李斌帶隊闖入純電大車” 元年”
作者 | 柴旭晨
編輯 | 王小娟
曙光初現，或許是蔚來近段時間狀態的最好寫照。從第二品牌樂道成功打開市場，到蔚來品牌旗艦車型需求旺盛，再到公司毛利率回升、股價上揚，盈利目標似乎已觸手可及。
曾幾何時，虧損和銷量波動讓蔚來一度承壓，其創始人李斌堅持的長期主義也被部分輿論視為 “不識時務”。如今，隨着純電大三排 SUV 市場拐點顯現，這場 “死扛” 終於等來了回報。
9 月 3 日，在亮眼二季報發佈後次日，華爾街見聞等媒體與李斌進行了一場深入交流。他全面覆盤了蔚來如何憑藉 “變與不變” 的戰略定力，打贏了這場逆風之戰。
回報時刻
在李斌看來，二季度蔚來確實是進入一個新的週期，不管從銷量還是經營的情況，都是重新回到了上升通道。具體通過交付量來看，8 月交付超過 3.1 萬輛，創造了歷史新高，這背後是三個品牌合力創造的奇蹟。僅樂道 L90 就創造了首月交付過萬的記錄。
另一邊，整個蔚來的賺錢能力也回來。二季度毛利率回到 10.3%，同時其他業務的毛利率歷史上第一次達到 8% 左右。李斌説，隨着 L90，ES8 這樣高毛利率產品銷售佔比的上升，四季度毛利率很有可能回到 16%-17%。
量入為出，蔚來的提升不僅僅是打開了 “開源” 的閥門，在經營效率的 “節流” 方面也開始顯現成效。
李斌説，過去幾年研發投入基本都處於單季 30 多億高強度狀態，從今年一季度開始，CBU 經營機制推行後，花錢的效率大大提升，“我們有信心把研發費用控制在 20 個億；四季度有信心把銷售管理費用控制在銷售額的 10 個點以內。”
一系列積極信號，讓市場對蔚來在第四季度實現盈利賦予了更多期待。
現場，李斌開始算起了帳，“把毛利銷售額乘毛利率減掉費用，如果我們四季度的銷量能達到 15 萬輛，實現 NON-GAAP 口徑的盈利還是有機會的”。
不過，李斌直言這個挑戰是非常大，想要如願達標，四季度月均交付要超過 5 萬台，整個單季要實現創紀錄的 15 萬台銷售規模。好在，眼下 L90 與 ES8 的熱銷給了李斌巨大的底氣。他透露，現在有四款車都處於等待排產交付的狀態，“除了 L90，ES8，現在樂道 L60、螢火蟲需求也非常強勁”。
李斌為此做了具體的拆解：L90 十月要衝刺 1.5 萬；ES8 會在 12 月將產能提升至 1.5 萬/月。“到了 12 月，樂道、蔚來分別貢獻兩萬五，螢火蟲六千台。”
可以説，純電的春天真的來了。
“今年為什麼説是一個拐點，用户從純電技術獲得的這個體驗收益越來越高。今年 7 月份純電同比增長 24.5%，增程同比下降 11.4%。現在全新 ES8 的預訂用户裏面，增程和燃油的車主佔到 80%，大家已經認識到它的價值了”。
李斌透露，去年去喀什發現，增程玩家也去到那裏佈局充電樁，其對純電補能基建的準備超出李斌的預料。“説明今年充電比以前真的方便很多了，這個時候電車使用成本優勢就出來了。”
因此，李斌再次強調，增程大三排 SUV 的黃金時代正在過去，純電大三排 SUV 的時代正在到來。
不過平心而論，能在競爭如此瘋狂的市場下咬牙堅持到今天並不容易。“這個量變到質變，就是蔚來堅持技術路線、堅持可充可換可升級的純電技術路線不動搖。熬過低谷就等到了現在這個見到了曙光。”
變與不變
“做企業最難的就是説你該堅持什麼，該改變什麼，其實這是創業者永恆的話題”。李斌開宗明義，覆盤了蔚來能挺到曙光到來的底層原因。
首先，李斌堅持兩個不變。“蔚來十年前做的事情和今天區別不大”，李斌説蔚來沒有怎麼去搞折返跑，技術路線和產品規劃，堅持，技術路線不折騰，一條道走到黑。
“蔚來最近這些車的熱銷，證明了雖然在過去三年，技術路線因為外部原因沒有得到應該有的收益，但今天當拐點，它的競爭力就體現出來了”。李斌直言道。
