<p><strong>隨着大華銀行（UOB）邁向百年慶典，首席執行官韋怡昌（Wee Ee Cheong）更加關注長期價值的構建，而非短期波動。在與《聯合早報》的廣泛採訪中，這位第三代領導者概述了一項以區域增長、嚴格的風險管理和文化延續為基礎的戰略。</strong></p>
<p><strong>韋怡昌</strong> 最近請人工智能（AI）預測大華銀行未來 10 年的市值。答案是介於 900 億新元到 1000 億新元之間，這讓他覺得有些保守。他指出，這樣的預測低估了東南亞的增長潛力以及銀行在進入第二個世紀時複合價值的能力，強調了他對該地區長期結構性順風的信心。</p>
<p>大華銀行正在加速其東南亞擴張，目標是將集團收入的 30% 來自該地區，同時保持新加坡的貢獻約為 50%。韋將東南亞描述為當今經濟的 “甜蜜點”，受益於供應鏈重組、區域內貿易增長和人口動能。馬來西亞等市場是這一戰略的核心，尤其是在跨境商業活動加劇的背景下，大華銀行在該國已是最大的外資銀行。</p>
<p><strong>短期逆風，長期信念</strong></p>
<p>該銀行最近的財務表現面臨壓力，包括 2025 年第三季度收益同比大幅下降，以及與大中華區和美國商業房地產風險相關的額外撥備。</p>
<p>韋依然保持樂觀，認為週期是不可避免的，大華銀行強大的盈利能力和資本緩衝使其能夠在不妨礙戰略方向的情況下吸收衝擊。他表示：“風暴會過去”，將波動視為紀律的考驗，而非警報的理由。</p>
<p><strong>超越利息收入的多元化</strong></p>
<p>為了平滑各週期之間的收益，大華銀行正在深化其財富管理和私人銀行業務，目標是到 2026 年非利息收入佔總收入的 37%。</p>
<p>韋認為，文化的熟悉感使大華銀行在吸引來自中國大陸、香港、台灣和東南亞的家族辦公室方面具有優勢，強化了銀行作為區域連接者而非單純交易貸方的角色。</p>
<p><strong>繼任是一個過程，而非事件</strong></p>
<p>72 歲的韋以特有的耐心處理繼任問題。他強調，領導層的過渡不能急於求成，內部培養仍然是首選路徑。他認為，培養下一代領導者需要五到十年，並需要在經驗與新視角之間取得平衡——這一理念反映在大華銀行低高管流動率和強大的機構記憶中。</p>
<p>韋對已故父親 <strong>韋潮耀（Wee Cho Yaw）</strong> 的反思強調了家庭價值觀如何塑造了大華銀行的文化。穩定、謙遜和責任感是家庭和董事會中反覆出現的主題。對韋而言，在銀行應對技術顛覆和人工智能驅動的變革時，保留這些價值觀至關重要。為員工準備轉型，而不是承諾免受轉型影響，是這一責任的一部分。</p>
<p><strong>盆栽領導哲學</strong></p>
<p>韋經常回到盆栽的隱喻——通過精心修剪引導生長，而不是強迫擴張。公司就像樹木，必須定期更新自己，而不失去其核心結構。這一哲學支撐着大華銀行的穩健擴張、謹慎的風險承擔，以及對長期韌性的重視，而非快速收益。</p>
<p>在全球銀行業面臨增長放緩、地緣政治緊張和技術動盪之際，韋怡昌的領導為短期主義提供了一個反面教材。大華銀行的戰略——耐心的資本配置、區域聚焦和文化延續——表明，在金融領域，正如在盆栽中，掌握在於知道何時行動，何時等待。</p>
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<p><em>該特寫首次發表於新加坡的《聯合早報》，隨後由 ThinkChina.sg 翻譯並以英文發佈。《海峽時報》也進行了轉載。</em></p>

大華銀行

<p>大華銀行首席執行官韋怡昌強調在銀行即將迎來百年之際，長期價值優於短期波動。他的戰略側重於區域增長、嚴格的風險管理和文化延續。人工智能預測大華銀行在 10 年內的市值為 900 億至 1000 億新元，他認為這個預測較為保守。大華銀行的目標是來自東南亞的收入佔比達到 30%，同時保持新加坡 50% 的貢獻。儘管面臨短期財務壓力，韋怡昌對大華銀行的韌性依然充滿信心。該銀行正在擴大財富管理和私人銀行業務，目標到 2026 年非利息收入佔比達到 37%。韋怡昌的領導哲學被比作盆景，強調謹慎、可持續的增長</p>

<p><strong>As United Overseas Bank or UOB approaches its centenary, CEO Wee Ee Cheong is focused less on short-term volatility and more on building durable value over decades. In a wide-ranging interview with «Lianhe Zaobao <em>»</em>, the third-generation leader outlines a strategy anchored in regional growth, disciplined risk management and cultural continuity.</strong></p>
<div class="lb-trans"><p><strong>隨着大華銀行（UOB）邁向百年慶典，首席執行官韋怡昌（Wee Ee Cheong）更加關注長期價值的構建，而非短期波動。在與《聯合早報》的廣泛採訪中，這位第三代領導者概述了一項以區域增長、嚴格的風險管理和文化延續為基礎的戰略。</strong></p>
</div><p><strong>Wee Ee Cheong</strong> recently asked artificial intelligence (AI) to forecast UOB’s market capitalisation 10 years from now. The answer – between S$90 billion and S$100 billion – struck him as conservative. He noted that such projections underestimate Southeast Asia’s growth potential and the bank’s ability to compound value as it enters its second century, highlighting his confidence in the region’s long-term structural tailwinds.</p>
