蔚來奮力衝向新世界
作者 | 柴旭晨
編輯 | 王小娟
“盈利有沒有 PlanB，任何一個公司都沒有 B 計劃，全力去幹，接受任何可能性，發現不足就繼續去改，去調整。”
11 月 26 日，在蔚來三季報發佈次日的一場溝通會上，在被問及四季度盈利目標是否無虞時，蔚來創始人、董事長、CEO 李斌向華爾街見聞坦誠地説道。這並非李斌又要 “食言”，反而是找回底氣後，不再懼怕波動。
對於蔚來三季度的成績單，市場已經有了充分預期。隨着樂道旗艦 L90 交付的快速放量，當季蔚來最核心的賣車業務收入環比提升兩成至 192 億元。雖然車型結構有所下沉以至於賣車單價有所下落，但令人欣喜的是毛利率卻不降反增。
財報顯示，三季度蔚來車輛毛利率環比上行了 4.4 個百分點至 14.7%，大幅高於市場預期的 12.9%。綜合毛利率也水漲船高，環比上行了近 4 個百分點來到 13.9%，創近三年新高。
顯然，本季度業績已經看到蔚來的降本增效策略取得了不錯的成果。按李斌的話説，“我們蔚來已經開進了快車道。”
但對於四季度，蔚來卻給出了 12 萬-12.5 萬台的交付指引，低於此前李斌承諾的 15 萬台。銷量指引隱含的 11、12 月平均月銷 4 萬-4.2 萬輛，相比 10 月基本無增量；四季度收入指引 327 億-340 億元。
市場懷疑，預期差額是否出在了全新 ES8 的產能之上，後續的勢頭又能否維繫。
李斌向華爾街見聞坦言，產能保供確實是重點，但全新 ES8 的爬產節奏目前可控。最大的 “黑天鵝” 不是供應，而是需求側的鉅變。
“行業裏，像全新 ES8 還有存量訂單車型不多了，原來都沒有想到全國的置換補貼基本都縮水了，10 月中旬就得搖號、抽籤了。大家在 9 月份甚至在國慶節 10 月中旬之前都沒有預期，10 月下旬還心存僥倖慣性，以為四季度有翹尾效應，到了 11 月份不得不面對現實了。”
“置換補貼這可是很多錢，全新 ES8 就是一萬五，購置税才能退多少。” 李斌説，車本來就是非剛需，消費者更加觀望，現在整個行業新增訂單都大幅下降，“終端的角度（交付？）上 11 月份肯定非常難，12 月份到底會怎麼樣，現在不好預計”。
“黑天鵝” 事件之下行業又陷入被動，蔚來好不容易燃起的勢頭似乎又要被影響，李斌也預計四季度可能不會出現往年那樣的年底銷售高峰。但他依舊錶示，有信心在四季度實現季度盈虧平衡，因為蔚來手中還有不少 “餘糧”。
根據蔚來的預估，ES8 全年交付指引約為 4 萬台，且大部分銷量將在四季度實現。目前，ES8 的等車週期來到了 22-23 周，交付排到了 2026 年。它是蔚來接下來兩個季度業績的 “定海神針”，不僅訂單充盈，且毛利率超過了 20%。
高毛利產品需求強勁，打消了大家對蔚來 “以價換量” 的疑慮，這是最讓李斌欣慰的一點。“第三階段不再追求簡單量的增長，而是高質量的有機增長，更看重毛利總額。”
蔚來聯合創始人、總裁秦力洪透露，目前 ES8 車輛毛利率為 20%；ET5/ET5T 車輛毛利率介於 15%-20% 之間；ES6/EC6 車輛毛利率超過 20%，甚至可達 25%；樂道 L90 車輛毛利率約在 15%-20% 之間。這樣的表現甚至超過最初的設計預期。
換而言之，蔚來沒有燃燒利潤換取份額，找到了量與利的平衡。李斌説，結合全新 ES8 的批量交付和供應鏈成本削減，預計四季度汽車毛利率將提升至約 18%。