他認為，汽車行業的競爭主要是來自於產品，而產品競爭力來源於三個層面：最底層的技術路線，再往上一層是產品規劃，再往上就是產品定義。
“行業很多時候做事，就是天下武功唯快不破，很多都是在產品定義這個層面去總結的反思，但是在技術路線和產品規劃方面討論的比較少”。李斌説，這是蔚來和同行的顯著差異。在冷板凳的自研下，蔚來的前備艙、大空間讓大家獲得一個高感知。
從產品上升到品牌，行業現在很清楚，蔚來的銷量上揚很大程度是多支部隊的同時發力，但這背後也有一段曲折故事。
其實，李斌早在 2017 年就搞過兩個合資公司——長安蔚來，廣汽蔚來，長安蔚來就是現在的阿維塔，廣汽蔚來在李斌退出後成了合創。
這是蔚來多品牌戰略的初步嘗試，因為李斌知道高端品牌的覆蓋度有限。但後來李斌認識到，合資模式的效率比較低，所以 2020 年李斌就下定決心自己做，因此有了樂道和螢火蟲這兩個品牌。
但過去這幾年，子品牌的投資非常沉重，“研發品牌建設也得花錢，在 NIO 自己的銷量沒有達到預期的情況下，財務上壓力非常大”。李斌説，當時有幾種選擇，子品牌暫停，把蔚來品牌先做好，但內部後來還是選擇了咬牙堅持。
事實證明，李斌做對了。“現在可以看到這三個品牌之間的協同優勢開始顯現了。公司現在研發條線是非常扁平化，一個團隊要支持三個品牌，電機，電驅是高度複用的；螢火蟲全國賣車團隊就增加了 31 個人，樂道整個團隊也很緊湊。”
關鍵戰略上的堅持讓蔚來有了後期翻盤的本錢，不過，蔚來也不是對所有事情都頭鐵。
李斌表示，“我們要聽勸、學習的就是產品定義，L90，L60 現在都有了單電機，冰箱彩電大沙發也上馬。同行有什麼被用户認可的這樣的一些配置，那咱們就學，產品定義要與時俱進。用户需要什麼，我們就滿足，這就是我們變的動機。”
與此同時，蔚來的組織架構也在持續變革。從全面推行 CBU，到高層團隊的優化調整，再到組織精簡，這些變革的效果已在樂道 L90 和蔚來 ES8 的熱銷上得到驗證。
“2019 年到 2020 年這一波谷底，我覺得是有點靠運氣挺過來的，有用户的支持，也有安徽的雪中送炭。但我們這次，要憑漲本事走出來”。李斌向華爾街見聞如是説道。
以下是與蔚來董事長李斌的對話實錄：
問：昨天電話會提到的我們對外技術服務收入，也增加了一定的毛利率，這個對外技術服務收入指的是什麼？
李斌：我們的主要股東，阿布扎比他們收購了邁凱倫，我們跟邁凱倫有很深的技術合作，我們有一些這樣的技術輸出，主要的收入是來自於此。但這個收入不穩定，時多時少。
問：明年，換電業務是否會迎來大規模盈利？
李斌：換電大規模盈利需要比較長的時間，它是一個保有量的收益。
換電站有幾個作用，一是換電服務收入，日均 60 單就能賺了，現在 20% 到這個水平；還有可以幫賣車，今年有一個機制是，哪布換電站由區域公司去出錢眾籌，一個換電站一年可以幫賣個一二十輛車，這個換電站就不虧了；第三是品牌層宣面傳需要的，就由品牌掏錢。
我們現在把這個換電站按照這個去排 ROI，全國有一萬多個點從高到低去建。ROI 大於 3 大於 4 的這個換電站是非常多。
問：財報會説，季度研發投入總共 30 多個億現在變成 25 個億左右，少在什麼方面？
李斌：少在是人和事，今年一、二季度進行了不少優化，一次性減員的賠付也不少，還有就是那些不合算的項目就不要搞了。所以這不影響我們競爭力，20 到 25 個億是能夠做到以前我們 30 億的產出。
問：因為友商在最近買卡花了多少錢，以後會在這個方面會是一個大頭嗎？
李斌：原來買卡比較多，後來我們認識到不是卡越多模型就越好，deepseek 證明了這一點。其實還是看產出，我們現在對算力管的特別緊，需要的時候就租一下，大家現在都在算帳。
