數學。”
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</div>Why It's Important: Bezos' early insistence on customer-centricity helped Amazon weather the brutal dot-com crash of the early 2000s, which wiped out competitors like Pets.com and Webvan.
<div class="lb-trans">重要性： 貝索斯早期對以客户為中心的堅持幫助亞馬遜度過了 2000 年代初的嚴酷互聯網崩潰，這場崩潰摧毀了像 Pets.com 和 Webvan 這樣的競爭對手。
</div>Despite Amazon's stock plunging from $113 to just $6 in less than a year, the company survived—thanks to what CNBC later described as &#34;shrewd management and a lucky last-minute infusion of capital.&#34;
<div class="lb-trans">儘管亞馬遜的股價在不到一年的時間裏從 113 美元暴跌至僅 6 美元，但公司依然存活下來——這要歸功於 CNBC 後來所描述的 “精明的管理和幸運的最後時刻資本注入”。
</div>After branching out beyond books in 1998, Amazon reportedly first turned a profit in the final quarter of 2001, following a strong holiday shopping season.
<div class="lb-trans">在 1998 年擴展到書籍之外後，亞馬遜據報道在 2001 年最後一個季度首次實現盈利，得益於強勁的假日購物季。
</div>From there, 2003 marked its first full year of profitability. Net income rose sharply from $3 million in the fourth-quarter of 2002 to $73 million in the same period in 2003, resulting in a total annual profit of $35 million—an impressive recovery from a $149 million loss the year before, according to the Michigan Journal of Economics which cited reports from ABC and the New York Times.
<div class="lb-trans">從那時起，2003 年標誌着其盈利的第一個完整年度。淨收入從 2002 年第四季度的 300 萬美元急劇上升至 2003 年同一時期的 7300 萬美元，導致全年總利潤達到 3500 萬美元——根據《密歇根經濟學雜誌》引用的 ABC 和《紐約時報》的報告，這是從前一年 149 百萬美元的虧損中令人印象深刻的恢復。
</div>Today, with Amazon operating everything from cloud services to logistics and groceries, Bezos' 1999 vision, centered not on buzzwords but on customers, appears remarkably prescient. The company currently has a market capitalization of $2.16 trillion, whereas Walmart has a market capitalization of $782.48 billion.
<div class="lb-trans">如今，亞馬遜經營從雲服務到物流和雜貨的所有業務，貝索斯 1999 年的願景，集中於客户而非流行詞，顯得異常具有前瞻性。該公司的市值目前為 2.16 萬億美元，而沃爾瑪的市值為 7824.8 億美元。
</div>Based on Benzinga Edge Stock Rankings, AMZN showed solid price performance over short and long-term periods. It ranked in the 66th percentile for momentum and the 91st percentile for growth. More details on these metrics are available here.
<div class="lb-trans">根據 Benzinga Edge 股票排名，AMZN 在短期和長期期間表現出色。它在動量方面排名第 66 百分位，在增長方面排名第 91 百分位。有關這些指標的更多詳細信息，請點擊這裏。
</div>Photo Courtesy: Lev Radin on Shutterstock.com
<div class="lb-trans">照片來源：Lev Radin 在 Shutterstock.com
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<li>Mark Zuckerberg Once Set Up A Facebook Account For Brooklyn Nine-Nine Star Andy Samberg, Then Personally Played Tech Support When Things Went A Bit Haywire</li>
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<li>馬克·扎克伯格曾為《布魯克林九號》明星安迪·薩姆伯格設置了一個 Facebook 賬户，然後在事情有點失控時親自提供技術支持</li>
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</div>Disclaimer: This content was partially produced with the help of Benzinga Neuro and was reviewed and published by Benzinga editors.
<div class="lb-trans">免責聲明： 本內容部分由 Benzinga Neuro 協助製作，並由 Benzinga 編輯審核和發佈。
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Jeff Bezos At Peak Dot-Com Hype Identified A Winning Strategy That Made Amazon Into A 2 Trillion Success Story Today: 'Internet, Shminternet … That Doesn't Matter'

- 貝索斯強調客户滿意度是亞馬遜的核心戰略。  
- 儘管面臨盈利質疑，亞馬遜在 2001 年實現首次盈利。  
- 目前亞馬遜市值達 2.16 萬億美元，遠超沃爾瑪。  

在互聯網泡沫高峰期，傑夫·貝佐斯識別出了一種成功策略，使亞馬遜成為如今市值 2 萬億美元的成功故事：‘互聯網，什麼互聯網……那不重要’