<div id="readability-page-1">對於當下的即時零售大戰，一位擁有 15 年阿里從業經歷，現轉型私募投資的人士對《商業觀察家》稱：“這將是一場 ‘史詩級持久戰’。” “而最終，能坐在桌上的可能只有兩家企業，美團與阿里”。 “史詩級”，《商業觀察家》對此沒有太多疑問。《商業觀察家》看不準的則是，這是不是一場 “持久戰”。 通常，互聯網大型平台做決策時，核心的一條參考依據是：這個業務能不能快速鋪開全國。 如果不能，那麼，這個業務對於大型平台來講，可能就缺乏 “戰略” 意義。 大型平台擁有規模優勢。規模的用户、規模的人才、規模的資金、規模的數據、規模的 “傾銷” 能力、規模的履約交付，以及推展新業務時，所能帶來的規模的邊際成本效應。 所以，當它們在做決策押注某個領域時，通常都會選那些能 “大進大出” 的賽道，能在短期內產生出快速 “爆破” 效應的賽道。 現在的即時零售大盤裏，有沒有這樣的賽道？ 可能已經出現了。 硬折扣社區超市賽道，有可能是當下即時零售領域訂單增速最快的一個賽道。它的即時零售訂單佔比很高，它的複製速度非常快，它的佈局密度非常高，它的用户羣很年輕，它擁有更強的市場定價能力能覆蓋配送成本。 這些可能就是美團要做硬折扣社區超市——快樂猴的原因。 快樂猴超市將會在 8 月底正式開業首店，首店會先開在杭州，再開北京。目前，其杭州招商已經全面啓動，到 7 月中旬，快樂猴將於北京召開招商大會。 作為應對，阿里做的硬折扣社區超市——盒馬 NB，則已把資源傾斜杭州，當下其的重點工作就是在杭州大面積佈局開店，要打一場 “狙擊戰”。 由此，杭州之戰，很有可能會展示出美團的 “成色”，以及即時零售市場的未來市場走向。 <h2>即時零售</h2> 困擾即時零售市場快速成長，無法產生出更大規模效應的原因，主要受三個因素制約。 1、履約成本。 由於增加了小時達 “最後一公里” 到家配送環節，在提升購物便利性價值的同時，即時零售的履約成本也很高（騎手工資 + 前置倉分揀等成本）。 在這個領域，到目前為止，也還未出現像快遞電商那樣，擁有 “三通一達”、順豐這樣可以拿來即用的社會化物流。入場的玩家想要做大即時零售都需要自己來架構履約體系。 由此，在這個領域，履約費用率的優化水平是決勝賽道的第一大因素。 2、流量成本。 要獲客，即時零售就需要拉新、發券、補貼，來養及固化用户的即時零售消費習慣。 如果是通過純 “前置倉” 來做即時零售，沒有線下門店等其他的流量來源，即時零售的發券補貼等成本是非常高的，單發券成本，鋪開全國，都是百億級的投入。 3、毛利。 當下做即時零售的一大痛苦，主要在於：高頻低毛利，低頻缺訂單。 即時零售需要將商品庫存前置到離消費者近的地方（社區），才能做到半小時送達。由此而來的問題則在於：你既無法把所有品類的商品都前置到社區，社區裝不下。你也不能無限增長你的訂單量，單個社區的人口和訂單量是有上限的，每個社區就那麼點人，不會因為你做了即時零售，這個社區裏的人口總量就會出現爆炸性增長。 那麼，有限的 “時空” 之下，怎麼來優化履約成本？ 做高頻商品，讓社區裏的每個家庭，每週都能買三、四次，就能增加訂單量，讓單個前置倉每天的訂單量更 “飽和”。進而，通過提升訂單密度來優化履約成本，比如，騎手單次配送可以一次送 4、5 單，能節省履約成本。 但是，高頻低毛利——人們購買高頻商品時，都很自信，他們都熟悉價格，你要賣高毛利就很難。同時，把消費者一週一次的採購 “分攤” 成 3、4 次，單次購買的客單價就不高。 那麼，每單高頻商品如果毛利太低，也覆蓋不了騎手配送成本。 做低頻商品，是有毛利的，毛利率毛利潤更高。 但是如果以低頻商品經營為主，會面臨訂單量不夠的情況，而缺乏訂單密度，騎手單次配送只能送一單，或者出現騎手大量 “閒置” 在等訂單的情況，那麼，訂單密度不足帶來的履約成本也很高。 <h2>硬折扣社區超市</h2> 以上，就是即時零售當下所面臨的核心挑戰。 