闊別 CEO 職位四年後，海底撈創始人張勇重返一線，再度執掌公司日常運營。 1 月 13 日，海底撈宣佈董事會及首席執行官調整：苟軼羣辭任執行董事及首席執行官；董事會主席張勇接任首席執行官一職。 苟軼羣此後將負責集團管理流程的智能化與自動化規劃，推動運營模式升級與智能中台建設，以提升組織效率與決策能力。 與此同時，海底撈董事會也完成新一輪改組。 常務副總經理宋青、數字運營中心總監高潔辭任執行董事，繼續擔任重要管理職能；李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜四人獲任執行董事。 此次獲委任的四位新董事均從海底撈內部成長起來，分別來自區域運營、產品與供應鏈管理、集團戰略支持等關鍵崗位，代表新一代管理團隊走向前台。 創始人迴歸常被解讀為企業應對增長壓力、提振信心與推動轉型的標誌。在海底撈的案例中，張勇作為董事會主席，始終深度參與集團戰略統籌，從未脱離核心決策層。 此次調整後，他同時擔任董事會主席與首席執行官，形成高度集中的治理結構。 海底撈或許將迎來一個 “自上而下” 推動變革的新階段。 換帥動因 海底撈自 2018 年上市以來，先後歷經三代掌門人。 創始人張勇在上市初期擔任 CEO，推動門店實現高速增長，營收與利潤雙雙攀升。然而，疫情期間的擴張策略出現誤判，導致大規模關店及相關資產計提。 2022 年 3 月，楊利娟臨危受命接任 CEO，藉由 “啄木鳥計劃” 和 “硬骨頭計劃” 收縮低效門店、優化運營。 伴隨次年線下消費回暖，海底撈收入實現超 30% 的同比增長。 2024 年上半年，海底撈翻枱率迴歸 4.2 次/天，營收與核心經營利潤均創下歷史新高，找回疫情前的節奏。 同年 6 月，楊利娟 “功成身退”、履新海底撈海外市場運營主體特海國際 CEO。彼時擔任海底撈副總經理、負責投資業務的苟軼羣被提拔至台前。 截至此次職務調整，苟軼羣在任約一年半。其間最具代表性的舉措是 “紅石榴計劃” 的成型與發展，標誌着海底撈高調開啓多元化業態探索。 “紅石榴計劃” 被設計為海底撈麪向內外部的創業孵化項目，通過打造不同餐飲業態模型，依託海底撈成熟的店長機制實現門店快速落地，並共享集團在供應鏈、會員營銷等方面的體系支持。 至 2025 年 6 月 30 日，除主品牌海底撈火鍋外，公司已運營包括 “焰請烤肉鋪子”“從前印巷”“小嗨愛炸” 等在內的 14 個餐飲品牌，共計 126 家門店。 2025 年上半年，海底撈 “其他餐廳收入” 達 5.97 億元，同比增長 227%，增速顯著，但在公司總營收中佔比仍低於 3%。 “紅石榴計劃” 穩步推進之際，此次管理層調整的變量或源於主品牌目前面臨的經營壓力。 窄門餐眼數據顯示，受消費力下行擾動，火鍋賽道整體門店數量邊際持續下降，從 2025 年 1 月的 56.97 萬家減少至 2026 年 1 月的 49.13 萬家，同比降幅約為 13.7%。 在此背景下，海底撈亦未能獨善其身。2025 年上半年，公司營收同比下滑 3.7%，核心經營利潤同比下降 14%。 苟軼羣在業績會上坦言：“消費者越來越追求極致性價比、差異化、個性化以及情緒價值等，友商推出性價比更高的新品，吸引了部分消費者，對海底撈的堂食有一定影響。” 上半年，海底撈同店銷售額同比減少 10%，平均翻枱率由去年同期的 4.2 次/天降至 3.8 次/天，低於公司內部設定的運營基準線。 為提振門店表現，海底撈從產品與場景兩方面推進創新：產品方面陸續推出鮮切系列、時令系列，並鼓勵開發具有地方特色的菜品。 場景方面，截至 2025 年 6 月底，全國已完成近 30 家夜宵主題門店改造，另有超 50 家主打鮮切、鮮活產品的主題門店投入運營，未來還將持續拓展該類門店規模。 