作者 | 周智宇
編輯 | 張曉玲
當價格戰的硝煙從入門級市場瀰漫至豪華腹地，整個行業都陷入了一場前所未有的 “體系化” 生存競賽。這不再是單一產品、單點技術的較量，而是涵蓋了品牌、技術、資本、供應鏈乃至組織韌性的全方位戰爭。
在這場殘酷的馬拉松中，渠道網絡，這一曾被視為品牌 “護城河” 的重資產，如今正經歷着冰與火的考驗。收縮、關停、轉型……一幕幕壯士斷腕的劇情輪番上演。然而，作為百年美式豪華品牌的林肯，卻在此時選擇了一條看似 “逆流而上” 的道路。
今年 2 月 14 日，林肯在中國發布了名為 “星火燎原” 的渠道輕量化計劃。以最低 150 萬元的投入門檻，向更廣闊的市場發出加盟邀請。隨後在 6 月初，林肯首家網外獨立運營的標杆門店在蘇州開業。
從傳統的 “重資產、高投入” 模式，邁向 “輕量化、高效率” 的全新路徑。林肯這次渠道戰略上的變革，也是對當前車市競爭白熱化的思考。
林肯中國總裁賈鳴鏑對華爾街見聞表示，“星火燎原” 的核心是通過 “動態調整網絡”，在精簡中實現優化擴張。
在當前存量搏殺的競爭格局下，車企與經銷商這對 “命運共同體”，應重塑關係、構建新型的共生體系，從而在這場沒有終點的馬拉松中，不僅要 “活下去”，更要 “活得好、活得久”。
<h2>渠道輕量化破局</h2>
6 月 5 日，蘇州正田林肯用户中心正式啓幕。這是林肯首家由網外投資人獨立運營的標杆門店。
蘇州正田董事長李宇敏表示，投資林肯，就是選擇了品牌的長期價值，選對了未來發展之路。
這表明，在行業普遍悲觀的氛圍中，依然有精明的投資人看到了林肯模式背後所藴含的商業機會。
“網外投資人”、“獨立運營”、“標杆門店”，這三個關鍵詞的組合，指向了林肯在中國市場正在進行的一場深刻變革——“星火燎原” 計劃。
要理解林肯為何要發起這場渠道革命，必須先看懂當前豪華車市場渠道的困境。
傑蘭路的數據顯示，外資品牌正面臨嚴峻的渠道收縮壓力，尤其在非豪華陣營，2024 年平均退網數量高達 90 家。即便是在被視為 “利潤奶牛” 的豪華車市場，經銷商的日子也並不好過。
一方面，新能源品牌的直營和商超店模式，如毛細血管般滲透進城市的各個角落，不斷蠶食着傳統 4S 店的客流；另一方面，價格戰的內卷讓 “一車難賺錢” 成為常態，高昂的土地、建店和運營成本，壓得許多投資人喘不過氣。收縮網絡，似乎成為了降本增效的唯一選擇。
然而，賈鳴鏑和他的團隊卻看到了硬幣的另一面。“降成本固然重要，但品牌的長久發展才是重中之重。” 他認識到，對於豪華品牌而言，服務半徑與用户體驗是品牌的生命線。過度縮減網絡，短期內看似節約了成本，但長遠來看，服務便捷性的下降會直接削弱用户的購買信心，最終損害品牌根基。
這構成了一個兩難的困局：維持龐大的重資產網絡，經銷商不堪重負；而簡單粗暴地收縮，則無異於飲鴆止渴。
林肯的 “星火燎原” 計劃，正是在這樣的背景下，試圖給出第三種答案。它並非簡單的網絡增減，而是一次 “在精簡聚焦中實現優化擴張” 的戰略重構。其核心，是以 “輕” 破 “重”，用更靈活、更高效、更低成本的模式，將美式豪華的服務觸點，重新織密、織廣。
最低 800 平方米的面積需求、最低 150 萬元的投入即可加盟、最少 10 人即可完成店面運營。這在以往渠道運營中，是不敢想象的。
通過這三大 “輕量化” 措施，林肯意圖達成的目標非常明確：在確保經銷商網絡健康穩定、能夠實現盈利的前提下，進一步提升網絡覆蓋率，讓林肯品牌更加貼近消費者。
賈鳴鏑用一個生動的比喻來形容這種變革：“造園如作詩文，必使曲折有法。園林有境，服務無界。林肯的輕量化佈局，也要在方寸間淬鍊出無限可能。” 這句話的潛台詞是，門店的物理空間可以變小，但服務的內涵與體驗不僅不能 “打折”，反而要更加精煉和聚焦。
林肯的 “輕”，並非品牌力不支的退守，而是一次主動求變、旨在破解行業困局的戰略進攻。它試圖在成本、覆蓋、體驗這個 “不可能三角” 中找到一個動態的平衡點，其最終目的，是在下一階段的競爭中，構建一個更健康、更具韌性、更深入用户生活半徑的渠道生態。