問：ES8 換到三代了，這麼頻繁的情況下怎麼確保每一代車型都可以達到盈利？
李斌：過去這三代有些是屬於底層技術支出，跟車型沒有必然的關係。蔚來大概 60、70% 的研發費用都是在底層和平台型的技術真正車型相關的，。其實蔚來現在這些團隊，支持了 3 個品牌這麼多車型的快速迭代整個的研發效率比大家想象的要高。
問：ES8 上市以後對 ES7 的系列擠壓會比較嚴重的話，還會走增配降價這個路線嗎？
李斌：新 ES8 是個錨點車型，第一代就是錨點車型，銷售額最高、毛利情況最好，二代的時候偏離了這個錨點，各個方面成本搞到 50 多去了。最近把一百度電池標配在 5566 上就是要重新調整所有產品的定價和技術平台。
問：蔚來的銷量基盤從原來的 5566 變成現在的 ES8，這樣的轉變會持續多久？
李斌：明年還有 ES9 還有 ES7 都是大車，反正在中國做大車都是一樣的優惠政策，而毛利會好很多。客觀的來説，5566 的毛利和這個新 ES8 比的話肯定還是差了不少。所以在這個週期肯定是掙錢的大車優先，從量的角度來講也可以有一個合理的規模。
所以我覺得為什麼我們講的全新 ES8 是品牌錨點車型，在第二代的時候是離開這個錨點的位置，現在又回到了這個錨點的位置，從量，價和這個競爭力，都會回到錨點回到舞台中央。
問：明年規劃了這麼多 SUV，迭代這麼快，等等黨也越來越多，蔚來對此如何思考的？
李斌：高端市場相對來説它的產品確實要個性化的需求更強一點，奔馳、寶馬這些在中國都是五十多款的車型，我們不可能有這麼多，目前矩陣差不多就這樣了。
不同階段有不同重點，樂道其實現在就兩款車，加了 L80 進來就算把 SUV 這個產品線基本上布好，其實還是比較剋制的。螢火蟲只有一款車。
但是從全行業來講確實車型非常多，現在迭代確實快，等等黨如果沒有馬上的用車需求那就等等也行，這個是一個行業全行業都面臨的問題，我們也在參與這個遊戲，不參與也不行。誰都希望一款車賣五六年那多好，但是這個不可能。
問：以前你就説企業家要有危機意識，為什麼一直等到 2025 年如此緊張的節點才去做這件事？
李斌：所有 CEO 都希望一聲令下大家就去執行，整個組織要形成一個共識，然後還要把它變成一個新流程和機制，文化都需要做調整其實不是很容易的。2022 年我們和年度的經營目標遠遠沒有完成，大家都會認為是外部原因就忽略了自己內部的原因，這個共識要形成是不容易的，因為蔚來也是幾萬人的公司。
這個要從總部到管理團隊到一線的同事都形成這個共識，也需要一些外部的這樣的一些壓力，才可以推動這件事，最好的時候一般容易做差的決定，差的時候相對來説可以做好的決定，所以這就是組織的進化過程，我們蔚來已經經歷過兩個組織了，可以反映出這個組織的韌勁和成長學習的能力。
問：Q4 盈利，對蔚來的意義？
李斌：大家還是很關注我們的可持續性的，它會影響銷量、用户轉化效率、招聘、供應鏈關係。我覺得在一個合適的時間節點，去證明我們可以做到這件事還是挺重要的，倒不是説給別人聽的。一個是經營實際的需要，另外我們過去投了這麼多錢，今年如果可以做到 15 萬輛規模如果還不能盈利的話，説明是有問題的，要麼管理有問題要麼戰略有問題的，這是一個綜合的檢測。
問：蔚來接下來對變與不變的思考是什麼？
李斌：我一直講初心原則，價值觀肯定不能變，比如説從用户利益出發，跟用户坦誠的進行交流，都是寫在公司基因裏的。確實涉及到商業上的決定，比如漲價還是降價，權益到底該怎麼調，肯定要去考慮不同階段的經營目標，這些不能守着不變的，可持續經營如果出問題了，那所有用户的利益都會受影響。
問：我們有沒有計劃或措施持續輸出爆款？
李斌：持續輸出爆款，是每個汽車公司 CEO 做夢都想的事。
