宋志平：3 種定產模式，幫助企業守住現金流、跳出價格戰

宋志平 中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家當前，我國市場經濟已進入高質量發展新階段，今年的政府工作報告明確提出加強反壟斷、反不正當競爭，強化公平競爭審查剛性約束，綜合運用產能調控、標準引領、價格執法、質量監管等手段，深入整治 “內卷式” 競爭，營造良好市場生態。這一要求的核心要義在於破除市場無序競爭壁壘，遏制盲目擴張、低價傾銷等非理性競爭行為，引導企業迴歸價值本質，通過合規經營、模式創新實現可持續發展，這與《反不正當競爭法》中鼓勵公平競爭、保護經營者和消費者合法權益的立法精神高度契合，也為過剩經濟背景下企業破解發展困局提供了根本遵循。不同的定產模式，決定着企業是將資源高效地轉化為利潤，還是在盲目擴張中陷入內卷。在過剩經濟的大背景下，主流的定產模式有三種，以銷定產、以效定產和以現定產。這三種模式並無絕對優劣之分，核心在於是否與企業的戰略定位、產品特性和市場環境精準適配。我曾到中國鋼鐵工業協會做反內卷主題的演講，該協會提出的 “三定三不要” 經營原則令我印象深刻：以銷定產，不要將現金變成庫存；以效定產，不要產生經營性失血；以現定銷，不要把現金變成應收賬款。我覺得這一原則特別中肯，它能指導企業通過自律、協同和精準經營，走出內卷困境，邁向高質量發展新階段。在短缺經濟下，以產定銷或許行得通，因為生產多少就能賣多少，市場需求可以輕鬆消化企業產能。但進入過剩經濟後，市場供需關係徹底反轉，必須走以銷定產的路子。以銷定產，顧名思義，是指根據市場獲得的實際訂單或精準預測的需求來組織生產活動，是一種以客户需求為起點、以精準交付為終點的經營模式。這是典型的拉動式生產模式，它的核心邏輯是先有市場，後有工廠。它要求企業的運營重心從前端的生產製造，轉移到後端的市場洞察與客户連接上。在這種模式下，生產系統變得敏捷而柔性，它追求的不是規模最大化，而是零庫存或接近零庫存時的精準交付，從而最大限度地減少資源錯配和資金佔用，從根本上規避因生產過剩而導致的價格戰和內卷。以銷定產，不要將現金變成庫存，這是 “三定三不要” 經營原則的重中之重。根據 2025 年上半年的數據，我國鋼鐵行業通過自律控產，保持了鋼材庫存低位和供需基本平衡，這是行業利潤改善的核心原因。從區域上看，2025 年上半年粗鋼產量同比下降的華東地區，鋼材銷售價格全國最高且盈利保持增長，而粗鋼產量增長的西南地區則是虧損最嚴重的區域。可見，盲目增產不僅不增效，反而會導致虧損。在工業品領域，部分產品的需求彈性小，市場需求不會因為企業產量增加就同步增長。換句話説，市場一年就需要那麼多量，盲目多生產，多餘的產品只能堆在倉庫裏，不僅要承擔倉儲費、佔用流動資金，還可能因為急於清庫存而被迫降價，陷入量沒保住、價也丟了的內卷陷阱。這些年我調研過很多企業，發現越是陷入內卷的行業，越容易出現以產定銷的慣性，為了攤薄固定成本、搶奪市場份額，不管需求能不能跟上，先把產能拉滿，最後導致全行業庫存高企、價格戰頻發。而堅持以銷定產的企業，往往能在行業波動中穩住陣腳，因為它們沒有擴大規模的執念，始終讓生產圍着需求轉，既能避免庫存壓力，又能保持價格穩定，為後續盈利打下基礎。