作者 | 柴旭晨 編輯 | 周智宇 在剛剛過去的 2025 年,中國汽車市場經歷了一場慘烈的洗牌。新勢力、合資、BBA 們幾經沉浮,各領風騷後,行業的洗牌更快更頻繁了。 在自主品牌加速仰攻的環境下,對腹背受敵的合資品牌而言,活下來再談成了當下最關鍵的事。泥潭中,上汽大眾用成績單回應了質疑:2025 年終端累計銷售 106 萬輛,穩住了基盤,保住了 “百萬俱樂部” 的資格。 這位合資巨擘初步完成築底,但後面的市場會愈加瘋狂,它也順勢準備了一系列手牌。 上汽大眾銷售與市場執行副總經理傅強向華爾街見聞表示,“2026 年我們將正式進入戰略反攻,核心是以 ID. ERA 命名的全新新能源產品序列。同時上汽奧迪品牌將集中發力。上汽大眾 2026 年將推出 7 款新能源車型”。 “3 月起,我們將進入密集的新產品發佈期,基本上每季度推出一款重量級產品,每月均有新產品上市”。傅強如是説道,這也意味着上汽大眾準備在 2026 年與新勢力們真正地 “拼刺刀” 了。 穩住基盤 去年,可謂是上汽大眾的築底之年。 在燃油車市場整體萎縮的背景下,上汽大眾大眾品牌燃油車市佔率不降反升,達到 8.3%。全年終端銷量達到了 106 萬輛,在燃油車式微的當下並不容易。 拆解銷售結構可以發現,支撐起上汽大眾的依然是消費者熟悉的產品:帕薩特、朗逸、途觀在 2025 年國產新能源車型崛起、合資品牌價格戰等衝擊,但各自仍有月銷 2 萬輛左右的水平。另一邊,上汽奧迪全年銷量為 4.7 萬輛,銷量規模雖未達預期,但它 23% 的同比增長率跑贏市場。 目前大眾汽車仍保持中國外資汽車品牌銷量第一,上汽集團也希望今年重回中國上市車企集團銷量頭把交椅。這就要具體分析上汽大眾去年的長短板,集中攻克。 事實上,幾乎所有的在華合資品牌,都要面對燃油車佔主導的困境。背後或許是行業敏感度偏低,也可能是路徑依賴。如何平衡龐大的燃油車業務體量與新能源轉型需求,無疑是一項挑戰。 去年上汽大眾的新能源車型銷量仍然以 ID.系列為主,但除了大眾 ID.3 能穩定貢獻月均 3000+ 的銷量外,其餘車型的市場表現未能達到預期,在上汽大眾整體銷量中的佔比相對有限。 這就是上汽大眾去年面臨的核心挑戰,轉型迫切,但主力依舊是油車。但貿然拆掉油車台柱子去 ALL-IN 電車並不現實。相比於刻意追求新能源佔比,上汽大眾更加迫切需要的是一個清晰的產品規劃與未來發展方向。 在業內人士看來,最理性的決策就是採取雙軌並行策略,挖掘燃油車潛力的同時加碼新能源車。 去年,上汽大眾的核心戰略是油電同進 + 油電同智。“我們會持續投入油車,利用優勢資源做強第一曲線,而新能源更是必須走好的第二曲線。” 上汽大眾總經理陶海龍向華爾街見聞直言。 一年前,從途昂 Pro 到帕薩特 Pro、途觀 LPro、朗逸 Pro,上汽大眾用智能化爭取到了一批希望上車智能化的油車存量用户。正如市場反饋所示,Pro 家族在 2025 年銷量爆發,其中途昂 Pro 的佔比甚至超過了車系的三分之一。這證明用户拋棄的不是燃油車,而是不智能的燃油車。 但從整個行業發展大勢來看,國內全面向新能源轉型已勢不可擋。上汽大眾穩住油車基盤的最終目的,其實是為電車儲蓄能量。 穩住了燃油車的基本盤,就穩住了現金流和品牌聲量,為上汽大眾騰出手來在新能源領域發動總攻提供了最堅實的後盾。下一階段出牌的核心,就是要靠具備核心競爭力的新能源車型去市場收復失地。 轉守為攻 進入 2026 年,上汽大眾的姿態發生了根本變化。如果説此前是 “跟跑”,那麼現在上汽大眾今年的核心關鍵詞只有一個:反攻。 這場反攻的彈藥庫已經填滿。上汽大眾將在 2026 年密集投放 7 款新能源產品,覆蓋純電、混動、增程全技術路線,徹底補齊短板。 