傳聞落地,安踏正式出手,將 PUMA 近三成股權收入囊中。 1 月 27 日,安踏宣佈收購運動品牌彪馬(PUMA SE)29.06% 的股權,現金對價 15 億歐元。 交易完成後,安踏將正式成為 PUMA 最大單一股東。 然而,與過往深度整合模式的關鍵不同在於,安踏此次採取了戰略性財務投資的立場,並未進一步尋求運營控制權,僅計劃尋求向監事會委派代表。 安踏集團董事局主席丁世忠表示:安踏看重 PUMA 品牌藴含的長期價值與潛力,並認為其近期股價未能充分反映這一點。 安踏目前沒有對 PUMA 發起全面要約收購的計劃,充分尊重 PUMA 的管理文化,以及其作為德國上市公司的獨立治理架構。 這與亞瑪芬、狼爪併購時代形成了鮮明的反差,使安踏併購模式從以往 “買來改造品牌” 的整合,轉向以資本為紐帶、進入全球產業治理層的戰略協作。 丁世忠表示:“未來,雙方將在高度共識的領域開展協作、實現優勢互補,同時嚴格保持各自業務運營的獨立性、紀律性與戰略清晰,共同支持品牌的復興之路。” 此次安踏收購資金全部來源於集團內部現金儲備,且特別強調不影響 2025 年的派息政策。 此次對 PUMA 的出手,究竟是安踏為 “抄底優質資產” 打出的一張安全牌,還是其全球化野心的又一次全新衝擊? 非典型併購 安踏此次入股 PUMA,似乎再度沿用了其熟悉的戰略劇本:在行業或品牌週期低谷時,收購那些具備深厚品牌價值與基因的標的。 PUMA 雖在 2021 年至 2024 年間營收從 68.05 億歐元增長至 88.17 億歐元,但近期業績明顯承壓。 2025 年前三季度,其銷售額同比下降 4.3% 至 59.74 億歐元,累計虧損達 3.09 億歐元,股價年內一度深跌近 65%。 公司預計 2025 年銷售額將出現低雙位數的下滑。 當前 PUMA 面臨的高庫存、批發渠道疲軟、品牌勢能減弱等挑戰,與安踏十多年前接手 FILA 時的境況頗為相似。 這也意味着,PUMA 同樣有望像 FILA、始祖鳥一樣,藉助安踏集團的渠道與運營能力重煥活力。 從安踏的角度看,此次並未採取 “大包大攬” 式的全面收購,首要原因在於客觀條件的制約。 PUMA 作為曾穩居全球第三的運動品牌,其品牌資產與影響力長期與耐克、阿迪達斯齊名,體量遠非安踏過往併購的品牌可比。 2024 年,PUMA 全球營收達 88.17 億歐元,與安踏集團整體規模相當。 正因如此,No Agency 時尚行業分析師唐小唐指出:“作為綜合性運動品牌,安踏與 PUMA 實際上存在競爭關係。這也是安踏在公告中強調 ‘無全面要約收購計劃’,並持續釋放合作善意的最重要原因。” 交易結構與控制權的現實考量,或許是更為關鍵的因素。 唐小唐分析,謀求少數股權而非全面收購,可能是為了加快交易進程,“若發起全資收購,需經過複雜的董事會審批,且最終價格很可能遠高於目前水平。” 此次交易作價每股 35 歐元,較前一交易日溢價約 60%。但若拉長時間看,當前賣方皮諾家族因債務壓力等因素,較二十年前收購時已折價數億歐元。 “由於這 29% 的股份屬於開雲集團老闆個人,不需要經過複雜的內部決策程序。” 唐小唐表示,“這個價格事實上是便宜的。” 一位資深鞋服行業諮詢人士向信風指出:安踏目前的產品層級在消費者認知中仍難以與耐克直接對標,尤其在體育運動的中高端領域存在明顯空缺。 “這也是為什麼市場此前普遍預期,安踏會在鋭步與 PUMA 中擇一收購。” 該人士稱。 “雖然不是一步到位的收購,但 29% 的持股比例已足以讓安踏具備推動業務改造、實現協同效應的基礎。” 該人士進一步表示:“如果安踏未來繼續向全球化戰略傾斜資源,不排除後續進一步增持的可能。” 不一樣的需要 若將對 PUMA 的入股置於安踏全球化戰略的視野中,則更像新一次 “投石問路”。 安踏曾規劃,到 2025 年,集團將做到中國市場份額第一,到 2030 年實現全球領先。 為此制定了 “三步走” 戰略:“在中國做好國際品牌”“走出去經營全球品牌” 以及 “讓中國的安踏品牌走出去”,做世界的安踏。 現階段,安踏的全球化是 “自主品牌出海” 與 “通過併購品牌全球運營出海” 雙軌並行。 2025 年 4 月,在宣佈收購德國户外品牌狼爪時,安踏便指出,該品牌在歐洲尤其是德語區擁有極高的渠道與社區滲透率,將大幅增強集團在該區域的市場影響力。 創立於 1948 年的 PUMA 在此也有相似之處。 不過也有觀點指出,PUMA 的主要市場在歐洲和北美,與 Amer Sports 的核心市場高度重合。換言之,安踏並不缺進入這些市場的 “門户”。 另一條路線則或許是已有苗頭的 “管理模式出海”。 光大證券分析師姜浩則認為,安踏有望憑藉多次投資併購的成功案例,增加與國際運動户外品牌的交流往來併成為其首選合作伙伴,提高公司在全球運動市場的話語權和影響力。 在唐小唐看來,安踏雖已通過收購亞瑪芬等實現了業務層面的全球化佈局,但這並不意味着這些收購能直接轉化為對主品牌 “安踏” 的賦能。 2025 年,安踏推出針對東南亞的 “千店計劃”,並在洛杉磯比弗利山莊開設北美首店,但尚未形成業績增量。 安踏當前或有一定程度的增長焦慮。 2025 年四季度,安踏主品牌零售金額較 2024 年同期錄得低單位數負增長。FILA 亦處在運營優化、培育重塑階段。 在中國市場,PUMA 仍具備顯著的潛在增長空間。 其大中華區收入佔比為高個位數,顯著低於耐克、阿迪達斯約 15% 的水平。 目前,PUMA 正推進戰略轉型,主動收縮部分批發業務以提升品牌健康度,而 DTC(直接面向消費者)業務則處於上升通道。 若與安踏協同,後者在中國市場龐大的零售網絡、成熟的數字化運營能力,以及對新興消費趨勢的敏鋭洞察,將有力支持 PUMA 鞏固並拓展在華業務。 供應鏈層面,安踏的中後台體系有望優化 PUMA 在亞洲地區的成本結構。 PUMA 亦可在產品組合與細分運動領域與安踏形成有效互補。 同屬運動潮流路線,FILA 聚焦高端網球、高爾夫,PUMA 則強於足球、跑步、籃球及賽車,二者在運動項目多元性、潮流風格與大單品管理上均能形成協同。 從時機看,PUMA 以足球起家,而 2026 年美加墨世界盃臨近,為品牌重啓增長提供了關鍵營銷窗口。 姜浩預計,PUMA 2025 年為戰略調整年,2026 年為過渡年,目標在 2026 年底將庫存恢復至正常水平,2027 年重回增長軌道。 PUMA 此番加入安踏的全球化佈局,將帶來怎樣的協同與變革,仍有待市場的持續觀察與期待。