硬折扣社區超市在這塊，卻在不同程度解決了這三個制約因素，或者説 “突破” 了一些即時零售的瓶頸問題，進而，硬折扣社區超市幾乎成為了即時零售訂單增速最快的一個領域。 怎麼 “優化” 的？ 首先，在流量端，硬折扣社區超市走的是 “店倉合一” 模型，門店即前置倉，所以，硬折扣社區超市擁有線下門店所帶來的自然流量，做即時零售能優化流量成本。 現在線上流量成本要比線下貴，且線下有現貨體驗價值，在固化消費習慣、教育消費者，及做自有品牌方面，理論上，它的成本會更低。 其次，在毛利端，硬折扣社區超市業態，是當下所有零售業態中，自有品牌佔比最高的業態（為什麼硬折扣自有品牌佔比高，話題太大，此篇不攤開講了）。國外硬折扣超市自有品牌銷售佔比能超過 50%，國內則在往超過 80% 佔比方向做，這意味着什麼？ 意味着通過自有品牌去經銷環節直連工廠，能去中間化 “優化” 毛利空間，所以，雖然硬折扣超市做的還是高頻商品，但它卻擁有更大的毛利空間與市場定價能力，有更大可能覆蓋即時零售的小時達配送成本，進而支撐即時零售訂單量的更快速增長。 邏輯其實很簡單：原有的高頻商品層層分銷流通體系，毛利空間如果覆蓋不了即時零售配送成本，那就通過去層級來做即時零售。 這就是為什麼像奧樂齊這樣的頭部硬折扣超市零售商，能把即時零售訂單佔比做到超過 30% 的原因之一，奧樂齊的即時零售訂單佔比要比中國絕大部分超市零售商高出 10 個點以上。 而現在，還只是零售商自有品牌業務的 “爬坡” 期，未來，隨着自有品牌業務越來越成熟，即時零售訂單的佔比有可能會持續提升。 第三，在履約端，硬折扣社區超市能實現更快速的複製，以及更高的渠道點位覆蓋密度。 硬折扣社區超市，跟當下主流前置倉生鮮電商一樣，經營的門店（前置倉）面積都在 500-1000 平米左右。 區別在什麼地方呢？硬折扣社區超市由於兼顧線上線下流量訂單經營，它的複製很快，它的門店佈局密度更高。 比如，覆蓋成都市場，單純的前置倉，像樸樸超市做了多年，現在是 55 個前置倉左右，但是硬折扣社區超市如果鋪過去，單個品牌能開出百家門店以上。 那麼，渠道點位覆蓋密度越高，它做即時零售的配送半徑就越短，可以從過去的 3 公里的配送半徑，縮短至 1.5 公里，或者 1 公里的配送半徑，那它的履約成本就不一樣。 硬折扣社區超市複製也更快，國外都是 2-3 年開出千店規模，以中國的基礎設施、人口密度，再加上互聯網資源的 “傾入”，模型建立後，有可能會更快，同時，通過線上線下一體化方式，它對社區的滲透率更強。進而，更容易出即時零售的規模效應。 最後，在投入端，以往的 “店倉合一” 模型，比如盒馬鮮生，是 3000 平米-5000 平米大店的 “店倉合一” 模型，經營 SKU 達到了 5000-10000 支左右，將門店改造前置倉的投入成本更高。開一家新店都是 3000 萬元左右的投入。 現在，經營 500-1000 平米，1000-3000 支 SKU 的硬折扣社區超市，要把門店改造成前置倉做 “店倉合一”，投入成本要小很多，運營成本要小很多。 這一方面支撐了它的更好複製能力。另一方面，也能讓它更下沉。現在的硬折扣社區超市，如盒馬 NB 在華東市場都下沉到了鎮裏，其他連鎖業態還做不到。 <img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/916e6c8f-0859-422f-b2f4-f26ff0aee2ed.jpeg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="1024" height="767" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/916e6c8f-0859-422f-b2f4-f26ff0aee2ed.jpeg"/> 在運營成本、運營效率一塊，像奧樂齊的門店，它的貨架非常緊湊，貨架效率很高。