在傳統服裝行業，一般企業採用的是以產定銷的模式，企業會提前半年預測潮流，向遙遠的代工廠下達鉅額訂單，然後祈禱這批貨幾個月後能符合市場需求，一旦預測失誤，後果就是堆積如山的庫存、不斷打折銷售，這正是服裝行業內卷的典型根源，同質化產品在一段時間內被大量生產出來，只有通過價格戰才能清理庫存。而 ZARA 徹底顛覆了這一模式，它將以銷定產發揮到了極致，它的商業模式更像是一套覆蓋全球的靈敏雷達系統。每家門店經理都要用手持設備報告每天的銷售數據，同時記錄客户的反饋，比如喜歡這個款式但希望袖子短一點、想要這個顏色的西裝等，並實時傳輸到 ZARA 西班牙總部的數據中心。它的設計團隊和高度自動化的工廠，將根據這些實時數據迅速決定對某個暢銷款式進行小批量追單，或者對某個有潛力的款式進行快速修改後再投入生產。從設計到上架，ZARA 最快僅需要兩週。它還會故意減少每家門店的單款配送數量，營造現貨不多、欲購從速的緊迫氛圍，這不僅降低了單店庫存，還通過不斷上新刺激客户頻繁光顧。正是通過這套以銷定產的體系，ZARA 成功實現了極低的庫存風險，它不需要提前押注某個爆款，從而避免了毀滅性的庫存積壓，也幾乎不打折，因為產品都是根據最新市場需求生產的，而且數量有限。所以，ZARA 很少需要像競爭對手那樣進行大規模的季末促銷。它通過客户的購買行為來快速測試和調整款式設計，從而始終站在潮流的最前沿。以銷定產，不僅僅是生產計劃的調整，更是整個商業模式的變革，它要求企業建立強大的信息反饋網絡和柔性供應鏈，將市場的變化實時傳導至生產端，實現與市場的同頻共振。在戴爾崛起之前，個人計算機行業的主流模式是以產定銷，諸如康柏、IBM等巨頭通過大規模生產標準化計算機，經由層層分銷商將其推向市場。這不僅導致庫存成本高昂、資金週轉緩慢，還使得這些巨頭與最終客户隔絕，無法滿足個性化需求。邁克爾·戴爾開創的直銷模式，就是製造業中的以銷定產模式。戴爾取消了中間渠道，客户通過電話或網絡直接向戴爾下單，訂單是戴爾啓動生產的唯一指令。收到訂單後，戴爾的系統就會立即將所需零部件的清單發送給遍佈全球的供應商，這些供應商必須在極短的時間內將零部件送到戴爾的組裝工廠。工廠在收到所有零部件後，快速組裝成符合特定配置的計算機，直接交付給客户。從下單到交付，整個流程僅需要幾天的時間。戴爾的直銷模式從理論上實現了成品的零庫存，其倉庫裏存放的是通用零部件，而非整機，資金佔用極少。由於客户先付款，戴爾後向供應商支付零部件貨款，戴爾實際上是用客户的錢和供應商的錢在運營，不僅創造了神奇的負營運資本模式，還徹底避免了生產與需求的錯配，每台計算機都對應一個真實需求。通過商業模式創新，以銷定產改變了一個行業的競爭規則。它讓企業從能生產什麼就賣什麼，轉向了客户需要什麼就生產什麼，需要多少就生產多少，從而在紅海中開闢出一片藍海。傳統軟件行業也曾一度深陷內卷，大家都想一次性售賣軟件光盤，為了追求收入增長，不得不持續投入鉅額營銷費用去尋找新客户；市場飽和後，同行之間就會發生價格戰。同時，軟件常被破解的問題也使行業遭受了巨大損失。在軟件即服務 (Software as a Service, SaaS) 模式下，企業不再銷售軟件的永久許可證，而是提供訂閲、互聯網訪問服務。它的生產就是開發和維護雲端軟件服務，而它的銷售就是持續獲得用户訂閲費，企業不需要生產任何物理光盤，它的所有開發資源投入都圍繞着如何吸引並留住付費用户這一核心目標。