<div class="lb-trans"><p><strong>韋怡昌</strong> 最近請人工智能（AI）預測大華銀行未來 10 年的市值。答案是介於 900 億新元到 1000 億新元之間，這讓他覺得有些保守。他指出，這樣的預測低估了東南亞的增長潛力以及銀行在進入第二個世紀時複合價值的能力，強調了他對該地區長期結構性順風的信心。</p>
</div><p>UOB is accelerating its Southeast Asian expansion, targeting 30 percent of group revenue from the region while maintaining Singapore’s contribution at around 50 percent. Wee describes Southeast Asia as today’s economic «sweet spot», benefiting from supply-chain realignment, rising intra-regional trade and demographic momentum. Markets such as Malaysia, where UOB is already the largest foreign bank, are central to this strategy, particularly as cross-border business activity intensifies.</p>
<div class="lb-trans"><p>大華銀行正在加速其東南亞擴張，目標是將集團收入的 30% 來自該地區，同時保持新加坡的貢獻約為 50%。韋將東南亞描述為當今經濟的 “甜蜜點”，受益於供應鏈重組、區域內貿易增長和人口動能。馬來西亞等市場是這一戰略的核心，尤其是在跨境商業活動加劇的背景下，大華銀行在該國已是最大的外資銀行。</p>
</div><p><strong>Short-Term Headwinds, Long-Term Conviction</strong></p>
<div class="lb-trans"><p><strong>短期逆風，長期信念</strong></p>
</div><p>The bank’s recent financial performance has faced pressure, including a sharp year-on-year drop in third-quarter earnings in 2025 and additional provisions linked to commercial real estate exposure in Greater China and the US.</p>
<div class="lb-trans"><p>該銀行最近的財務表現面臨壓力，包括 2025 年第三季度收益同比大幅下降，以及與大中華區和美國商業房地產風險相關的額外撥備。</p>
</div><p>Wee remains sanguine, arguing that cycles are inevitable and that UOB’s strong profitability and capital buffers allow it to absorb shocks without compromising its strategic direction. «The storm will pass», he said, framing volatility as a test of discipline rather than a reason for alarm.</p>
<div class="lb-trans"><p>韋依然保持樂觀，認為週期是不可避免的，大華銀行強大的盈利能力和資本緩衝使其能夠在不妨礙戰略方向的情況下吸收衝擊。他表示：“風暴會過去”，將波動視為紀律的考驗，而非警報的理由。</p>
</div><p><strong>Diversifying Beyond Interest Income</strong></p>
<div class="lb-trans"><p><strong>超越利息收入的多元化</strong></p>
</div><p>To smooth earnings across cycles, UOB is deepening its wealth management and private banking businesses, targeting non-interest income to reach 37 percent of total revenue by 2026.</p>
<div class="lb-trans"><p>為了平滑各週期之間的收益，大華銀行正在深化其財富管理和私人銀行業務，目標是到 2026 年非利息收入佔總收入的 37%。</p>
</div><p>Wee believes cultural familiarity gives UOB an edge in attracting family offices from mainland China, Hong Kong, Taiwan and Southeast Asia, reinforcing the bank’s role as a regional connector rather than a purely transactional lender.</p>
<div class="lb-trans"><p>韋認為，文化的熟悉感使大華銀行在吸引來自中國大陸、香港、台灣和東南亞的家族辦公室方面具有優勢，強化了銀行作為區域連接者而非單純交易貸方的角色。</p>
</div><p><strong>Succession as a Process, Not an Event</strong></p>
<div class="lb-trans"><p><strong>繼任是一個過程，而非事件</strong></p>