店型更新與菜品升級也帶來了成本壓力。因菜品份量與物料投入增加，原材料及易耗品成本佔比上升 0.8 個百分點，達到 39.8%。 在半年報中，海底撈管理層進行了反思，指出業績下滑反映出管理能力存在不足，承諾繼續努力並進行改善。 眼下，海底撈必須同時應對翻枱率企穩與成本優化這兩大挑戰。 多元化變奏 過去數年的門店擴張，已在相當程度上兑現了海底撈的品牌價值。在坐擁超千家門店的規模後，其翻枱率已很難重返 5 次/天的歷史高位。 顯然，門店擴張本身已不足以支撐未來的增長預期。張勇此次迴歸的另一關鍵目標，必然指向以 “紅石榴計劃” 為核心的多元化增長路徑。 多元化嘗試在海底撈並非新事。 早在 2019 年，海底撈就曾收購中高端餐飲品牌 “漢舍” 及海外面館 “Hao Noodle”。 2020 年前後，高管隊列還曾誕生一波內部創業潮。彼時誕生的品牌包括秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面，共計不下十餘個。 海底撈並未對外披露這些嘗試的實際經營表現與發展規劃，上述品牌對集團整體業績的貢獻也無從評估。 “紅石榴計劃” 的不同之處在於，海底撈將內部創業以體系化運作的形式推至台前：提供創業輔導、啓動資金、供應鏈等支持，結合自下而上的創業機制，有意識地激發員工創業意願。 海底撈還為這一計劃樹立起了標杆 “焰請烤肉鋪子”。 該品牌首店於 2023 年在西安開業，截至 2025 年 6 月底門店數已達 70 家，佔海底撈 “其他餐廳” 總數的 56%。 其 CEO 楊華同時任海底撈創業委員會主教練，集團或希望借其經驗賦能更多早期項目。 然而，自有品牌孵化普遍面臨週期與成功率的不確定性。目前除 “焰請” 已完成模式驗證、進入快速擴張階段外，市場對其餘品牌的成長性仍缺乏明確認知。 海底撈很快將資源轉向，將已驗證的模型從 “1” 快速推向 “100”。 2025 年上半年，“紅石榴計劃” 新增外部優秀品牌的引入機制，形成內部創業、外部品牌共創、城市合作等多種模式並行的局面。 典型案例如外部收購的一人食自助小火鍋品牌 “舉高高”。人均 59.9 元的定價，配合 6 種鍋底與上百種產品，精準填補了海底撈未能佔據的性價比賽道。 舉高高擴張極為迅速。至 2025 年 9 月已在全國 10 個城市開設了十家門店，10 月更實現了 30 家新店集中開業。 在此基礎上，張勇的迴歸或帶來 “紅石榴計劃” 的再度變奏。 有熟悉海底撈的業內人士向信風指出，海底撈已進入多業態、多品牌並行的階段，各業務板塊之間的協調、資源共享與戰略一致性成為管理的新重點。“由張勇兼任首席執行官，有助於提升董事會決策在執行層的傳導效率。” 變化預計將很快傳導至子品牌運營層面。 高盛在今年 1 月的研報中指出，海底撈 “紅石榴計劃” 下的多品牌戰略已從之前的自下而上模式轉向自上而下，通過提高創始團隊持股比例強化責任落實。 高盛認為，海底撈現有子品牌中，聚焦三四線城市的火鍋品牌 “苗師兄” 和小火鍋 “舉高高” 表現穩健。2026 年，海底撈將重點推廣 “海底撈大排檔火鍋” 等，並計劃在未來三年孵化 1-3 個門店規模超 500 家的規模化品牌。 “海底撈大排檔火鍋” 作為 “紅石榴計劃” 的最新嘗試，已於 2025 年 12 月在上海開出首店，此後在廣州、青島、武漢等陸續落地。 該品牌嘗試將大排檔 “自由、可逛、可參與” 的市井氛圍融入火鍋場景，提供超 200 款菜品，人均消費保持在百元左右。 海底撈的戰略方向依舊明確：主品牌聚焦門店升級與體驗創新以鞏固核心客羣，子品牌藉由品類創新探索細分市場，開闢增長空間。 在張勇重回指揮位的背景下，這艘大船能否持續穩健前行，仍需時間給出答案。