用户增長，特別是付費用户的留存，直接決定了它應該投入多少資源進行產品迭代和服務器擴容。用户按年或按月付費，如果服務不好，用户就會流失。這就迫使企業必須持續提供有價值的服務，否則收入就會立刻下降。在這種模式下，企業的收入與它為用户創造的價值緊密相連，避免了傳統軟件一錘子買賣後可能出現的服務懈怠。由於軟件在雲端，也不存在盜版問題。同時，穩定的訂閲收入為企業提供了可預測的現金流，使它可以進行更長遠的產品規劃，而不是為了短期銷售收入進行惡性競爭。SaaS 模式建立了一種基於持續價值交付的良性商業閉環，讓企業競爭迴歸到產品體驗和服務質量本身，從而擺脱了傳統軟件行業的內卷困局。以效定產，不要產生經營性失血，這是 “三定三不要” 經營原則的基本要義。效益是生產的核心標尺，不能讓經營陷入賠本賺吆喝的困境，強調要從經營效益角度來看待生產。這讓我想起了一件事，2011 年下半年，浙江、江蘇因為電力緊張搞限電，不少水泥企業一開始還着急上火，怕影響產量。可是沒想到，限電使水泥產量減少後，市場供需關係得到了緩解，一噸水泥價格漲了 100 多元，雖然少生產了水泥，但企業利潤反而大幅增長。那一年，整個水泥行業的利潤破天荒地突破 1000 億元。很多企業這才明白，原來量少也能利厚，關鍵是要守住價格底線，用效益説話，而不是一味追求產量。當產量和效益發生衝突時，優先保效益，反而能實現更高的經營目標。而我要講的以效定產，不同於中國鋼鐵工業協會從經營效益角度來看待生產，我是從運營效率角度來看待生產的，企業要將運營效率作為組織生產的核心原則和出發點，這種以效定產追求的並不是簡單地根據訂單多少來生產，而是通過流程持續優化、技術和管理模式創新，將資源利用效率提升至極限。當企業建立起基於效率的結構性成本優勢時它便擁有了一定的市場定價權，此時的定價不再是迫於競爭壓力的被動反應，而是企業強大內生競爭力的自然外顯，這是企業走出內卷循環有力的支點。第二次世界大戰後，日本汽車工業面臨資源匱乏、市場狹小且需求多元的困境，無法照搬美國福特式的單一品種大規模的以產定銷模式。豐田英二、大野耐一等人開創的豐田生產方式——精益生產，就是以效定產，它的核心在於如何以最高的效率、最少的浪費組織生產活動。與傳統工廠堆積如山的零部件庫存不同，豐田的生產線要求供應商在必要的時間提供必要的零件，而且僅提供必要的數量。這徹底消除了庫存這一製造業最大的浪費，釋放了鉅額流動資金，同時倒逼整個供應鏈提升響應速度和產品質量。豐田的自動化並不是簡單的機器替代人力，而是賦予機器發現異常並自動停止的能力。一旦出現問題，生產線即刻暫停，還要當場發現並徹底解決問題，防止缺陷流入下一環節。它追求的是一次就把事情做對的極致品質效率，避免了後期返工的巨大成本。豐田鼓勵一線員工發現並解決身邊的浪費問題，無論是減少一個不必要的轉身動作，還是優化一個工具的擺放位置，這種積少成多的改善文化，使得效率提升成為一項沒有終點的全員運動。通過以效定產，豐田實現了遠超競爭對手的資金週轉率和人均效率。當競爭對手還在為高昂的庫存成本和頻繁的返修費用所累時，豐田憑藉其優勢提供了質量更可靠、價格更具競爭力的產品。它無須刻意發起價格戰，這一存在本身就為行業樹立起一個效率標尺，迫使行業裏的企業要麼提高效率，要麼被淘汰。航空業是典型的高固定成本、同質化競爭的內卷行業。各大航空企業比拼航線、餐食、座位舒適度，最終往往陷入價格戰，而西南航空卻另闢蹊徑，通過以效定產模式，成了美國最賺錢的航空企業之一。