有時候能爆有的時候不能，有的時候可能一開始沒有那麼好，但是隨着你組織能力提升，會回到一個應該有的水平。產品的競爭力決定了銷量的上限，我們內部叫 6P 的能力，定價水平、銷售、渠道、顧問的能力還有營銷平台的能力，決定最終你可以交付多少。所以有的時候好產品也不一定賣到預期的量。
L60 這個車很有意思，它今年是 20-30 萬的純電 SUV 裏面一直穩居前三的，越賣越好。説明它本身產品的競爭力是不錯的。如果 L60 換特斯拉的標可以賣多少台，可以換電還比特斯拉便宜四五萬，空間又比它大，能效一樣，還有大冰櫃。
如何持續，那就都不停的修煉，我們現在營銷的組織變革動作非常大，可以説是脱胎換骨。比如 L60 在 4 月份和 5 月份比，人減了 40%，銷量漲了 40%。我們就是老實幹活，不要扯別的了就是這種心態去幹活。
問：蔚來有沒有總結出來做爆款的公式？
李斌：首先你的目標市場，你知道給誰做的，目標市場太小了肯定不行，根據價格和這個最終的購車的需求，購車的目的，那我們要搞清楚這個市場到底有多少用户羣，那然後你就去看它的需求是什麼。
我覺得其實也沒有這麼複雜，最大的難處是要不要進這個市場，這個市場的判斷到底對不對，將來幾年的發展趨勢。因為汽車要看將來三到五年趨勢，這是最重要的。
定義 L90 為什麼要下定決心做那麼大的一個前備箱和後面儲物空間，就是因為我們認識到了坐得下裝不下是大三排 SUV 用户一個真實沒有被滿足的痛點。
產品定義方面，蔚來以前是在大家都講，我們蔚來埋在飯裏面，有點顯性價值不夠，我們花了很多錢在這些看不見的隱性價值方面，其實第三代 ES8 我們就把這一課深刻的補上了。
問：Q4 盈利的到底有多大的容錯空間？
李斌：總得來説都還是基於自己能控制部分去做預計，制定目標。確實有些外部太宏觀控制不了的東西，我覺得確實沒有在我們預期當中，這個當然是風險。
問：現在產能這一塊的準備如何？
李斌：產能方面是主要的改變，要適應現在智能電動汽車的變化。現在剛上市的需求很旺，然後會下降一段時間，然後再回升趨穩。所以供應鏈怎麼去匹配，跟這個消費電子越來越像了，先上來都要備貨，但是這是有代價的，備三、五千台車，就是 20 個億 10 個億的資金佔用，有些可能跟供應鏈一起討論，有些零件零件也要提前備貨。
現在 ES8、L90 發佈會當晚就開始拉動供應鏈了，我們都是直銷，預訂量對於需求反映是比較準確的。ES8，L90 都是半夜開會，去看哪些地方需要加採的哪些地方需要提前備貨的。12 月份把全供應鏈產能提到一萬五已經是努力的結果了，我們供應鏈還是很願意支持蔚來，這個過程當中不太涉及到對毛利率的影響，因為量大大家都是幸福的煩惱，應該是正面的。
問：到今天有多少人相信 Q4 盈利，內部是如何頂住壓力的？
李斌：一個公司要形成共識，需要有一些內外共同作用。蔚來不是第一次遇到危機，不少同事經歷過 2019 年更難的時候。因為這些外部的壓力，讓我們整個公司的同事知道我們必須完成這個使命，研發、銷售、供應鏈製造的所有同事在內部都在忙這件事，大家知道今年有這些新車要上市了，把這些新車做好。可能從 L90 開始，大家覺得蔚來還有機會的，整個公司的這個精氣神還是有這麼一羣同事在那裏支撐。
問：純電的拐點到了，但競爭對手肯定也會很快就反應過來了，蔚來是不是積累出了一些壁壘？
李斌：我們不光是講電動只是一個技術路線，像是比亞迪 DMI，堅持的技術路線到某個時間節點，反映出了它的競爭力，在智能化方面我們是已經建立了一個非常體系的底座，有芯有魂還有智能底盤。現在為什麼可以高效這麼快的去推出產品，有這麼高的複用度就是因為基座搭的好，可以支持三個品牌，多個平台。
