作者 | 周智宇 編輯 | 黃昱 中國的物業行業，正被重構。 過去，物業公司的增長主要依賴房地產開發商。隨着房地產市場進入調整期，這種依附於母公司的商業模式已經難以為繼，整個物業行業因此面臨着嚴峻的經營壓力。 萬物雲 2025 年中期財報的數據，清晰地展示了一個行業轉折點。公司核心淨利潤同比增長 10.8%，遠超營收增速。這背後是業務結構的根本變化：來自開發商的關聯業務佔比已降至 6.5%，而獨立獲取的循環型業務佔比則接近九成。 萬物雲財務負責人王緒斌表示，從中報數據來看正向剪刀差基本實現。他指出，基於中報數據，預計營收與核心淨利潤兩項指標 2025 年全年增速會進一步擴大。 這表明，頭部物業公司正在從根本上改變其商業模式，以適應新的市場環境。正如萬物雲董事長朱保全所説，“能否快速找到自己的獨立發展之道，是過去 3 年最重要的一點。” 這並非一次簡單的轉型，而是一場對行業底層邏輯的徹底重構。 萬物雲推出的 “彈性定價”，其真正的革命性，不在於價格的浮動，而在於它是一次契約重籤的嘗試。它繞過了開發商這個歷史中間人，試圖在物業公司與業主之間，建立直接、透明的權責關係。 萬物雲首席運營官何曙華將其變革的核心歸結為三點：從 “數人頭” 到 “核算工作量”，為協商提供標準，以及讓服務變得可量化。這三點本質上是在做同一件事：將過去那個被打包成物業費的黑箱，徹底打開，把裏面的每一個零件都清晰地展示給契約的另一方——業主。 這是一個極具勇氣的動作。它意味着物業公司放棄了信息不對稱帶來的模糊利潤空間，將自己置於業主的審視之下。 在重慶翰林學府項目，政府限價 1.9 元，業主期望 1.3 元，但最終定價是 2.28 元，並獲得了接近 100% 的業主投票通過。 “我們認為彈性定價……在業主、物業公司、政府三個方面，就定價這件事情形成了動態平衡。” 何曙華強調。這標誌着物業公司正從一個被動的價格接受者，轉變為一個主動的價值協商者，這是獨立發展的第一塊，也是最硬的一塊基石。 更深刻的革命，發生在對 “人” 的效率重構上。朱保全在走訪了多家機器人公司後，得出了 “90% 的機器加 10% 的人工” 的結論。當一個機器人能完成保安 90% 的巡邏、保潔 90% 的清掃、維修工 90% 的檢查後，剩下那 10% 的 “收尾” 工作，將催生出一個全新的崗位——“混合工”。 這意味着，傳統物業公司基於專業分工的金字塔式組織架構將被徹底瓦解。未來的物業一線員工，不再是單一技能的螺絲釘，而是具備多項收尾能力、並能與機器高效協同的技術工人。 這對整個行業的用人標準、培訓體系和薪酬結構，都將是顛覆性的。上半年，萬物雲的管理費開支淨下降近 8000 萬元。這背後，是財務 AI“彩雲仙子”、HR 助手 “哪吒” 等智能體的上崗。 朱保全強調，這一定是一個 “三贏” 的狀態：公司提效，提效的結果要讓渡給客户，而員工則通過轉崗培訓找到新的發展方向。上半年，萬物雲有超過 685 名員工完成了工作轉崗。 物業行業過去的困境，在於其價值創造被牢牢鎖死在 “社區圍牆” 之內。當主業的利潤比紙還薄，所有公司都開始在 “增值服務” 的獨木橋上內卷，但其想象力往往也侷限於家政、團購等淺層服務。 萬物雲的探索，在於打破這道無形的牆，從一個社區服務者，轉向更廣闊的 “資產服務商” 和 “城市服務商”。 萬物雲的佈局清晰地展現了這一軌跡。王緒斌透露，未來的投資將主要花在三個刀刃上：有選擇性的蝶城併購、社商改造類的標杆項目，以及深化科技投入。 在武漢的第二總部，共享中心已經開始為騰訊、中國一汽等大型企業提供財務、HR 乃至 IT 的遠程外包服務。能源管理，這個全新的高附加值賽道，也已被確立為核心競爭力。 甚至，在處理母公司遺留的重資產這一棘手問題上，萬物雲也展現出了資產運營的專業能力。萬物雲副總經理葉菲介紹，公司為此成立了名為 “驚蟄” 的專項工作組，寓意 “煥發新生、破土而出”。 其策略清晰而務實：對銷售型資產，在 “整體損益≥0 的原則下” 應賣盡賣；對運營型資產，則致力於 “精細化運營”。武漢新唐項目，僅投入 500 萬元微改造，就實現了客流量增長 26%、銷售額提升 31% 的顯著成效。 無論是企業服務，還是能源管理、資產運營，其本質都是在逃離物業費這個單一的、低毛利的收入模型。通過將自身沉澱的能力產品化、外部化，萬物雲正在進入一個更廣闊、利潤更豐厚的市場。 物業行業的這場危機，是一次殘酷的 “壓力測試”。它正在篩選出兩種公司：停留在舊身份裏的 “舊物業”，和主動解構自己、重塑自己的 “新物種”。 從重建契約，到重定義人，再到重塑邊界，那個依附、模糊、勞動密集的舊 “物業經理” 身份正在被終結；而一個獨立、透明、由技術驅動的資產服務運營商正在誕生。這或許，就是物業的終局。