“如果看我們第一代產品週期（2018-2021 年）每年百分之百的增長，第二代產品週期（2022-2025 年上半年）增長確實沒有達到預期，第三代產品週期從今年的 L90 開始交付開始，恢復了快速增長。” 李斌表示，公司進入了收獲期，蔚來的增長引擎重新恢復了動力。
與此同時，年初的改革初見成效，讓蔚來得以輕裝上陣。
單獨鋪渠道的樂道併入了蔚來主品牌後，形成渠道共用；而在研發費用上，蔚來已經完成了前期 NT3.0 平台的基礎研發工作，後續的研發投入也迴歸到了正常的水平。
至此，蔚來開啓了困境反轉，市值也一度突破了高點 1300 億。展望四季，雖然銷量指引不及預期，但減虧趨勢不改。
不過對於市場以及政策層面的波動，大家擔心蔚來明年銷售勢頭是否能維持。同時對手也在純電時代快馬加鞭。好不容易重回上升渠道的蔚來，能再贏下一城嗎？此刻的李斌已經毫無懼色。
他向華爾街見聞表示，今天市場確實沒有 “一招鮮”，但回到這個行業的基本規律，馬拉松最後比的還是綜合的能力，不能有短板。“如果每個事情上都可以比別人效率可以高那麼一兩個點，那最終你能夠比別人高三到五個點，這個就是卓越的公司跟普通的公司的區別。”
李斌説，這是一個體系能力，是對這個商業的本質這種最底層的本質的思考，“我們梳理了公司 15 個體系能力，再加上 CBU 全員經營的管理體系和內部機制，兩件事情鎖住的話，可能比別人可以多三到五個點。”
他用百萬倍思維舉例，“如果是按照人民幣萬億就是三五百億，所以如果我們現在開始去修煉這樣的能力，這套管理方法，再有一到兩年應該會定型，成為蔚來自己的東西”。
現在的李斌，在搞創新、梳理體系、摳成本這幾件事上感受到了正反饋，進入到 “其樂無窮” 的狀態。
李斌説，今年的決賽它只是一個開端，可能到 2035 年左右才會形成相對穩定的局面。“我們現在非常幸運地在決賽圈裏，雖然經歷過過去三年的低谷，但也漲了本事，希望在蔚來第二個十年踏實地去做好運營，爭取能夠在這個決賽裏面能夠有一個領先的位置。”
接下來，蔚來將實現 2026 年非公認會計准則下的全年盈利目標。李斌這位創業 30 年的老兵，似乎也終於要熬出頭了。
以下是與蔚來創始人、董事長、CEO 李斌、蔚來聯合創始人、總裁秦力洪的對話實錄：
問：目前產能的情況？
李斌：確實有很多需要保供的地方的，現在全新 ES8 還是主要是要把產能保好，今年多交一輛就多賺一萬五，明年我就要保補貼了。所以現在四季度，我們跟供應鏈拉的非常緊，目前來説還可以管理。
但在我來看，供應永遠是短期的壓力，真正的挑戰還是需求。行業裏，像全新 ES8 還有存量訂單車型也不多了，原來都沒有想到置換補貼全國基本上都縮水了，10 月中旬就得搖號、抽籤了。這是很多錢，一萬五，購置税才能退多少。
我認為是行業根本沒有預期這件事。在 9 月份甚至在國慶節 10 月中旬之前都沒有預期，10 月下旬還心存僥倖慣性，以為四季度有翹尾效應，到了 11 月份不得不面對現實了。因為車本來就非剛需，消費者更加觀望，現在整個行業新增訂單都大幅下降。
蔚來還有些存量訂單，所以還好過一些，終端的角度上 11 月份肯定非常難，12 月份到底會怎麼樣，現在不好預計。蔚來目前採取做法是保持價格穩定，因為四季度還有 ES8 在手訂單，還是領先的。
問：整個行業都沒有做好 Q4 翹尾效應消失的準備，蔚來哪些車型會受到影響？
李斌：除了 ES8、ET9 和螢火蟲其實都會是受影響。螢火蟲很多是新購或者是它是增購，沒有那麼多置換的。
問：明年各個友商都會為了保證自己的聲量都會不斷出新，蔚來如何應對明年的競爭？