</div><p>At 72, Wee addresses succession with characteristic patience. He stresses that leadership transitions cannot be rushed and that internal grooming remains the preferred path. Developing the next generation of leaders, he argues, takes five to ten years and requires balancing experience with fresh perspectives – a philosophy reflected in UOB’s low senior management turnover and strong institutional memory.</p>
<div class="lb-trans"><p>72 歲的韋以特有的耐心處理繼任問題。他強調，領導層的過渡不能急於求成，內部培養仍然是首選路徑。他認為，培養下一代領導者需要五到十年，並需要在經驗與新視角之間取得平衡——這一理念反映在大華銀行低高管流動率和強大的機構記憶中。</p>
</div><p>Wee’s reflections on his late father, <strong>Wee Cho Yaw</strong>, underscore how family values have shaped UOB’s culture. Stability, humility, and a sense of responsibility are recurring themes, both at home and in the boardroom. For Wee, preserving these values is essential as the bank navigates technological disruption and AI-driven change. Preparing employees for transformation, rather than promising immunity from it, is part of that responsibility.</p>
<div class="lb-trans"><p>韋對已故父親 <strong>韋潮耀（Wee Cho Yaw）</strong> 的反思強調了家庭價值觀如何塑造了大華銀行的文化。穩定、謙遜和責任感是家庭和董事會中反覆出現的主題。對韋而言，在銀行應對技術顛覆和人工智能驅動的變革時，保留這些價值觀至關重要。為員工準備轉型，而不是承諾免受轉型影響，是這一責任的一部分。</p>
</div><p><strong>Bonsai Philosophy of Leadership</strong></p>
<div class="lb-trans"><p><strong>盆栽領導哲學</strong></p>
</div><p>Wee frequently returns to the metaphor of bonsai – growth guided by careful pruning rather than forced expansion. Companies, like trees, must periodically renew themselves without losing their core structure. This philosophy underpins UOB’s measured expansion, cautious risk-taking, and emphasis on long-term resilience over rapid gains.</p>
<div class="lb-trans"><p>韋經常回到盆栽的隱喻——通過精心修剪引導生長，而不是強迫擴張。公司就像樹木，必須定期更新自己，而不失去其核心結構。這一哲學支撐着大華銀行的穩健擴張、謹慎的風險承擔，以及對長期韌性的重視，而非快速收益。</p>
</div><p>As global banking grapples with slowing growth, geopolitical tension, and technological upheaval, Wee Ee Cheong’s leadership offers a counterpoint to short-termism. UOB’s strategy – patient capital allocation, regional focus,s and cultural continuity – suggests that in finance, as in bonsai, mastery lies in knowing when to act and when to wait.</p>
<div class="lb-trans"><p>在全球銀行業面臨增長放緩、地緣政治緊張和技術動盪之際，韋怡昌的領導為短期主義提供了一個反面教材。大華銀行的戰略——耐心的資本配置、區域聚焦和文化延續——表明，在金融領域，正如在盆栽中，掌握在於知道何時行動，何時等待。</p>
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</div><p><em>The feature was first published in Singapore’s daily «Lianhe Zaobao», and later translated and published by ThinkChina.sg in English. A pick-up also appeared in «The Straits Times».</em></p>
<div class="lb-trans"><p><em>該特寫首次發表於新加坡的《聯合早報》，隨後由 ThinkChina.sg 翻譯並以英文發佈。《海峽時報》也進行了轉載。</em></p>
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大華銀行的長期策略：黃一昌押注於盆景哲學