它長期只採用波音 737 機型，這一決策帶來了驚人的效率提升，飛行員和空乘可以互換執行任何航班，調度靈活性極大，維修備件庫存種類單一，維護成本大幅降低，地勤、空勤的培訓體系高度標準化，這一切都轉化為極低的運營成本。不同於其他航空企業依賴樞紐機場進行中轉的模式，西南航空主打點對點的直飛航班，這避免了在樞紐機場因航班銜接而產生的漫長等待時間，極大地提高了飛機的日利用率。飛機在天上飛的時間越多，分攤到每個座位的固定成本就越低。它還不提供指定座位、不提供餐食、不跨航空企業轉運行李，這些減法看似降低了服務水平，實則極大地加快了飛機在地面的週轉速度。它的目標是將飛機地面停靠時間縮短至 15~20 分鐘，這意味着同樣一架飛機，西南航空一天可以比競爭對手多飛一班。通過這種以效定產模式，西南航空將成本降至行業最低。它不是去爭奪那些更熱門的航線，而是憑藉其低成本優勢去開拓那些被各大航空企業忽視的二線市場。它拼的不再是豪華的艙位和餐食，而是安全、準時、價格合理的位移服務。通快是一家專注於鈑金加工領域，生產高精度激光切割機、衝牀和折彎機等智能裝備的德國家族企業。通過以效定產的模式，通快徹底跳出了生產機器、客户付錢買走機器的傳統模式。通快要求客户按效付費，就像購買電力一樣，是為激光束實際工作的每個小時或每個單位產出付費，通快的收入與客户的生產效率直接綁定。當其他企業還在卷機器切割速度時，通快已在向客户展示它能讓企業的整體運營成本降低多少，產能提升多少，它將競爭維度從原來單一的設備參數拉昇到整體運營效率層面。它能為客户創造遠超設備售價的額外價值，所以客户願意支付遠超普通設備的價格。通快的定價基礎，是它為客户創造的效率價值，而不是自身設備的生產成本加上行業平均利潤。按效付費讓通快與客户結成了利益共同體，客户生產效率越高，它的收入也越高，這又驅使它持續創新，確保設備始終處於最佳狀態，因此形成了強大的客户黏性和持續的技術迭代動力。以現定產中的 “現” 指的是現金流，強調圍繞現金流來安排生產，把資金賬算清楚，避免庫存佔用過多資金，確保企業資金鍊安全。在過剩經濟下，現金流比利潤更重要，因為如果利潤只是賬面利潤，對應的是大量庫存和應收賬款，企業早晚會陷入資金困境。而以現定產就是要讓生產運營與現金流相匹配，讓資金活起來，避免產品變成死錢，這是企業抵禦風險、擺脱內卷、實現持續經營的重要保障。它是一種基於生存智慧的經營理念，在市場競爭中，利潤可以是賬面的、未來的，但現金流是真實的、當下的。以現定銷，不要把現金變成應收賬款，這是 “三定三不要” 經營原則的核心要義。這與我講的以現定產其實殊途同歸，兩者都是守護現金流的意思。以現定產需要建立現金流預警機制，實時跟蹤庫存資金佔用、應收賬款回收情況，一旦發現資金緊張，就要及時調整生產計劃。比如，企業設定庫存資金佔用上限與應收賬款週轉天數紅線的核心目的，就是建立有效的生產調節機制：當庫存對應的資金超過上限時，立即減少產量；當回款速度變慢時，就要放緩生產速度，優先消化庫存。通過這些機制，讓以現定產從被動調整變成主動管理，確保企業資金鍊始終安全。作為全球港機市場的龍頭企業，振華重工生產的是價值數以億計的大型港口起重機。由於這類大型裝備製造項目週期長、資金佔用極大，國際通行的做法是按合同總價的一定比例分階段付款。