李斌：我們明年就三款車，我不覺得一定要不停的出，你看今年我們兩款車這樣的出也挺好，不一定非要搞的那麼密，團隊也不一定搞的過來，現在反而要把它相對均勻一點，以前我們是一代車就在一個比較短的時間內都扔出去，這個也不一定好。還是從 6P，從這個 6 個效能方面的建設去入手，儘可能把這個忽上忽下，變成相對平穩。
問：明年許多廠商包都計劃推出大電池增程車，會對蔚來造成怎樣的衝擊？
李斌：汽車產品競爭三個層面，最底層是技術路線，中間層是產品規劃，最上面是產品定義。
技術路線是相當於打地基，地基不能亂動，底層邏輯必須思考的特別清楚。整個房子怎麼裝修，這是產品定義層面的事情，第二代 ES8 很多顯性價值不夠，我們就改第三代出來了，要聽勸。產品定義該學就學，喜歡什麼就用什麼，怎麼方便怎麼來。
在充換電基礎設施不發達的時候，增程有 10%-20% 的使用比率是合理的，但也是要付代價的，不管是成本還是重量還是後面的維保的成本，一年能用十幾次還可以，如果你這個油箱一年只用一兩次，每天揹着兩百公斤跑來跑去代價比較大，空間像是前備箱後備箱六輪 12 箱，10 箱不可能做的了，很多高頻的場景，高價值的用户的體驗沒有辦法弄的。
我不能説我不看好，最後還是市場説了算，如果他們贏了也很正常。今年前三個季度 30 萬以上的乘用車市場純電同比增長率是 33%，增程同比是負 10%，負增長，下降了 10%。
問：這次發現研發投入下降 20% 左右，明年其實還有幾款大車還要上市，蔚來是怎麼思考的？
李斌：主要還是看研發產出效率。我們肯定有些研發項目在資源邊界內做了調整，在保持整體競爭力的前提下花更少錢，辦同樣多的事。CBU 機制主要的好處就是讓我們把資源可以聚焦在高回報高優先級的項目上，所以研發的費用投入是和去年的比減少了，但是研發產出基本持平。甚至於把費用放在更高 ROI 的項目上面的話，有些方面反而可以做的更好。
資源受限的時候，就會去思考什麼是最重要的事情，什麼是優先級最高的、什麼是投資回報率最高的事情，可以漲本事。一個季度 20 個億的投入也不少了，仍然可以保持競爭力。
過去幾年很多基礎性的地基工作像是芯片，操作系統，900 伏高壓這些錢比較多的，這個地基一旦打完了，不需要老打地基了，後面更多是在升級維護迭代。
問：2026 年爭取實現全年盈利的底氣是什麼？
李斌：置換補貼退坡後明年到底這個市場會怎麼變？我認為明年一季度其實比較難去預測的，一般春節就是購車的低谷，一季度量是三個月前面四季度的 60% 左右，但我們手上訂單不少，情況還會不錯的。
我特別高興的一點，就是今年整個公司基本上不怎麼討論以價換量的事情，明年一樣核心的經營目標就是全年要盈利，量還是重要的但是隻是一個過程，我們更關注真正經營的質量，一線也要看經營報表，給公司掙了多少錢。
問：最近市場對小鵬等公司的估值不再按照傳統的市銷率製造業的模型，針對這個方面有沒有覺得資本對蔚來的哪個部分變量是低估了；如果沒實現 Q4 盈利有沒有 B 計劃？
李斌：首先盈利有沒有 PlanB，任何一個公司都沒有計劃 B，全力的去幹，接受任何的可能性。
估值還是要回到商業本質。蔚來在過去這幾年經歷的這些事情以後，整個團隊越來越達成了共識，最後就是老老實實做產品、賣車，把運營效率提升，最終能夠有超過行業平均的盈利能力。
豐田為什麼好，就是因為它有 12% 的盈利率，2600 億。今天雖然在中國有挑戰，全球範圍角度來講仍然還是增長的，還是因為他們做得好。過去這麼多年，一點都不後悔我們的投入，我們非常清楚錢花在哪裏，有一些可以花的效率更高，但並沒有亂打地基。
