如果兩年前有人告訴你,沃爾瑪的股價漲幅會跑贏亞馬遜,你大概會覺得這是個笑話。 因為在很多人眼裏,亞馬遜代表未來,沃爾瑪屬於過去。但這兩年市場給出的答案很直接:沃爾瑪股價兩年接近翻倍,不僅市值擠進了萬億美元俱樂部,更讓市場心甘情願地給了它科技成長股的估值。 所以是發生了什麼?是沃爾瑪終於把電商玩明白了嗎? 事實上,人家走了另外一條路,不和亞馬遜在純電商上硬碰硬,把線上和線下擰到一起,線上負責拉訂單,門店負責更快、更便宜地把貨送出去。門店效率提高了,線上體驗也自然跟着好起來。 就這樣,沃爾瑪把自己遍佈全球的 1.1 萬家門店利用到極致,成了對付純電商的殺手鐧。 不跟電商硬剛,把門店變成優勢 先説清楚,沃爾瑪不是不做電商,只是不再把 “做線上” 當成目的。它更在意線上和線下怎麼配合,怎麼讓顧客買得更順、拿得更快。 很多傳統零售當年最焦慮的事是 “把線下搬到線上”。但沃爾瑪看得很清楚:在純電商這條賽道上,和亞馬遜正面肉搏,它佔不到便宜。 所以,它乾脆反過來利用門店當節點——線上下單,門店揀貨、門店發貨、就近配送。沃爾瑪自己最常被引用的一句數據是:90% 的美國人口住在離沃爾瑪門店 10 英里以內。你可以不喜歡它,但你很難否認它離你近。 所謂電商做到 1400 億美元,靠的也不是燒錢搶流量,而是把 “門店自提”“當日達” 這類業務做紮實。與此同時,它把流量拿去做了更賺錢的生意:廣告 Walmart Connect 。最近一個季度全球廣告收入增速超過 20%。零售吸引人,高毛利的廣告和會員費(Walmart+)掙錢。 十年 “笨功夫”:每一步都在打牢基礎 沃爾瑪的電商也不是突然起飛的。 它從 2011 年開始鋪,2016 年花 33 億美元買下 Jet.com,把技術和人一起帶進來(比如 Jet.com 創始人馬克·洛爾)。直到 2022 年,電商業務才第一次實現盈利。 十年聽起來很慢,但它做的基本都是不怎麼顯眼,但又不能省的活,其中最關鍵的一塊是物流和倉儲。 2018 年起,沃爾瑪砸了數十億美元搞自動化倉庫,引入機器人設備;又和 Symbotic 深度合作,計劃在 42 個區域配送中心部署自動化系統,提高托盤處理速度和吞吐量。 更重要的是,這些錢不只服務線上發貨。倉配效率上去了,門店補貨也更順。這些錢花出去,短期利潤表上不一定好看,但時間久了就會變成門檻。 門店不只是賣貨:也是倉庫,也是配送站 沃爾瑪真正厲害的地方,是重新定義了門店。過去門店負責展示和銷售,現在很多門店更像前置倉:離人近,適合就近發貨和自提。 好處很直接:電商最貴的是 “最後一公里”,門店天然能省這筆錢。 沃爾瑪披露過數據:用門店送貨,最後一公里配送成本可以降至少 20% 。為了把這套模式跑起來,它還做了類似 Uber 的眾包配送平台 Spark Driver,把外面的配送力量拉進來,從門店送到家。 再加上門店庫存和線上庫存打通,調貨更靈活:哪些貨放店裏,哪些貨放大倉,算得更清楚。 現在沃爾瑪超過一半的網購訂單都是由門店直接完成的。成本降下來了,配送也更準時,電商才會持續增長。 用技術的目的是省事,不是為了像科技公司 AI 大潮洶湧而來,沃爾瑪當然也在上技術。 它和 OpenAI、谷歌等公司合作,把生成式 AI 用在推薦、搜索、庫存管理這些環節;倉儲繼續用機器人提高揀貨效率。 比如它推出過基於 GenAI 的搜索:你不必再分別搜 “薯片”“氣球”,可以直接輸入 “幫我策劃一個足球主題的 6 歲生日派對”,系統給你列出一籃子商品組合。門店端它也在推廣數字貨架標籤(ESL),改價從 “可能要兩週” 變成 “幾分鐘”,還能用亮燈提示員工位置,揀貨更快。 但沃爾瑪的重點從來把自己包裝成科技公司。零售這行最重要的,是別出錯、別缺貨、別積壓、配送準時、拿貨順手。做到這些,用户自然會用腳投票。 沃爾瑪沒有變成第二個亞馬遜 沃爾瑪這波上漲,不是因為學亞馬遜,而是把自己的優勢重新組合了一下: 門店網絡、供應鏈,再加上一點技術把效率提了起來。它不追求 “電商第一”,更在意每一單怎麼更便宜、更穩、更快。 這套打法甚至還吸引了一批以前不太買沃爾瑪的人,比如年收入超過 10 萬美元的中產。對他們來説,價格固然重要,但省時間和方便同樣值錢。 對傳統企業來説,這思路挺有參考價值:不是所有公司都得把自己包裝成 “互聯網化”,更現實的做法往往是把自己的底盤打牢,再決定技術該往哪裏加。 至於無人零售、AR/VR 購物這些新東西,沃爾瑪當然會試,但決定勝負的還是老問題:線上線下整合順不順,配送和庫存穩不穩,顧客買東西方便不方便。 只要這些持續進步,沃爾瑪就不缺向上的空間。 來源:研外之意 Pro