最受矚目的全新新能源序列 ID.ERA,上汽大眾銷售與市場執行副總經理傅強向華爾街見聞表示,“ERA 序列的推出完全基於中國市場從 0 到 1 打造的產品”。 ERA 首發就是旗艦,據瞭解 ID.ERA 9X 是款增程車,綜合續航里程或超 1000 公里,將與問界 M9、理想 L9、領克 900、極氪 9X 等熱門車型直接競爭。 這不僅是一款旗艦 SUV,也承載了上汽大眾在增程技術路線上的野心。在理想、問界靠增程大殺四方的當下,上汽大眾不再執拗於純電,而是務實地擁抱市場需求。ID.ERA 的出現,意味着大眾不僅要有德國技術,更要有中國速度和定義。 對上汽大眾而言,ID.ERA 9X 的成敗關乎着合資 2.0 模式的成敗。ID.ERA 系列之外,上汽大眾在新能源領域的另一個重要佈局,來自於 AUDI 品牌。 作為上汽與奧迪深化合作的產物,全 AUDI 品牌是 2026 年的另一張王牌。首款車型 AUDIE5Sportback 將直接切入豪華純電轎跑市場,而緊隨其後的 SUV 產品 E7X,將進一步擴充 AUDI 的科技感的豪華陣營。 根據上汽大眾官方規劃,2026 年將會推出 7 款全新的新能源車型,並且覆蓋純電、混動、增程三種動力模式。傅強對此表示:“從 2026 年 3 月起,上汽大眾將進入密集的新產品發佈期,基本上每季度推出一款重量級產品,每月均有新產品上市。” 但合資企業的流程慣性、品牌認知重構的漫長週期,以及新能源汽車紅海競爭,都意味着這場轉型不會一蹴而就。 陶海龍直言,“合資企業與新勢力特別是以華為為代表的新勢力存在一定差異。但外界或許不瞭解,合資企業要打破傳統技術導向模式、從以技術引進為主的合資 1.0 時代轉向合資 2.0 時代,其轉型難度之大”。 在他看來,上汽大眾轉型成功的標誌不能僅取決於產品推出,更重要的是公司體系、文化與理念能否適應新汽車時代的要求,為此,上汽大眾在內部進行了一系列組織體系變革,在營銷團隊方面,上汽大眾引入了華為 GTM 組織,並全面導入 IPD 與 IPMS 流程系統。 這對於一家傳統的合資車企而言,無異於一場 “換血”。 革命加速 在傳統的合資車企模式中,研發、生產、銷售往往是割裂的 “煙囱式” 結構。德國狼堡定義產品,中國工廠負責生產,銷售公司負責賣車。這種模式在賣方市場時代效率極高,但在瞬息萬變的智能電動時代,它太慢了。 陶海龍認為,要在中國市場持續發展,留在牌桌上至關重要,未來 3 至 5 年極為關鍵,每款產品如何定位、實現什麼目標,需通過組合拳策略統籌。 引入 IPD 流程,意味着上汽大眾將打破部門牆,實現 “以客户需求為導向” 的研發。產品定義不再是閉門造車,而是基於對中國市場的敏鋭洞察。每一個車型項目組都將成為一個獨立的 “作戰單元”,對最終的市場結果負責。 引入 GTM 流程,則意味着營銷的前置。在產品還在圖紙上時,如何賣、賣給誰、核心賣點是什麼就已經被確定。這將極大地縮短產品從 SOP(量產)到上市交付的週期,真正做到 “上市即交付,交付即上量”。 上汽大眾總經理陶海龍及其前任賈健旭,都是典型的 “行動派”。他們深知,要跟新勢力 “拼刺刀”,光有好的產品不夠,必須要有跟新勢力一樣快的決策速度和執行效率。學習華為,就是為了讓這頭大象學會跳舞,甚至學會 “短跑”。 2026 年的中國車市,註定是更加殘酷的淘汰賽。 對於上汽大眾而言,這不僅是銷量之戰,更是模式之戰。它正在試圖走出一條前無古人的路:在保持德系品質與製造底藴的同時,通過全方位的本土化和組織變革,獲得堪比新勢力的靈活性與智能化能力。 如果説 ID.3 的成功只是上汽大眾在新能源水域的一次試探,那麼 2026 年 ID.ERA 與 AUDI 品牌的雙線出擊,配合華為式的組織再造,則是其主力艦隊的全面開火。 曾經,人們懷疑大象能否轉身。現在,上汽大眾試圖在行業洗牌高潮,完成對自己的迭代,以圖最終留在牌桌。