問：蔚來變得更務實更聚焦了，這是出於生存壓力還是發自內心覺得需要去改變？
李斌：我也是 30 年的創業老兵了。有人看蔚來是用一年兩年的標尺，我看的會長一些，不代表我不是一個務實的人，有的事我可能更願意用三五年去評價。對一件事情用不同的時間標尺評估，得出來的結論是不太一樣的，投資回報率也不一樣。這是每個人為什麼有認知錯位。
這兩年的調整，有兩個方面的原因，一個當然是經營的現實壓力，還有一個也是跟整個團隊這個的反省，就是和這種提升是有關係的。我這個人，樂觀的時候經常會自己是不是有什麼雷在那裏埋着，悲觀的時候更加的積極一些。
問：內部是怎麼評估明星對於賣車的促進作用？
李斌：從年初開始我們跟騰格爾有一個換電的合作，樂道 L90 請了沙溢，胡可，郭濤，小瀋陽，還有古天樂樂道，希望能夠通過這個社交媒體，能夠去通過這樣的一些明星的合作，因為樂道還是一個全新的品牌，主要挑戰之一就是知名度不夠，其實合作效果還是不錯的。
問：L90 出來之前，確實市場上看衰蔚來的聲音比較多，我們是怎麼跟供應鏈溝通保交付？
李斌：一方面這個團隊像我自己有時候還要請合作伙伴的老闆們吃飯，要跟他講清楚我們長期競爭力，有些人確實不太相信就友好結束，但是很多合作伙伴是非常相信我們的，大部分可能是在這個中間的狀態，且行且看。要及時把情況告訴他們，他們最後大家也都有自己的判斷力，因為比 2019 年肯定容易多了。
其實我們過去這麼多年，一直在推行透明供應鏈，現在整個行業協會也希望推廣這個模式，大家有什麼事都在台面上説。
比方説，現在希望設定成本目標的時候，要跟供應鏈的合作伙伴設定他們成本和利潤目標，我們有一個供應鏈合作伙伴 CBU，幫他們算他跟蔚來合作的經營報表，賺點錢也是應該的，不要有超額利潤就是合理的利潤。我們一起去碰，沒有必要的投資、不產生用户價值的合作，沒有必要的物流費用、包裝費用就消除浪費。
問：接下來圍繞車這個競爭的方向上，還有哪些大的主線或者哪些差異化的點可以去做的？
李斌：今天非常難説簡單的靠一招就能怎麼樣，這個已經越來越難了，可以領先一年已經不得了了，像是我們的全主動懸架，最多領先一年半，蔚來在這個行業裏的首創基本上給行業趟了很多坑，在供應鏈成熟起來之後，別人研發成本沒準比我們還要低，後發的優勢還是很大的，所以今天其實越來越難了。
但如果回到這個行業的基本規律，就是一個長期的馬拉松，最後比的還是綜合的能力，不能有短板，如果每個事情上都可以比別人效率可以高那麼一兩個點，那最終你能夠比別人高三到五個點，這個就是卓越的公司跟普通的公司的區別。
我們為什麼要提出來結硬寨打呆仗，日拱一卒久久為功，就尊重這個規律，説起來容易但是整個公司的文化，管理體系，信息系統，內部的工作流程，不是這麼容易的。
比如説我們在公司提出來百萬倍思維，一個零件可能十塊錢或者五塊錢，現在要求都乘一百萬倍就是五百萬，如果慢慢的形成了一個氛圍公司的競爭力就是不一樣的。廣州車展也説到了，斌哥你早一點來省三萬塊錢的給場館的加班費，我們慢慢開始可以做到這個了。
這是一個體系能力，體系能力是對這個商業的本質這種最底層的本質的思考，我們梳理了公司 15 個體系能力，再加上 CBU 全員經營的管理體系和內部機制，兩件事情鎖住的話，可能比別人可以多三到五個點。
這是什麼概念呢，如果是一千億的話，那就三五十億，如果是按照人民幣萬億就是三五百億，所以如果我們現在開始去修煉這樣的能力，是整個公司會變得非常的有競爭力。這套管理方法，我認為再有一到兩年應該會定型，解釋就是屬於蔚來自己的東西。