但通道又非常寬，很像一個 “倉” 的通道寬度，進而方便了商品的 “大進大出”，能承接線上即時零售訂單的規模履約。顯然，奧樂齊這樣的門店佈局就是要兼顧做大即時零售業務。 以上，可能就是為什麼，美團與阿里會在硬折扣社區超市賽道相遇，並 “對壘” 的原因之一。 <h2>美團快樂猴</h2> 從目前的業務進展來看，美團做的快樂猴超市，於杭州已經開始了全面招商。7 月中旬，其於北京的招商大會也要召開。等於説，快樂猴從之前的 C4 級保密項目，已經逐步進入到了 “解密” 鋪開階段了。 杭州將會成為快樂猴的第一站，一些市場人士稱，快樂猴首家門店會先開在杭州，再開到北京。但整體上，這是一個全國性戰略業務，模型建立後就會全面鋪開。 由此，杭州也將會成為快樂猴的 “第一戰”，而這第一戰將可能直接關係到快樂猴後續的一系列發展與佈局——起步是最難的，是 “氣勢如虹”，還是 “水土不服”，就看這一戰了。 目前，在杭州市場，硬折扣社區超市也在 “開戰”，重心在華東市場的盒馬 NB 已經非常強勢地進入了杭州市場，做出了規模的門店數。隨後，杭州本地零售商——聯華華商不得不跟進推出了自己的硬折扣社區超市品牌——聯華富德，其計劃在 2025 年開出 50 家店。 兩家企業在搶身位，搶市場。 現在，另一個重量級玩家——快樂猴要加入這場競爭了。 作為回應，盒馬 NB 則似乎決心要給快樂猴一點 “顏色” 看看，有市場人士告訴《商業觀察家》：“盒馬 NB 目前的重點就是在杭州大面積佈局開店，資源傾斜。” 而從《商業觀察家》對盒馬 NB 負責人李國早前的採訪與瞭解來看，李國的 “開店能力” 比較強。 <img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/7202ddff-ff65-406a-a3a7-f886d249370f.jpeg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="1024" height="767" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/7202ddff-ff65-406a-a3a7-f886d249370f.jpeg"/> 快樂猴有什麼優勢呢？ 美團的平台資源優勢：規模的用户——大量的 90 後與 00 後人羣（新生代人羣不再痴迷 “大牌”，更接受零售商的自有品牌），美團知道這些人羣分佈在那，又在那裏聚集；規模的運力網絡——行業規模成本效應第一；一定的低價貨盤運營能力——快樂猴項目整合了小象超市與美團優選的採購買手團隊；以及資金能力。 美團有沒有決心做快樂猴？或者説，不做快樂猴，行不行？ 目前，美團的即時零售業務，主要有三大塊，一個是自營前置倉的小象超市等，這個業態很難下沉，當下只能做高線市場，且拓展鋪開的成本高。一個是平台業務——美團閃購，當下主要以美團閃電倉來打市場。一個是針對專業業態、專業品類的即時零售業務，比如歪馬送酒（自營）、松鼠便利（控制進銷存的強管控加盟）等。 承載美團即時零售萬億級市場大盤 “理想” 的，則主要還是美團的即時零售平台業務。而從《商業觀察家》對美團閃電倉的訪問來看，現在美團閃電倉的入駐 “加盟” 商家，有普遍性 “焦慮” 問題。 在很多下沉市縣市場，美團閃電倉的單個加盟商家，會在本地開出十多個閃電倉，每個閃電倉對應經營百貨、醫療、美妝、寵物、生鮮、果切、鮮花、數碼等不同品類。同時，一些商家除了閃電倉，還在當地做了十多個餐飲外賣店，美團推出浣熊食堂後，馬上也會加盟跟着做。 他們中的一些生意還不錯，“我做得還行，還在陸續加倉。” 但是即便是不錯的這些商家，依然存在普遍性的焦慮問題。 焦慮什麼呢？ “閃電倉的產品質量太差了，我覺得出路不大，消防問題也是一大隱患。閃電倉我還是覺得未來不如小象、盒馬。” 他們對未來感到擔心。所以，他們還在找更有吸引力的加盟項目。 “我想加盟盒馬，或者小象，實在不行，盒馬 NB，或者快樂猴也行呀。” 小象超市與盒馬鮮生大店很難做加盟，當下也很難下沉。而在小象與閃電倉之間，美團則出現了一個產品 “斷層”——市場是怎麼知道有這個斷層的？盒馬 NB 等硬折扣社區超市出現了。 所以，這些閃電倉的加盟商家擔心會被硬折扣社區超市 “吃掉”。但是自己沒有能力做一個硬折扣品牌，或者説不敢 “賭”，“我們在本地自己去開拓類似小象盒馬這類線上線下合併的項目，應該很不現實吧。” 由此，他們一直來就很關注即時零售的 “新業態” 出現——“我們關注着，爭取一定要搭上車，有什麼好的項目，推薦給我。” 所以，美團做快樂猴超市，是在補它的即時零售產品線 “斷層”，補它的供給生態。 當市場出現新變化了，美團就不得不做。 硬折扣社區超市當下的商品模型是：做極致的質價比——中等品質商品低價賣。它實際在拉昇閃電倉貨盤的品質品級。 <h2>蔣凡盒馬</h2> 擂台的另一邊——阿里巴巴當下正在做的事，是要將阿里中國各大電商業務，無論是快遞電商（淘寶天貓等），還是服務電商（餓了麼、飛豬等），還是即時零售電商（淘寶閃購、盒馬等），都要整合進一個大消費平台。由蔣凡 “領導” 這波 “整合”。 這麼做的理由，按一些市場人士的説法：“美團、拼多多就是通過一兩個 APP 來打市場，而阿里的電商業務，則是分散成數個 APP，“各自為戰” 來打市場，在規模成本效應、集約效應、流量投入產出比等層面都不如美團，需要改變。” 現在，阿里就在將 “分散” 的各個業務線，整合做成一個大消費平台。基於淘寶，阿里已經把餓了麼整合進來了（餓了麼併入淘寶閃購），也給了盒馬在淘寶閃購上一個一級入口。 所以，很多市場人士，包括阿里的員工與前員工，在回覆《商業觀察家》時，都認為，盒馬的未來也將會由蔣凡 “領導”。 但不管最終會不會實現，或者什麼時候實現，現在的市場變化已經開始有些 “不等人” 了。 在當下的即時零售增速最快的一個領域——線上線下融合的硬折扣社區超市賽道，大戰要開啓了。 以美團的能力，只要模型建立，短短兩三年，開出千店級的門店數，應該是不難的事情。 <img src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/7d93ddc8-185a-4261-9040-b901893808e9.jpeg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="1024" height="767" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://wpimg-wscn.awtmt.com/7d93ddc8-185a-4261-9040-b901893808e9.jpeg"/> 所以，接下來，杭州之戰，無論勝敗，它能產生出的結果就是：要麼打醒美團，要麼打醒阿里。 風險提示及免責條款 市場有風險，投資需謹慎。本文不構成個人投資建議，也未考慮到個別用户特殊的投資目標、財務狀況或需要。用户應考慮本文中的任何意見、觀點或結論是否符合其特定狀況。據此投資，責任自負。</div>

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在即時零售大戰中，美團的快樂猴與阿里的盒馬展開競爭。專家認為這將是一場 “史詩級持久戰”，最終可能只有美團與阿里能存活。快樂猴超市將於 8 月底在杭州開業，阿里則在杭州加大布局。即時零售市場面臨履約成本等挑戰，但硬折扣社區超市可能是增長最快的賽道。杭州之戰將揭示美團的實力及市場未來走向。

- 即時零售市場競爭加劇，美團與阿里在硬折扣社區超市賽道對壘。  
- 美團的快樂猴超市將在杭州開設首店，阿里盒馬則加大布局。  
- 三大制約因素影響即時零售發展，硬折扣社區超市有望突破瓶頸。  

杭州之戰，美團快樂猴 VS 蔣凡盒馬，一戰定江山？