從青島黃海之濱的首家 “星火燎原” 門店開業，到浙江嘉興、杭州、義烏的 “24 小時三店連開”，再到蘇州這傢俱有里程碑意義的網外投資人門店啓幕，林肯的渠道變革正以前所未有的速度進入規模化落地階段。截止目前，該計劃已吸引全國 12 家經銷商簽約，年內預計還有 20 家全新的用户中心開業。
<h2>打造體系能力</h2>
如果説第一階段的汽車市場競爭是產品的勝利，第二階段是品牌的勝利，那麼今天，這場慘烈的馬拉松已經進入了 “中場戰事”——比拼的是一種肉眼不一定能直接看到，卻又無處不在的 “體系化能力”。
車企與經銷商的關係，正是這套體系中最核心、也最脆弱的一環。長期以來，二者之間更多是一種基於 KPI 和返利政策的博弈關係，而非真正的命運共同體。主機廠壓庫、經銷商虧本賣車，這種寅吃卯糧的模式在市場增量時期尚可維繫，一旦進入存量搏殺，其內在的矛盾便會集中爆發。
賈鳴鏑對此有着深刻的洞察。他表示，他所追求的，並非一份漂亮的季度銷量報表，而是一個能夠健康運轉、持續盈利的經銷商網絡。這正是林肯推行 “星火燎原” 計劃的底層邏輯——先讓渠道活下去，並且活得健康，品牌才能擁有長遠發展的根基。
在汽車產業的馬拉松競賽中，車企要如何構建這樣一種健康的共生體系？林肯的實踐提供了一個可供觀察的樣本。
首先，核心是轉變角色，從管理者轉向賦能者。
傳統模式下，主機廠對經銷商更多是 “管控”，通過商務政策、考核指標等手段進行約束。而林肯的 “星火燎原” 計劃，則處處體現着 “賦能” 的思維。
一個關鍵細節是，林肯在審批新的輕量化網點時，有着明確的優先級策略。他們優先考慮的是原有網絡的投資人，給予他們轉型的機會；其次是網絡覆蓋的空白地區，才會引入像蘇州正田這樣的網外投資者；甚至，林肯還願意扶持那些曾在體系內任職、忠誠度高的職業經理人，幫助他們以 “Lite” 模式創業。這不僅穩定了軍心，更是將經銷商從單純的 “銷售終端” 提升為 “事業合夥人”。
更深層次的賦能，體現在運營支持上。林肯近年着力打造的中台系統，將銷售流程、服務細節、物料標準等全面體系化，並推出 “銷售、市場、售後” 三劍客作戰小組，集中支持區域門店。
這意味着，即便是一家只有 10 個人的 “小店”，其背後依然有林肯總部的強大體系在支撐。總部負責輸出機制和標準，戰區負責協調資源，門店則專注於執行和服務交付。通過這種方式，林肯將硬件省下來的成本，精準地投入到了軟件服務和人員培訓上，確保 “林肯之道 PRO” 的服務標準不因門店變 “輕” 而打折。
價格戰的本質是零和博弈。賈鳴鏑認為，理想的模式應該是，主機廠制定一個有競爭力的價格，讓經銷商能夠在此基礎上健康運營，甚至在市場向好時有加價的空間，而不是定一個虛高的價格，然後層層降價，最終將壓力轉向經銷商。
“輕量化” 本身就是為了降低經銷商的盈虧平衡點。更低的投資、更少的租金、更精簡的人員，意味着經銷商不再需要通過巨大的銷量來覆蓋高昂的固定成本。這讓他們有了一定的 “價格定力”，能夠將更多精力投入到提升服務質量和客户滿意度上，形成 “服務創造價值，價值帶來利潤” 的良性循環。
在這場無情的汽車馬拉松中，一時的領先並不意味着終局的勝利。最終能夠穿越週期、行穩致遠的，必然是那些擁有健康肌體和強大體系能力的企業。
林肯的 “星火燎原” 計劃，能否真正形成燎原之勢，重塑豪華車市場的渠道格局，尚需時間檢驗。但它所代表的，那種勇於打破常規、重構體系、與夥伴共生的探索精神，無疑為深處變局中的汽車行業，提供了一個極具價值的觀察樣本和思考維度。

福特汽車

- 林肯推出 “星火燎原” 計劃，旨在實現渠道輕量化與高效運營。  
- 新模式以低投入門檻吸引加盟，提升品牌市場覆蓋率。  
- 該計劃反映了豪華車市場的深刻變革與經銷商關係重塑。  

林肯 “星火” 點燃渠道戰