如果用五年十年的時間維度去看可以比同行好三到五個點，那就可以了。
問：蔚來非車業務有沒有可能去規模去擴大？
李斌：其實在這個方面一直是開放的，我們的充電樁就是最典型，85% 都是別人品牌的用户在用。我們芯片、操作系統其實我們都歡迎大家來用。
當然在創收方面的話，我們芯片是一個完整從前端到後端的完整的一個能力，有一個六百人的團隊，可以根據市場需要去開發車端芯片，也可以專門針對具身智能機器人領域開發專用芯片，因為芯片的能力是通用的，最早楊戩芯片，就是激光雷達上面的芯片省了很多錢，我們就有一些外部的這樣的一些收入。
類似的還有很多，幫別人完善電芯設計、推廣測試業務、好幾個友商的充電樁體系我們也在維護的。我們今年二季度三季度有些外部收入，是來自於這個技術服務的，順便乾的事為什麼不幹，能力變現。
非車業務本質上做的是保有量生意，大家其實在很多事情在想象方面還是可以用這個科技公司裏面的雲服務去做想象，特別對於能源這樣的業務，cloud 設備就是這樣的一開始是自己用，形成了一定的規模以後，開始對外開放，經過一個比較長的時間，再變成一個特別賺錢的生意，不管是騰訊雲，阿里雲，還是谷歌的雲，還是微軟的雲，其實就是這樣的。
所以蔚來在做的很多的東西，你要看用什麼樣的時間維度去看。我們的長壽命電池的戰略加上充換電特別是換電網絡，今天去看感覺好像還沒有太成型，如果你把它放在一個一千萬、三千萬、五千萬保有量的時候，結論就是完全不一樣的。這個其實就是非車業務的底層邏輯。
問：這一年裏面，個人最大的成長是什麼？
李斌：我個人成長肯定變得更加的務實了，在經營的細節方面肯定是有進步的，但管理者最重要的還是要搞清楚哪些要堅持，哪些要變化，這是最難的一件事情，不能説一聽風就是雨，草木皆兵，但是不能太固執過於固執，迷之自信也不行。
問：現在有一些顧慮，蔚來會不會在一次一次的算帳裏失去了原來的温度？
李斌：我不覺得這兩個東西是對立的。新加坡航空是全世界最優秀的航空公司之一，也是很有温度，但是也是管理的最精細的公司之一。以前我們有的時候覺得服務要做好社區温度要好，但不去算帳也是不負責的。現在算對於品牌的價值，其實可以算得清楚的。
秦力洪：我們公司一直從 2015 年開始到現在，其實已經迭代三版了，價值委員會會開發工具，做內部的宣傳。連價值觀管理這個事都能夠量化工具化持續迭代，那經營行為哪裏有不能的呢？
還有 318 國道換電路線的打通，6 個換電站是品牌部門投資建的，品牌部門覺得我們現在要讓大家覺得連這樣的詩和遠方都可以去，所以換電網絡不用擔心，這個事值得去投，相當於能源團隊的建設方，接下來成都公司去運營是這樣一個過程。要不然我們能源團隊説你財務天天跟我講減虧，那就沒有意思了。
李斌：他投錢了，就會自己去宣傳了，不宣傳就虧了，這是一個系統性的工作。
問：現在友商都在做 AI 硬件蔚來這個方面有沒有一些思考或者規劃？
李斌：我們有智能化的屬性，在這個基礎之上去做一些延展探索都是可以理解的。但我們覺得汽車增長空間還很大，我們市佔率不過 1-2%。
當然，機器人肯定是有未來的，但不代表我們今天就去做。蔚來反而看有誰家願意用我們的芯片，端側的大模型能力肯定超強；機器人的換電我就覺得也是一個大生意。
所以，我們會去觀察，其實蔚來在上個週期做了很多探索，比如説核聚變領域，最近很多投資人很關注。昨天在內部會議上講，大家不用擔心蔚來缺乏搞事的想象力，主要怕想搞事太多了，所以還是踏實幹活。