還有一些小的點也是跟技術路線也有關係，比如説自動駕駛怎麼在安全上去建立和事故率之間的緊密的關係，怎麼跟保險公司打通，這都會有一些長期思考。這些點點滴滴很難説哪個東西別人不能這麼做，但是你把這件事放在一塊的時候，就是一個長跑，一開始的啓動可能慢一點，但會越跑越輕鬆。
我的心態是不一樣的，如果將來只有三家五家心態不會像現在這樣的，如果我認為是十家十五家，那就把自己的事情做好。電動這塊我認為車電分離，可充可換，電池租用是終極方案，這些優勢遠遠沒有到發揮出來，所以會影響很多東西。
我們有很多這種技術路線的長期的競爭優勢，其實只是剛剛開始顯現，我們不是為了迎合一個短期的利好，我們的優勢就是體系化效率。看蔚來這家公司要看我們體系思考，不是在一個點上面的，而是在一個體繫上面的去思考，這是我們跟別人可能有的區別。
世界上有兩種想法一種是單點突破，靠單點突破也有很多成功的公司，但是也有一些是體系思考長坡厚雪，我做蔚來之前會花三年時間去想很多的細節。
問：接下來盈利趨勢可能會持續幾個季度呢？
李斌：明年 Q1 大家壓力都會非常大，因為有購置税退坡，這是非常實在的，所以今年年底集中的這個提前釋放。明年一季度做到今年四季度一半都不錯了，這個沒有什麼特別好的方法，主要看看今年如果運氣足夠好的話可以升點訂單到明年一季度，就會比較幸福。
問：蔚來對全球化怎麼考慮的？
李斌：我們全球化也交了不少學費，2021 年我們去挪威去歐洲，因為我們自己的車因為定位在高端市場，如果從全球的高端市場的角度來講的話，中國，美國，歐洲，佔 90% 以上的，別的地方比較分散。
我們當時是全體系出海，在那裏建過換電站的工廠，建了 60 多座換電站，我們牛屋，直銷的體系等等這些都是這麼去做的，但低估了國際政治環境的變化，後來歐洲對中國進口的車關税漲了 30%，充電的價格漲了很多。
我們認識到，全球的發展肯定不能簡單用中國的這樣一個模式。接下來兩年，我們還是中國優先，全球市場用本地合作伙伴的方式去做。
現在我們有螢火蟲，有樂道，有價格更低的車可以進入到全球市場。當年第二代 ES8 之所以尺寸做保守了因為過早考慮全球市場的需求，歐洲車太大了沒有人買，但過去這兩年問界、理想根本不考慮這些事情。
我們想多了也有一些意外驚喜，比如説 ET5T，比如螢火蟲，本來都是以歐洲為主設計的，這 ET5T 一不小心成為了全球新能源領域的旅行車的第一名，進了全球前三的高端旅行車。螢火蟲也是我們原來覺得在中國可以賣三千台挺開心的，其實也超過了我們的預期，所以也有好處。
問：從去年起，蔚來提到了盈利，同時也開展了轟轟烈烈的改革，士氣上的變化如何？
李斌：我們整個團隊的士氣越來越好。調整對整個公司來説都是痛苦的，但大家都知道這是對的，我講不要浪費這個機會，就是漲本事的機會，你參與了組織的變革從谷底裏面走出來的成長過程。加入這麼一個激烈競爭的行業，靠自己的本事走出低谷，還是一個非常有意義的。
問：為什麼敢當時選擇沈斐做樂道的一號位？
李斌：我、沈斐力洪所有的這些同事目的是什麼？是把這個公司要變成一個有競爭力的組織。
當時樂道情況也很難，負面也比較多，內部的士氣比較低迷，選沈斐抗這個擔子外部質疑也比較多，我們認為要走出來，其實和整個蔚來是一樣，要去建立一個適合樂道的這樣的一個體系，樂道它面向家庭用户，從傳播從品牌傳播從到落地的銷售服務，怎麼樣建立一個高效的體系，是我們在選負責人的時候很重要的一個思考。
沈斐在我們整個公司是建立體系能力非常強的這樣同事，我們整個可充可換可升級這樣一個體系，其實從研發到供應鏈，到運營，布站，建設運營這是一個非常全面的這樣一個要求，我認為他還是做的非常不錯的。
他不會去動搖，現在在搞營銷的範式他會堅決去做，在執行上他有非常細緻的思考。至少現在算是穩住了算是起穩，但這個路很長，樂道從長期來講，肯定是承擔量最大的任務，所以整個樂道團隊的這種壓力，其實也是非常大的。