振華重工堅持以現定產模式，採用 “3331” 分階段收款，即簽訂合同後收 30% 作為預付款，生產中期收 30% 作為進度款，交付時收 30% 交貨款，交貨後留 10% 作為質保金。這些前置的、持續流入的現金，是振華重工組織生產活動的血液和指令，其生產計劃與客户的付款節奏緊密掛鈎：預付款到位後，就啓動原材料採購和基礎生產；進度款到賬後，就推進大型結構件的製造與組裝；依次類推，它的生產完全由現金流來驅動和保障。通過這種模式，它成功將項目的大部分資金壓力轉移給客户或客户的銀行，避免因單個項目而揹負鉅額債務。正因如此，它才能同時運作多個大型項目，而不會出現現金流斷裂的致命風險。振華重工的核心競爭力在於不可替代的技術、質量和品牌，這讓客户願意接受嚴格的付款條件。它不需要採取壓低首付款、延長賬期這種損害自身現金流的方式去搶奪訂單，從而跳出了低端裝備製造領域常見的墊資、低價、壞賬的惡性循環。傳統珠寶行業是一個重資產、高庫存的行業。金店往往需要囤積大量黃金珠寶，佔用鉅額資金，而銷售則嚴重依賴品牌溢價和工藝加成，競爭激烈，不少品牌陷入打折促銷的內卷。周大福等品牌推出的按克計價與工費分離的模式，也是一種以現定產模式。黃金本身就是一種硬通貨，具有公開的、國際化的實時牌價。當週大福銷售按克計價的黃金飾品時，這本質上是一場現金與準現金（黃金）的交換。它的利潤不再完全依賴於對黃金本身的投機性囤積和加價，而是來自明確標註的、體現工藝價值的加工費。在這種模式下，它對黃金原材料庫存的依賴性降低，可以靈活根據實時金價和銷售情況調整採購策略，降低因金價波動帶來的庫存貶值風險。企業的核心資產從囤積的黃金轉向了品牌、設計和工藝，這大大優化了現金流結構。這種透明的定價方式，將競爭從模糊的、混亂的折扣銷售引導至更清晰的維度，即工藝設計水平和品牌信譽。這促使行業裏的企業迴歸產品本身價值和運營效率的提升，而不是深陷價格戰之中。周大福的以現定產，將自身業務增長與最佔用現金的原材料囤積相分離，讓現金流更多地與自身的增值服務掛鈎，從而獲得了更強的財務穩定性和更健康的競爭態勢。作為全球工業機器人和數控系統的巨頭，發那科的財務報表最引人注目的特徵之一，就是賬上常年囤積着超過 100 億美元的現金及等價物。這並不是管理層無所作為，而是企業以現定產戰略的主動選擇。製造業一般具有強週期性，發那科將現金儲備視為應對行業寒冬的糧食儲備當經濟下行、訂單減少時，豐厚的現金足以支撐它持續進行高水平的研發投入和人員維繫，等待下一輪景氣週期的到來，而無須通過裁員、降價等破壞企業長期能力的斷臂求生方式渡過危機。當出現顛覆性技術或絕佳的併購機會時，發那科可以隨時動用它的現金儲備進行戰略性投資而無須經歷漫長的融資談判，從而能夠抓住轉瞬即逝的機遇。這種能力本身就是一種強大的競爭優勢。發那科將經營產生的豐厚利潤以現金形式儲存起來，而不是在市場高點時全部投入生產，激進地擴大產能，因為盲目的產能擴張在經濟下行時會成為企業巨大的負擔。發那科的擴大產能決策十分謹慎，始終以不影響現金儲備的安全線為限。它不參與急功近利的市場炒作，也不因短期業績壓力而犧牲產品質量或進行降價促銷，當競爭對手因週期性波動而疲於奔命時，它卻能氣定神閒地繼續攀登技術高峰，用現金的確定性去應對市場的不確定性，實現了真正的反週期發展。△本文摘編自《反內卷：從惡性競爭到價值共創》，宋志平著，機械工業出版社出版發行。